透視母子公司管理

1 透 視母子公司管理 全方位透視母子公司管理 文 /閻同柱 李 鵬 詹正茂 理順關(guān)系，扮好角色 1.母子公司的相互關(guān)系 建立母子公司管理的目的是什么？其 目的就是要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權(quán)利和義務，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢 。明確了這一目的，就不難理清母子公司的關(guān)系。它們的相互關(guān)系主要是： 理順關(guān)系，扮好角色 1.母子公司的相互關(guān)系 建立母子公司管理的目的是什么？其 目的就是要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權(quán)利和義務，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢 。明確了這一目的，就不難理清母子公司的關(guān)系。它們的相互關(guān)系主要是： （ 1）出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔有限責任；對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)， 依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益；按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項，根據(jù)需要，通過集團和公司章程列入重大決策內(nèi)容；依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利，并進行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權(quán)益，出資者收益最大化做出自己應有的貢獻。 （ 2）法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨立行使民事權(quán) 利，承擔民事責任。母公司不是子公司的行政管理機構(gòu)，母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系。母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集 2 團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議，具體明確相互之間的權(quán)利和義務，協(xié)議對雙方均具有約束力。 （ 3）集團公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股公司而言，企業(yè)是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，其母公司是一個具有生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運、實施集團發(fā)展 戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè)。其主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團內(nèi)部的重大事項；推進集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表；統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn)；建立集團的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而作為集團主要成員的子公司，應當服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團整體目標的順利實現(xiàn)。 2 母子公司管理的四大 內(nèi)容 一是界定責權(quán)利，形成決策機制； 二是優(yōu)化資本配置； 三是節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者； 四是計量子公司價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題。 3.母子公司管理的目標 核心目標是“整體持續(xù)價值最大化”； 系統(tǒng)目標是： 整體利益最大化?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標； 3.母子公司管理的目標 核心目標是“整體持續(xù)價值最大化”； 系統(tǒng)目標是： 整體利益最大化?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標； 可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財富最大化和長遠財富最大化，實現(xiàn)控股公司的 可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠利益； 3 組合效應。在各公司之間使生產(chǎn)要素互補以及提高專業(yè)化分工程度，從而提高資源的利用效率，即獲得 1+1 2 的效果； 規(guī)模經(jīng)濟效益?？刂聘嗥髽I(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤； 財務協(xié)同收益。通過規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會計、證券方面的收益，以提高稅后合并收益； 占有市場，減少競爭。靠集團優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率，從而提高對市場的控制能力，提高產(chǎn)品對市場的壟斷性，獲得 更多的超額利潤； 節(jié)約交易費用，減少代理成本。通過處理“委托代理”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費用的支付量； 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應。通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團的規(guī)模和資金實力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； 其他目標。如社會責任、企業(yè)文化、經(jīng)濟穩(wěn)定等。 4.母公司的管理定位 世界各國控股公司的功 能定位有三種選擇模式： 金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。因此，金融型控股公司的母子公司關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也 不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。 戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。其目標是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定 4 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。此外，母公司還 掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務單位（即子公司）的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。 操作型 控股公司。以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一 個業(yè)務負責人的角色，而不是一個多業(yè)務公司老總的角色。如 IBM、 AT T 都屬這類。 5.子公司的定位 在企業(yè)集團理論中，子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法。 1.在母公司戰(zhàn)略中的位置 每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務并隨時關(guān)注未來業(yè)務的機會。 對于核心業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成 功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務機會，評價標準是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索 /特許地位，員工主要為贏家和幻 5 想家，激勵理念以行為 /具體工作為主。 2.業(yè)務類型 子公司分為業(yè)務公司、功能性公司、專業(yè)服務公司。 業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生 產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。 功能性公司如進出口公司、財務公司等，主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。 專業(yè)服務公司如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務公司的原因是 這種服務對業(yè)務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應作為成本中心進行管理。 母子公司管理體制 母子公司管理體制（也叫集團化管理體制）是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。從世界各國的經(jīng)驗看，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一標準，有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循 “有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。 一般而言，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面： 一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致； 二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員； 三是在監(jiān)督和對長期供求作出評價的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。 國內(nèi)外企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使子公 司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。集團總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)， 6 主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務及分配。同時要建立集團服務功能，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，主要應建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網(wǎng)絡(luò)等。 1.母子公司的運行機制 正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說，既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配 權(quán)，從而實施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時，調(diào)動子公司的積極性和主動精神；對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承當起集團成員企業(yè)的義務，服從集團的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團運行機制。 企業(yè)集團的運行機制主要由下列三個方面有機構(gòu)成： （ 1）完善企業(yè)集團的領(lǐng)導機制。由于企業(yè)集團除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂 集團章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團發(fā)展的重大事宜。機構(gòu)的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。機構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負責。對于子公司高級管理人員的考察任免，屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。 （ 2）完善一體化發(fā)展機制。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團，為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要從行動上真正與集團整體發(fā) 展規(guī)劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。 （ 3）完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度?？毓晒径麻L和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表，要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監(jiān)督制 度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴肅追究有關(guān)人員的責任。要建立 7 外派董事、監(jiān)事工作目標責任制，落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制，對業(yè)績突出者應予以重獎，以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)集團的發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量。所謂股權(quán)管理，是指母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作，參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，并擔任董事長職務，要對股東會真正負起維護投資者合法權(quán)益的責任。為了加強對外派董事、監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實外派董事、監(jiān)事 工作責任制，并定期進行述職考核。 2.母子公司管理體制的類型 要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型： (1)集權(quán)經(jīng)營體制 集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷 、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務工作。 從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在 20 世紀 60 年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織 形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對單一，實行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機動的優(yōu)勢。 實行這種管理體制的優(yōu)點是： 有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目； 能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行； 可以增加集團整體競爭能力； 有利于提高集團的決策能力和決策速度； 8 有助于培養(yǎng)集團職工的集體主義和全局觀念。 這種管理體制的缺點是： 不利于調(diào)動子 公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性； 容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮； 造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性； 分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。 例如，某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內(nèi)容： 集團公司的職權(quán)范圍包括： 決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動 (包括合并、分立、解散 )、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。 統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目；統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置和調(diào)整。 統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進步戰(zhàn)略，指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動；對全資和控股子公司財務核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。 對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計、信息等進行歸口管理；建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟責任制。 子公司的職權(quán)范圍包括： 執(zhí)行母公司的生 產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標管理和技術(shù)進步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。 組織實施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，并保證按期完成。 按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產(chǎn)方式，加強經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴格質(zhì)量標準。 財務控制辦法： 集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。 對全資子公司的財務控制辦法是： 集團公司向子公司下達年度經(jīng)營計劃和基建、技術(shù) 改造任務。 集團公司負責核定子公司的資本金，考核評價子公司資產(chǎn)、資金及各項經(jīng)濟指標的完成情況，定期檢查、監(jiān)督子公司的資產(chǎn)運行和財務狀況，審批子公司的年度財務預算方案，審定子公司利潤分配方案，對子公 9 司的計劃財務管理進行業(yè)務指導和監(jiān)督，對其財務收支、經(jīng)理離任、國有資產(chǎn)保值增值進行直接的審計監(jiān)督。 子公司負責確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團公司的經(jīng)濟責任制考核。 子公司與集團公司之間的產(chǎn)品及勞務往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。 子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔保。 子公司向集團公司供應產(chǎn)品的價格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價；子公司向社會銷售產(chǎn)品的價格應執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的價格政策。 子公司對外投資必須報集團公司批準，子公司的投資項目 (不含基本建設(shè) )，投資資金在 50 萬元以上的，須報集團公司審批， 50 萬元以下的，由全資 子公司自行決定，報集團公司備案。 對控股子公司的財務控制辦法是： 集團公司定期審計子公司的財務狀況和收益分配； 子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值； 子公司與集團公司之間的產(chǎn)品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協(xié)商確定； 子公司按規(guī)定向集團公司提供各種報表。 集團的財務紀律：這主要包括以下幾個方面： 統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價格下限。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產(chǎn)品，給集團造成損失，將根據(jù)損失的大小 ，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷售資格。 對于各成員企業(yè)的應收賬款和產(chǎn)成品庫存實行合并考核。 要求各全資子公司和利潤中心按照集團公司規(guī)定的開支范圍掌握制造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。 規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對外投資。如果需要對外投資， 必須由集團審批。 10 ( 2)分權(quán)經(jīng)營體制 這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是： 決定集團的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃； 擬定集團的資金計劃和籌措資金； 決定集團的預算，審批一定限額以上的設(shè)備投資； 制定和調(diào)整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內(nèi)部審計的程序； 確定集團的人事管理的基本 制度和原則； 制定集團各子公司向總部的報告和請示制度； 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進行考核和評價等。 子公司的主要職權(quán)是： 根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進行全面的經(jīng)營管理； 采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標； 編制本單位的預算、成本和利潤計劃； 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格； 制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃； 制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃； 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。 這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實行分權(quán)管理大體可采取四種形式： 按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負盈虧的權(quán)限。 按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負盈虧 的分廠。 按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在總廠 (公司 )下設(shè)供應分公司、制造分公司、銷售分公司等。 11 按地區(qū)分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國外分公司等。 實行這種管理體制可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導從繁忙的日常業(yè)務中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的 適應，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業(yè)應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設(shè)；增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強業(yè)務指導和財務監(jiān)督。 (3)統(tǒng)分結(jié)合體制 這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，集團對整個企業(yè) 的經(jīng)營好壞和盈虧負全責；在經(jīng)營管理職能方面，集團與分廠 (分公司 )則各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力。 目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司經(jīng)營管理共分為三級：第一級為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領(lǐng)導，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。總公司的任務是：制定中長期和年度、季度計劃；接受主要的、大宗的訂貨；分配生產(chǎn)任務；采購和供 應燃料、材料；組織產(chǎn)品銷售；決定總公司所管轄的機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。第二級為制鐵所。它是相互獨立的一級經(jīng)營管理組織，它有一定的財權(quán)和人權(quán)，即對課以下機構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預備金 (相當于設(shè)備投資預算的 5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購置 50 萬日元以下的設(shè)備。這一級有一套比較完整的職能機構(gòu)，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)?。第三級是制造部。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠 (分公司 )為生產(chǎn)第一線。 這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種 體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點： 12 合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限； 應該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)； 應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向； 加強對經(jīng)營管理干部的培訓； 例如，三九集團公司對成員企業(yè)實行法定代表人負責制，并以此為基礎(chǔ)，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 集團公司對企業(yè)法定代表人賦予的權(quán)力有： 擁有重 大投資權(quán)，投資的決策、執(zhí)行、收益處置及投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負責。對外投資超過 100 萬元的，要將投資項目可行性報告等有關(guān)材料上報集團財務部備案； 日常經(jīng)營工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)； 人事管理權(quán)，包括對職工的獎懲權(quán)； 內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置權(quán)； 工資等收入分配權(quán)。 企業(yè)的法定代表人受集團委托，代理集團公司經(jīng)營受委托的企業(yè)資產(chǎn) (包括國有資產(chǎn) )，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團總部對成員企業(yè)一般只負責任命法定代表人。集團為確保責任落實，對成員企 業(yè)的法定代表人實行年薪制。集團總部直接管理二級企業(yè)和按國家標準屬于大中型企業(yè)的法定代表人、其他的分級管理。從 1997 年開始，集團總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規(guī)定了對企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。這種目標管理在給予權(quán)力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。其優(yōu)點在于法定代表人有充分的自主權(quán)，但缺點可能是各企業(yè)追求各自的利益，對整體利益重視不夠。 3.母子公司管理體制 設(shè)計的主要內(nèi)容： （ 1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。 （ 2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。 （ 3）子公司董事選派、考核、管理。 13 （ 4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。 （ 5）對子公司人事、財務權(quán)力的授予。 （ 6）子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。 4子公司的設(shè)計原則 從經(jīng)營的意義上講，集團設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現(xiàn)公司利潤最大化的目標服務。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點，設(shè)立子公司的優(yōu)點是：由于母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經(jīng)營風險。同時，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責任感和經(jīng)營管理的積極性。設(shè)立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發(fā)揮其影響；母公司與子公司各為納稅單位，因而也 存在著重復繳稅的問題。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素： （ 1）根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求，如調(diào)整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。 （ 2）法律規(guī)定，如某些特殊行業(yè)不允許設(shè)立子公司。 （ 3）稅收制度，如考慮合理避稅的問題。 （ 4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。 （ 5）企業(yè)文化背景，通過購并的公司，從經(jīng)濟角度看，應該設(shè)立子公司，但是為了增強并購初期員工的認同感，有的集團就先設(shè)立分公司，經(jīng) 過一段過渡期后再分立為子公司。 5.分類決策，適度分權(quán) 母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)，主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。因此，應當根據(jù)戰(zhàn)略決策集中，適度分權(quán)的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。 對決策職能進行分類后，則依據(jù)集 團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司 14 認可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。 母子公司管理體系 西方學者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為型 (一元結(jié)構(gòu) )、型 (控股結(jié)構(gòu) )和型 (多元結(jié)構(gòu) )三種基本類型。 型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。 型結(jié)構(gòu) 是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性。 型結(jié)構(gòu)是型與型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強調(diào)整體效應的大型公司結(jié)構(gòu)。型公司結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務 部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務的代理人，而不是該公司自身利益的代表。型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。 1.決策層對執(zhí)行層的控制方式的選擇 (一 )按控制方式劃分的管理模式： U 型、 M 型和 H 型 決策層對執(zhí)行層的控制方式因公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同而異，并且有明顯的對應性，因此按產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)劃分的 U 型、 M 型和 H 型三種類型也可作為決策層對執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。 * U 型模式 (見圖 1)。 U 型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。 U 型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。這種結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，控股公司的戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和控制，組織效 15 率較高。但是，由 于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。 U 型模式是一種高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。 這種模式的優(yōu)點有： (1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行； (2)各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。 但隨著公司規(guī)模的擴大和經(jīng)營領(lǐng)域的擴展， U 型模式的缺點也會明顯暴露出來： (1) 難以進行多元化經(jīng)營； (2) 由于職權(quán)集中，風險和責任也往往集中于母公司； (3) 公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。 因此，這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。 * M 型模式 (見圖 2)。 M 型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團。 M 型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。 M 型模式的優(yōu)點有： （ 1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； （ 2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調(diào)、評價 和作出重大決策。 M 型模式的缺點是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。 M 型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。 *H 型模式。 H 型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與 U 型控股公司相似，不同之 16 處一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行統(tǒng)計和監(jiān)督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。單純的 H 型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。但是 H 型結(jié)構(gòu)也可以 與 U 型和 M 型結(jié)合形成混合型控股公司。 這種模式的優(yōu)點是： (1) 各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性； (2) 投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬； (3) 以出資額為限負有限責任，進退自如； (4) 戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。 但其缺點也是明顯的： (l)公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應； (2)由于各子公司對于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往 為避免將利潤交給母公司，而過度地進行投資； (3)戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤。 H 型適應于純粹資本經(jīng)營型公司。 綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點，適應的條件也各不相同。但是從 500 家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看， 50 年代以來，使用 M 型的比例不斷增加，使用 U 型的比例不斷減少，使用 H 型的比例略有減少，這說明 M 型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。 2.控股公司控制方式的選擇 控股公司管理模式的選擇應考慮集團發(fā) 展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點和經(jīng)營者素質(zhì)等因素。一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務領(lǐng)域狹窄，可以選用 U 型結(jié)構(gòu)。如果規(guī)模擴大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面， U 型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴大和經(jīng)營范圍的擴展， U 型結(jié)構(gòu)可能不再適應公司發(fā)展的需要，應逐步向 M 型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。 如果公司規(guī)模擴張是在短時間內(nèi)進行的，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時，可采用 H 型結(jié)構(gòu)。 對于國內(nèi)控股公司來說，由于組建途徑不同，集團的內(nèi)部情況差異 17 很大，所以選擇控股公司管理模式應考慮不同的組建途徑。 依托大型集團公司組建的控股公司，如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營范圍與原集團公司差異不大，可以沿用集團公司原來的管理模式。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M 型結(jié)構(gòu)，或者進一步完善已有的管理模式。 由專業(yè)經(jīng)濟主管部門改制而來的國有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經(jīng)營范圍廣，對市場反應也不很敏感，所以，應該給子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)。相應地，選擇 H 型結(jié)構(gòu)比較合適。但是，控股公司也應逐步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進行資源重組，將關(guān)聯(lián)性較強、能產(chǎn)生協(xié)同效應的企業(yè)合理組合，同時出 售和轉(zhuǎn)讓對控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)，集中資源培育幾個拳頭產(chǎn)品和知名品牌，以此為核心進行多元化經(jīng)營，并實現(xiàn)管理模式由 H 型結(jié)構(gòu)向 M 型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。 由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大，經(jīng)營范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營成敗與控股公司的整體經(jīng)營成果息息相關(guān)，所以可采用 U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴展相應調(diào)整管理模式。 3.控股公司控制重點的選擇 不同控制重點的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務基礎(chǔ)、控股公司所在行業(yè)的成熟程度、對未來的影響程度、決策層對風險 的態(tài)度等因素，如表 1 所示： 表 1 不同控制重點的管理模式的影響因素 選擇控股模式的影響因素 金融型控制公司 戰(zhàn)略型控制公司 操作型控制公司 控股公司核心業(yè)務情況 多種經(jīng)營化程度 高 低 業(yè)務領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度 高 低 業(yè)務的國際化程度 高 低 控股公司行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低 對未來影響程度 較低 較高 較高 領(lǐng)導層對投資風險的敏感度 較低 較高 較高 管理資源的重點 純財務 戰(zhàn)略指導 操作性 指導 子公司管理解決方案 1.母公司對子公司決策影響的 5 種形式 通過股東大會形式。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股 18 東大會，對子公司的經(jīng)營決策實施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司，母公司持股低于 2/3 時，由于子公司股東大會的特殊決議需要 2/3 股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響。 通過子公司董事會形式。股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而重大業(yè)務的決定執(zhí)行在董事會，因此控制董事會十分重要，母公司可通過控制子公司董 事會來施加影響。 通過母公司董事會形式。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響。 通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產(chǎn)生影響。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子 公司的決策中去。 (2)派遣代表董事。董事會只進行重大經(jīng)營業(yè)務決策，而日常執(zhí)行業(yè)務一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務的決定權(quán)。 (3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T。監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責，對子公司經(jīng)營決策有相當影響。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。 2.母公司對子公司的綜合治理 到底采用什么方式才能解決母子公司管理這一難題呢？套用一句俗話，答案恐怕還是采用“綜合治理”。 綜合治理將從“考核、權(quán) 限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務的不同情況進行權(quán)變的設(shè)計。這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。 第一：考核控制 業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現(xiàn)出來。指標可以分為定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處， 5 月份之前打入上海市場等。這些指標，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務完成的好壞，并不好衡量。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有： 市場指標：市場占有率、市場增長率等 19 收益性指標：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。 資產(chǎn)運營效率指標：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 債務風險指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。 第二：權(quán)限控制 權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。 應該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、 擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術(shù)改造和基建。 這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。最嚴的控制可以是不授予這項權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有 5000 萬元以下的對外投資權(quán)限而不需母公司審批。 上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應的規(guī)定。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。一些集團公司，由于這兩個權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計，子公司在不斷 的發(fā)展過程中，盲目地進行對外擴張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。而集團公司對此卻一無所知。到某一天長期積聚的問題開始鏈式反應般的爆發(fā)時，集團公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對外投資、有多少子公司都不甚清楚。這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導致經(jīng)營困境的集團企業(yè)的案例中時有報道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性。 總體來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的 同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應用和松緊度設(shè)計必須審時度勢。 第三：人事控制 人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。在計劃經(jīng)濟體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏，這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式。 20 母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東 大會的代表，負有重大的運營監(jiān)督職責。母公司首先應做好對董事監(jiān)事的選派工作，制定詳細并有操作性的選派標準，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事監(jiān)事。其次，母公司應該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲。沒有相應的制度安排和設(shè)計，外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應有的發(fā)揮。對外派董事監(jiān)事的權(quán)責，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。這樣，從選派控制開始，設(shè)計相應的激勵、考核、獎懲制度，并做好權(quán)責的制定，就可以較好地實行外派董事監(jiān)事的人事控制。在中國企業(yè)的實踐中，這一塊控制是做得最差的，許 多企業(yè)對子企業(yè)的外派董事監(jiān)事，要不從母公司各部門經(jīng)理中挑選，一人負責一家子公司或輪流坐莊，要不就是集中在母公司高層的幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一人身兼數(shù)職。這樣的結(jié)果，往往導致董事監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。 另一類人事控制是對 CEO 和財務負責人的控制。對 CEO 的控制無需諱言，因為 CEO 是子公司的經(jīng)營負責人。對財務負責人的控制也是十分必要的，因為他們是企業(yè)財務活動的負責人。這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。指標體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。 第四：信息控制 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風險。如果母公司對于一個子公司 6 個月來的運營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風險的。 這種信息的溝通可以存在多種途徑。一種是建立子公司 CEO、財務負責人向母公司高管人員的定期述職制度，例如 2 個月述職一次。另一種是在母子公司對應部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務部門向母公司財務部門定期述職。子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門（如集團中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職。審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。大的集團企業(yè)中對子公司開展定期的審計是必須的。 21 對于許多企業(yè)而言，信息控制是十分薄弱的。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。這里一方面是認識上的問題，另一方面也存在 管理基礎(chǔ)薄弱的問題。信息控制的前提，一是要有基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的 IT 硬件平臺，國內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開始利用 IT 技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進行內(nèi)部的信息溝通和交流。例如中國鉆頭行業(yè)的龍頭老大 江鉆股份，雖然地處江漢平原腹地，地理位置較偏，但依靠其自身較強的 IT 技術(shù)和人才，早已在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了內(nèi)部信息平臺，各子公司市場、生產(chǎn)、財務、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進行信息調(diào)閱。所以他們的信息溝通效率很高，也確實起到 了一定的信息控制作用。 上述對這四種控制手段的描述，是從比較嚴格的角度出發(fā)進行了較為全面的說明。實際運作中，在松緊度的把握上應該根據(jù)具體情況作適當?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。具體情況與許多因素有關(guān)：如子公司業(yè)務的產(chǎn)業(yè)特點，是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)；子公司在集團中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)；子公司業(yè)務是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務，是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務；甚至子公司 CEO 的個人領(lǐng)導風格，這些都會影響管理控制的廣度和深度。同時，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶 來管理上的漏洞和風險。 3.母公司對子公司的重點控制 企業(yè)集團的發(fā)展，除了經(jīng)政府行政命令組建的集團之外，最初多是由一項傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務起步，在主業(yè)具備一定的實力后，開始涉足多元化，進而發(fā)展出一些相應業(yè)務的子公司。所以，對于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務，由于已經(jīng)較為成熟，總部對此往往也比較熟悉，一般采取相對寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標少一些、權(quán)限寬度大一些。對于多元化的新興業(yè)務，由于面臨較大的經(jīng)營風險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信 息控制頻繁一些。 在國外的管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點劃分不同的“責任中心”。責任中心是由一名管理者領(lǐng)導的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。責任中心主要分為投資中心、利潤中心、費用中心、成本中心幾類。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的責任中 22 心，它要對成本、利潤和投資收益負責；利潤中心指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責任中心，通常采用利潤預算進行計劃和控制；費用中心是只 發(fā)生費用而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心是只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門。這種責任中心的區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對于不同的責任中心，應該采取不同的控制側(cè)重。 指標控制的考核重點會有較大不同。對于成本中心和費用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應重點對其投入進行考核，所以在指標控制中應著重考慮費用、成本、運營效率等指標，重點是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關(guān)。利潤中心，對其財務表現(xiàn)應同 時考核收入和支出，即以利潤考核為主。投資中心，則重點對其資本收益率進行考核。 以某上市公司 J 公司為例，其主營業(yè)務為專用工具，工具事業(yè)部是其最大的利潤中心，事業(yè)部下管理著兩家異地加工廠。在主業(yè)運行良好的同時， J 公司積極開始了多元化業(yè)務的進程，進軍機械加工、 IT、新材料等領(lǐng)域，已經(jīng)擁有了幾家從事相關(guān)、無關(guān)多元化的子公司。由于工具事業(yè)部是 J 公司傳統(tǒng)業(yè)務中最大的利潤中心，產(chǎn)品經(jīng)營穩(wěn)定，總部高層對該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營經(jīng)驗，所以 J 公司在管理控制中將其視為利潤中心，對其采用較為寬松、重在盈利性 的管控方法。業(yè)績控制以利潤額為主；權(quán)限控制上，特別是在資本性支出、資產(chǎn)處置、產(chǎn)品研發(fā)方向、合同控制等方面給予一定的自由度，事業(yè)部享有一定額度內(nèi)的自主權(quán)；信息控制方面，事業(yè)部的 CEO 和財務經(jīng)理定期向總部述職，每月向總部計劃財務部報送財務報表；人事控制方面，事業(yè)部 CEO 和財務經(jīng)理由總部選派任免考核獎懲，其他高管人員由事業(yè)部 CEO 提名，總部審批備案。 對于另一項多元化業(yè)務 科技孵化器產(chǎn)業(yè)， J 公司對此比較陌生，進入這個行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。所以，在對科技孵化器子公司的定位方面， J 公司將其定位在費 用中心，采用相對嚴格的管理控制模式。業(yè)績控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運行情況，重在控制費用的預算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準，不享有對外投資、擔保和借貸的權(quán)利，入孵項目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計、重要的運行情況可以不定期匯報；人員控制方面， 23 主要控制 CEO 和財務經(jīng)理，由總部選派任免考核獎懲。 在管理控制的過程中，有三個要素是必須引起重視的。 第一是要制定科學合理的控制指 標，保證控制體系有章可循。這一點是很多企業(yè)實際運作中的難題，母子公司在這方面經(jīng)常會陷入互相的博弈，最終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。較好的辦法是首先建立制定指標的公認的規(guī)則，在母子公司之間首先要達成一致。其次在管理過程中，保證基本信息的上下對稱。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認的規(guī)則，母子公司共同來制定指標。 第二是要建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會因為失信帶來整個體系的失效。 第三是完善激勵機制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力 。對于子公司而言，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對子公司的管理控制應逐漸由嚴格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應逐漸放寬，這可以視作對子公司的一種內(nèi)在激勵，以激發(fā)子公司的積極性。同時，在有實現(xiàn)可能的企業(yè)，如民營企業(yè)或股份制企業(yè)，應該積極探討股權(quán)激勵的可能性和實施路徑。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。 考核控制 定量指標 考核子公司的盈利能力： * 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率 = 100% 平均所有者權(quán)益 式中，平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。 * 總資產(chǎn)報酬率 利潤總額 +利息支出 總資產(chǎn)報酬率 = 100% 平均資產(chǎn)總額 總資產(chǎn)報酬率反映子公司運用資產(chǎn)獲取利潤的能力。只要子公司的總資產(chǎn)報酬率高于籌資的資金成本，集團公司就可貸款給其子公司，讓子公司投資于報酬率低于凈資產(chǎn)收益率的項目。 24 * 成本費用利潤率 成本費用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金 創(chuàng)造利潤的效率指標。 利潤總額 成本費用利潤率 = 100% 成本費用總額 式中：成本費用總額 =產(chǎn)品銷售成本 +銷售費用 +管理費用 +財務費用。 考核子公司的償債能力 * 貸款償還率 貸款金額償還率 +貸款合同執(zhí)行率 貸款償還率 = 2 已償還的到期貸款 貸款金額償還率 = 100% 應償還的到期貸款款額 貸款合同執(zhí)行率 = 100% 貸款償還率反映子公司的償債能力及信譽，指標值應為 100%。若低于 100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?，集團公司應采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營者年薪等手段予以懲罰。 * 流動比率 流動資產(chǎn) 流動比率 = 流動負債 * 資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率 負債總額 資產(chǎn)負債率 = 100% 資產(chǎn)總額 負債總額 凈資產(chǎn)負債率 = 100% 所有者權(quán)益 考核子公司運營的效率 25 * 銷售利潤率 產(chǎn)品銷售利潤 銷售利潤率 = 100% 產(chǎn)品銷售收入 通過分析銷售利潤率的升降變動，可促使子公司在擴大銷售的同時，注意改進經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤。 * 全員勞動生產(chǎn)率 經(jīng)營收入總額 全員勞動生產(chǎn)率 = 平均從業(yè)總?cè)藬?shù) 式中：經(jīng)營收入總額包括基本業(yè)務收入、其他業(yè)務收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊員工人數(shù)的平均數(shù)。 * 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 100% 流動資產(chǎn)平均余額 銷售收入 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 100% 平均資產(chǎn)總額 式中：流動資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。還需指出的是，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考核子公司的營運效率時更為重要。因為 集團公司成立財務公司后，一般對成員單位進行流動資金定額控制。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說明子公司的運營效率越高，對集團的貢獻越大。 * 應收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售收入 應收賬款周轉(zhuǎn)率 = 平均應收賬款 式中：平均應收賬款取應收賬款的期初、期末平均值，對于集團內(nèi)部交易形成的應收賬款，若屬于集團指令性計劃范疇的，可予以剔除。 考核子公司發(fā)展的潛力 l 技術(shù)創(chuàng)新投入率 26 技術(shù)創(chuàng)新投入總額 技術(shù)創(chuàng)新投入率 = 100% 凈利潤 式中：（技術(shù)創(chuàng)新投入總額 =新產(chǎn)品開發(fā)費 +設(shè)備更新改造增加額 +從業(yè)人員教育培訓費） 設(shè)備更新改造增加額 =考核期固定資產(chǎn)凈增加額 -考核期固定資產(chǎn)折舊 * 銷售收入增長率 銷售收入增長率反映子公司產(chǎn)品銷售的變動情況，反映子公司在競爭中的地位及發(fā)展?jié)摿Α?技術(shù)創(chuàng)新投入總額 銷售收入增長率 =（ ） 100% 凈利潤 考核子公司對員工吸引力 本期從業(yè)人員 人均收入 人均收入增長率 =（ -1） 100% 上期從業(yè)人員人均收入 式中： 工資總額 +福利費 人均收入 = 全年平均職工人數(shù) 只要該指標大于零，員工的薪金就逐漸增加。但該指標值應小于全員勞動生產(chǎn)率增長率，以維持現(xiàn)有成本水平。 表 2 指標 評分值 標準比率（ %） 行業(yè)最高比率（ %） 最高評分 最低評分 每分比率的差（ %） 盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬 率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 100 150 50 在評價時，將企業(yè)的實際比率填入表內(nèi)，即求出該企業(yè)的實際得分。 表 3 27 指標 實際比率 (1) 標準比率 (2) 差異 (3)=(1)-(2) 每分比率 (4) 調(diào)整分 (5)=(3) (4) 標準計分 (6) 得分 (7)=(5)+(6) 盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 - 100 從計算結(jié)果可以看出，企業(yè)所得分數(shù)越高，經(jīng)營業(yè)績越好。 定性指標 定性指標是用于評價企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等的多方面非計量因素，是對計量指標的綜合補充。通過對定性指標多項因素的分析判斷，是對定量指標進行全面的校驗、 修正和完善，形成企業(yè)效績評價的綜合結(jié)論。定性指標由領(lǐng)導班子基本素質(zhì)等九項定性指標構(gòu)成。 （一）領(lǐng)導班子基本素質(zhì) 領(lǐng)導班子基本素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)在任領(lǐng)導班子的智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，具體包括知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力，團結(jié)協(xié)作能力、組織能力和科學決策的水平等因素。 （二）產(chǎn)品市場占有能力 是指企業(yè)主導產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢等因素決定的占有市場的能力。可以借助企業(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額的比值來加以判斷。 （三）企業(yè)戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標，如完成一項并購或項目的關(guān)鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。 （四）創(chuàng)新能力 研發(fā)效率、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力。 （五）企業(yè)的信息化建設(shè)水平 在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運用的維系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況。 （六）員工素質(zhì)狀況 員工素質(zhì)狀況是指企業(yè)員工的文化水平、道德水平、技術(shù)技能、員工培訓、團隊精神 、組織紀律性、參與企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神 28 等的綜合情況。 （七）技術(shù)裝備更新水平 指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開工及閑置狀況等情況。 （八）企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)的精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實施評價。 （九）長期發(fā)展能力預測 長期發(fā)展能力預測是指從企業(yè)的資本積累狀況、利潤增長情況、資金周轉(zhuǎn)狀況、財務安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護等多個方面，綜合預測企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及 潛力。 財務控制 1.財務管理集權(quán)化的條件 母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進行。在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務的集權(quán)管理。 （ 1）對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。在企業(yè)集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務人員的人事關(guān)系、工資關(guān) 系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。以某集團為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務科。這種設(shè)置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。 （ 2）統(tǒng)一財務會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強 的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機 29 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。 2.強有力的集權(quán) （ 1）現(xiàn)金管理 資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務管理的中心 ，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。 *銀行帳戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團實行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來，結(jié)算 中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。 *現(xiàn)金預測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時找出 原因，以便采取糾正措施。 *籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結(jié)合，并與集團的