工程項目中的精細化管理研究論文.doc

iii基于綜合指數(shù)評價法的商業(yè)銀行服務(wù)創(chuàng)新評價 摘要建筑行業(yè)受市場競爭的影響，形成了施工企業(yè)競相壓價惡性競爭的“怪圈”。由此，工程項目施工精細化管理日益受到重視。與此同時，隨著我國宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策的逐步深入以及建筑企業(yè)成本的不斷提高，精細化管理已經(jīng)成為企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵所在。本文淺析了如何以提高經(jīng)濟效益為中心，積極創(chuàng)新內(nèi)部管理機制，構(gòu)筑科學(xué)管理體系，強化合同管理，有效地推進項目精細化管理，提高工程項目管理水平，增強建筑企業(yè)的核心競爭力。關(guān)鍵詞：工程項目，精細化管理，競爭力，發(fā)展abstractbecause of the impact of market competition of construction industry，there is a vicious race among construction enterprises to keep the prices downtherefore，increasing attention is paid to the delicacy management of construction project. at the same time, with the gradual deepening of economic objective adjustment and control polices in china and the coming of high-cost times of enterprise，the delicacy management has become the key to the management success of enterprise. this paper discusses how to take the enhancement of economic benefits as its center, actively innovates inside management system，establishes scientific management system, and strengthens contract management so that it effectively promotes the delicacy management of project, improve the level of project management and enhance the core competence.key words: construction project, delicacy management, competence, development目錄摘要iabstractii1 前言11.1 選題背景11.2 文獻綜述11.3 本文主要研究內(nèi)容和意義42 工程項目精細化管理的基本概述52.1 精細化管理的定義及其解析52.2 精細化管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用52.3 工程項目精細化管理的目標(biāo)和意義62.4工程項目精細化管理體系建立的前提和基礎(chǔ)62.5 工程項目精細化管理體系的概念和主要內(nèi)容73 工程項目精細化管理的運行現(xiàn)狀83.1 工程項目精細化管理的運行現(xiàn)狀83.2 工程項目精細化管理存在的問題84 完善工程項目精細化管理的對策建議114.1 工程項目管理機制及體系中的精細化管理114.2 工程項目施工過程中的精細化管理114.3 工程項目中人力資源的精細化管理145 結(jié)論與展望16參考文獻17致謝19iii工程項目中的精細化管理研究 201 前言1.1 選題背景當(dāng)前，金融風(fēng)暴席卷全球，實體經(jīng)濟受到嚴重沖擊，市場競爭更趨激烈，在此外部市場嚴峻的形勢下，國內(nèi)企業(yè)本身原有的管理制度和粗放型的管理模式已越來越難以適應(yīng)當(dāng)前激烈競爭的市場以及可持續(xù)發(fā)展的要求，企業(yè)原有的粗放型管理模式給企業(yè)帶來的風(fēng)險越來越難以同先進的管理理念和管理方法形成共同的價值觀。尤其是對建筑企業(yè)來講，在激烈的市場競爭、低價中標(biāo)已成為趨勢的形勢下，梳理和完善建筑企業(yè)的各項管理制度，盡快形成統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度和辦法，從企業(yè)內(nèi)部通過精細化管理，把企業(yè)各項管理成本降到最低點，就是一種價值。建筑企業(yè)需要通過精細化管理，提高員工的管理能力，提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力，使國內(nèi)建筑企業(yè)的市場份額不斷擴大，從而提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。因此講，推進良好的精細文化必將會給建筑企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟價值，并在一定程度上有力支撐國內(nèi)建筑企業(yè)健康、持續(xù)的科學(xué)發(fā)展。1.2 文獻綜述管理是企業(yè)永恒的主題，管理的好與壞決定企業(yè)的成敗。近年來，國內(nèi)企業(yè)紛紛要在企業(yè)內(nèi)部實行精細化管理，這到底是一種什么樣的管理呢？ 精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質(zhì)，克服惰性、控制企業(yè)滴漏，強化鏈接，協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。也就是說，精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變。精是精湛、精益求精，細是細節(jié)、最小的工作單元，”細”是精細化的必經(jīng)的途徑，“精”是精細化的自然結(jié)果。精細化是一種意識，是一種觀念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化，精細化管理是企業(yè)管理理念上的轉(zhuǎn)變。在理論上講，現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)將企業(yè)管理分為三個層次，第一層次是人治管理；第二層次是法治管理，而法治管理又有兩個階段，低階段和高階段。低階段為崗位責(zé)任制，高階段為精細化管理；第三層次是人本管理，人本管理也有兩個階段，即低階段和高階段。低階段為文化管理，高階段為自主管理。因此，精細化管理是法治管理向人本管理的過渡，精細化管理是文化管理的前提和基礎(chǔ)，文化管理是精細化管理的“升華”，精細化管理是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，是不可逾越的一個階段。 目前，我國多數(shù)企業(yè)尚處于崗位責(zé)任制管理階段，只有少數(shù)企業(yè)才進入精細化管理階段，而在建筑施工領(lǐng)域，更是遠遠沒有達到西方企業(yè)管理的精細化程度，往往習(xí)慣于粗放式或者定性的管理，數(shù)據(jù)化或者事例化的管理則相對難以接受，為此要浪費很多原本可以創(chuàng)造更多價值的時間與資源。近幾年來，國內(nèi)幾大建筑企業(yè)借助著改革開放的大背景以及奧運會、世博會的相繼舉辦，紛紛在土建、安裝等建筑領(lǐng)域取得了優(yōu)異的市場業(yè)績，但回過頭我們冷靜地思考一下，這輝煌的業(yè)績背后，固然有企業(yè)自身實力不斷提高的因素，但更多的決定性因素卻是以奧運會及世博會場館建設(shè)為代表的一系列市場機遇。我們說，市場業(yè)績決定于企業(yè)競爭力，國內(nèi)建筑企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢就在于其立足本土的品牌效應(yīng)及其背后深厚積累的人脈資源。然而由市場機遇帶來的巨大發(fā)展卻往往會讓管理者忽視對基礎(chǔ)管理的重視，在積極追求經(jīng)營承接任務(wù)量的同時，對企業(yè)的發(fā)展缺乏理性分析，更多的依靠非常規(guī)操作來獲得企業(yè)效益，往往掩蓋了企業(yè)基礎(chǔ)管理的巨大不足。我國企業(yè)開始按現(xiàn)代化管理的時間非常之短，在企業(yè)管理方面，我國企業(yè)文化的威力也沒有真正發(fā)揮出來，文化制勝畢竟需要較長的時間進行文化建設(shè)?，F(xiàn)階段企業(yè)的成功向管理的成功邁進，向管理要效益，向管理要利潤，即通過完善管理，充分挖掘內(nèi)部潛力，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有資源的效能而產(chǎn)生更大的利潤。精細化管理是現(xiàn)階段企業(yè)的英明抉擇，而其作為科學(xué)發(fā)展觀的具體體現(xiàn)，也是企業(yè)取得更大的成就、持續(xù)成長的必由之路。我們講科學(xué)發(fā)展觀，發(fā)展是毫無疑問的，問題是如何發(fā)展，如何判斷、評價發(fā)展，是否真正達到科學(xué)的發(fā)展？現(xiàn)階段國內(nèi)建筑企業(yè)缺的不是核心競爭力，缺的是基礎(chǔ)競爭力，更多的由市場機遇帶來的發(fā)展很容易讓我們放松警惕，從而延誤提升自身基礎(chǔ)管理能力的時機。國內(nèi)建筑企業(yè)基礎(chǔ)管理的各項規(guī)章制度從理論上已經(jīng)比較健全，但制度更多的僅僅停留于紙面上，執(zhí)行力很成問題，關(guān)鍵是人的問題。將管理意識的內(nèi)化于心，外化于行，目的在于全面提升企業(yè)的管理水平，彌補地質(zhì)資源的嚴重不足，來增強企業(yè)的綜合實力，提高每位員工的執(zhí)行力和效率，實現(xiàn)公司“健康、有為、長壽”的愿景。由于精細化管理工作剛剛開始，必須以現(xiàn)有管理制度和企業(yè)標(biāo)準為基礎(chǔ)，實施精細化管理給員工會增加成倍的工作量，在工資待遇不會提高的情況下，勢必會造成很多員工的反感；精細化管理又是一種新的管理模式，員工抵制情緒比較大，所以要加強宣傳教育和培訓(xùn)，充分利用公司的生產(chǎn)會、簡報、宣傳欄、員工手冊等方式進行有效的宣傳教育，讓員工認識到精細化管理給企業(yè)帶來的好處，激發(fā)和調(diào)動員工工作積極性，進一步提高工作效率，讓員工牢固樹立精細化管理意識，直至深入人心，管理理念得到轉(zhuǎn)變。當(dāng)前的建筑行業(yè)市場競爭激烈，對手性質(zhì)不一，投標(biāo)方式各異，但總的來說，低價中標(biāo)趨勢明顯，經(jīng)營利潤極度壓縮，合同付款條件苛刻，施工企業(yè)往往面臨效益與資金的雙重風(fēng)險。而國內(nèi)建筑企業(yè)普遍遭遇的情況是內(nèi)部運營成本居高不下，經(jīng)濟運行的質(zhì)量不高，管理手段的科學(xué)性及技術(shù)性不強，制度的執(zhí)行力更是難以保證。而且，因受到國內(nèi)市場的局限性以及全球金融危機的影響，前些年的良好市場機遇不復(fù)存在，國內(nèi)許多建筑企業(yè)的決策層紛紛及時提出了諸如“走出去”的戰(zhàn)略決策以及各種企業(yè)轉(zhuǎn)型要求。例如，由施工生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型、由地方性向全國性型企業(yè)轉(zhuǎn)型、由管理粗放型向掛你精細化轉(zhuǎn)型、由人才低層次單一型向人才高層次復(fù)合型的轉(zhuǎn)型的具體戰(zhàn)略決策等。然而，由于外地環(huán)境不可確定性，施工資源調(diào)配的不適應(yīng)性、管理制度不配套等等不利因素，都從客觀上要求國內(nèi)建筑企業(yè)具備較之以往更加先進且科學(xué)的管理手段。而其中，通過增強精細管理能力，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，在確保經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)效益得到同步增長，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的保障。項目的經(jīng)濟運行，講的就是一個“開源節(jié)流，資金到位”，其主要內(nèi)容有諸如：對外結(jié)算、成本控制和資金管理。先說對外結(jié)算。隨著近年來國內(nèi)建筑企業(yè)將結(jié)算工作的重心逐步下移，結(jié)算工作的質(zhì)量也有明顯下降，原因有很多，但其中一個主要因素就在于項目部對預(yù)算工作的忽視。預(yù)算是項目結(jié)算的第一步，預(yù)結(jié)算工作量統(tǒng)計的完整性、準確性直接關(guān)系到結(jié)算的成功與否，強調(diào)預(yù)算工作，就是從結(jié)算的基礎(chǔ)工作做起，從源頭抓起。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以各自工程管理部們制定的施工預(yù)算管理辦法為基準，結(jié)合當(dāng)前工程項目實施的具體情況，完善和加強預(yù)算管理工作。針對預(yù)算的及時性、完整性以及準確性分別制定詳細的管理細則，通過強調(diào)預(yù)算的電子版本收集，來確保預(yù)算的可追溯性，通過強調(diào)計算式的必要性來保證工作量統(tǒng)計的準確性。精細化管理要求“從基本制度抓起，從公司的短處抓起”，我們說，對外結(jié)算工作的精細化，就在于預(yù)算的精細化。再說成本控制，無論是月結(jié)工作量審核也好，同步分析表也好，這些都是成本控制的手段，其目的是通過合同履約過程中真實數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，來暴露問題，反映問題，最終解決問題，而不是拼湊數(shù)據(jù)，掩蓋漏洞。因此，月結(jié)核算質(zhì)量的好壞不在于表面數(shù)據(jù)是否好看，而在于報表數(shù)據(jù)的真實性和準確性。隨著國內(nèi)幾大建筑企業(yè)的逐步整體上市，以及建造合同核算制度的逐步實行，市場對上市建筑企業(yè)的項目利潤情況也會更加關(guān)注。作為項目成本控制的源頭和基礎(chǔ)，項目經(jīng)濟師要正確理解月結(jié)核算制度的目的和意義，而不是當(dāng)作應(yīng)付的工作。因此，加強成本控制管理的落實，重點就在于月結(jié)數(shù)據(jù)真實性的檢查和監(jiān)督，精細化管理的精髓就在于過程，在于細節(jié)，這一管理精神在成本控制上尤其突出。 第三，資金管理?，F(xiàn)代社會，資金對一個企業(yè)的重要性日益增加，尤其是在當(dāng)前國際金融危機的大背景下，現(xiàn)金流的穩(wěn)定對一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展尤為關(guān)鍵。隨著企業(yè)內(nèi)部資源種類愈來愈豐富，同時市場也對建筑企業(yè)的資金運作提出了更高的要求。有的項目施工周期短，資金峰值高，行業(yè)限制多，付款條件苛刻，量小，點多，對資金的要求超出了常規(guī)。在這樣情況下，首先要在合同條款的談判中堅持原則，對于一些資金高風(fēng)險的項目要勇于說“不”，對一些投入資金多，但“回報”豐厚的項目，要發(fā)揮企業(yè)本身的綜合統(tǒng)籌優(yōu)勢，對資金的流向提前預(yù)測，過程中嚴格控制，事后及時回籠資金。資金管理，貫穿于合同支付條款的談判，直到質(zhì)保金的收取完成，其精細化體現(xiàn)在管理的全過程性，只有每個步驟都嚴格執(zhí)行企業(yè)相關(guān)財務(wù)制度，靈活運用資金收取的激勵措施，提高項目實施主體的資金敏感度，才能確保企業(yè)整體的資金穩(wěn)健和平衡。當(dāng)然，再好的制度如果缺乏足夠的執(zhí)行力，也只能是空中樓閣，看上去很美。所以，精細化管理能否真正體現(xiàn)，經(jīng)濟運行的質(zhì)量能否實質(zhì)性提高，關(guān)鍵還在于是否有合適的考核和激勵制度作為輔助手段。而考核制度本身的不完善、不具體，針對性和操作性不強，也是基礎(chǔ)管理缺乏精細化的一個表現(xiàn)。所有好的管理辦法，都需要人來完善，只有通過合適的制度充分發(fā)揮管理者的能力，才能讓各種管理辦法發(fā)揮效力，從而達到科學(xué)管理的目的。 總結(jié)：精細化管理是企業(yè)追求完美和實現(xiàn)卓越的過程，是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)成為一個基業(yè)常青的百年老店的必然選擇。企業(yè)競爭莫過于精細，成功更在于細節(jié)，細節(jié)決定成敗。精細化管理是精在事前，細在過程，細節(jié)管理，精益求精，只有達到了管理理念的轉(zhuǎn)變，精細化管理的時代才能到來。1.3 本文主要研究內(nèi)容和意義本文由五大章組成，第一章主要分析本文的研究背景及意義，介紹了工程項目精細化管理的研究現(xiàn)狀并加以總結(jié)，指出現(xiàn)有研究的不足之處。第二章為本文的理論基礎(chǔ)，主要對工程項目精細化管理進行了總體概述，介紹了精細化管理的定義及其在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用情況，從而進一步引申出工程項目中的精細化管理概念、其建立的前提基礎(chǔ)以及主要內(nèi)容。第三章，對工程項目精細化管理的運行現(xiàn)狀做出具體論述，從而引申出工程項目精細化管理中存在的問題。第四章是本文的主體部分，針對工程項目精細化管理存在問題尋求有效地措施，提出合理的對策建議。第五部分是結(jié)論和展望，在總結(jié)前文研究的基礎(chǔ)上，也提出了未來研究的方向。在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，工程項目管理離不開精細化管理。特別是在當(dāng)前建筑市場的激烈競爭條件下，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)的利潤變得越來越有限，無形之中逐步進入了微利時代，因此施工企業(yè)中的每個項目部必須強調(diào)精細化管理，從廣種薄收向精耕細作的轉(zhuǎn)變，對于施工企業(yè)來說實際上就是從機會市場向素質(zhì)市場的轉(zhuǎn)變，從而提高獲利能力和競爭力。因此，在工程項目中實施精細化管理對建筑施工企業(yè)來說是提升競爭力的突破口，工程項目精細化管理勢在必行。本文以建筑施工企業(yè)在當(dāng)前激烈的市場競爭形勢下經(jīng)營管理為出發(fā)點,探索分析企業(yè)實施工程項目精細化管理的重要性和必要性,逐層論述企業(yè)應(yīng)該如何開展進行工程項目精細化管理,運用精細化管理策略來提升企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)又好又快、健康可持續(xù)發(fā)展,從而為建筑施工企業(yè)實施工程項目精細化管理提供借鑒。 2 工程項目精細化管理的基本概述2.1 精細化管理的定義及其解析管理是企業(yè)永恒的主題，管理的好與壞決定企業(yè)的成敗。近年來，國內(nèi)企業(yè)紛紛要在企業(yè)內(nèi)部實行精細化管理，這到底是一種什么樣的管理呢？ 精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質(zhì)，克服惰性、控制企業(yè)滴漏，強化鏈接，協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。也就是說，精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變。精是精湛、精益求精，細是細節(jié)、最小的工作單元，”細”是精細化的必經(jīng)的途徑，“精”是精細化的自然結(jié)果。精細化是一種意識，是一種觀念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化，精細化管理是企業(yè)管理理念上的轉(zhuǎn)變。精細化管理作為一種意識、理念和認真的態(tài)度,也是一種精益求精的文化。其實,早在春秋時期思想家老子就提出:“天下大事作于細”的觀念。20世紀50年代日本企業(yè)提出了精細化的管理理念,西方在20世紀90年代開始盛行。它借鑒和傳承了泰勒的科學(xué)管理、w.愛德華茲戴明的為質(zhì)量而管理和豐田生產(chǎn)方式等理論。 目前,作為一種管理理念和管理技術(shù),精細化管理已經(jīng)成為激烈市場競爭中決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。因此,深入研究企業(yè)精細化管理,有利于企業(yè)不斷提升管理水平,提高企業(yè)效益,增強競爭能力,從而在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。在理論上講，現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)將企業(yè)管理分為三個層次，第一層次是人治管理；第二層次是法治管理，而法治管理又有兩個階段，低階段和高階段。低階段為崗位責(zé)任制，高階段為精細化管理；第三層次是人本管理，人本管理也有兩個階段，即低階段和高階段。低階段為文化管理，高階段為自主管理。因此，精細化管理是法治管理向人本管理的過渡，精細化管理是文化管理的前提和基礎(chǔ)，文化管理是精細化管理的“升華”，精細化管理是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，是不可逾越的一個階段。目前，我國多數(shù)企業(yè)尚處于崗位責(zé)任制管理階段，只有少數(shù)企業(yè)才進入精細化管理階段。2.2 精細化管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用我國企業(yè)開始按現(xiàn)代化管理的時間非常之短，在企業(yè)管理方面，我國企業(yè)文化的威力也沒有真正發(fā)揮出來，文化制勝畢竟需要較長的時間進行文化建設(shè)?，F(xiàn)階段企業(yè)的成功向管理的成功邁進，向管理要效益，向管理要利潤，即通過完善管理，充分挖掘內(nèi)部潛力，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有資源的效能而產(chǎn)生更大的利潤。精細化管理是現(xiàn)階段企業(yè)的英明抉擇，而其作為科學(xué)發(fā)展觀的具體體現(xiàn)，也是企業(yè)取得更大的成就、持續(xù)成長的必由之路。我們講科學(xué)發(fā)展觀，發(fā)展是毫無疑問的，問題是如何發(fā)展，如何判斷、評價發(fā)展，是否真正達到科學(xué)的發(fā)展？現(xiàn)階段國內(nèi)建筑企業(yè)缺的不是核心競爭力，缺的是基礎(chǔ)競爭力，更多的由市場機遇帶來的發(fā)展很容易讓我們放松警惕，從而延誤提升自身基礎(chǔ)管理能力的時機。國內(nèi)建筑企業(yè)基礎(chǔ)管理的各項規(guī)章制度從理論上已經(jīng)比較健全，但制度更多的僅僅停留于紙面上，執(zhí)行力很成問題，關(guān)鍵是人的問題。將管理意識的內(nèi)化于心，外化于行，目的在于全面提升企業(yè)的管理水平，彌補地質(zhì)資源的嚴重不足，來增強企業(yè)的綜合實力，提高每位員工的執(zhí)行力和效率，實現(xiàn)公司“健康、有為、長壽”的愿景。由于精細化管理工作剛剛開始，必須以現(xiàn)有管理制度和企業(yè)標(biāo)準為基礎(chǔ)，實施精細化管理給員工會增加成倍的工作量，在工資待遇不會提高的情況下，勢必會造成很多員工的反感；精細化管理又是一種新的管理模式，員工抵制情緒比較大，所以要加強宣傳教育和培訓(xùn)，充分利用公司的生產(chǎn)會、簡報、宣傳欄、員工手冊等方式進行有效的宣傳教育，讓員工認識到精細化管理給企業(yè)帶來的好處，激發(fā)和調(diào)動員工工作積極性，進一步提高工作效率，讓員工牢固樹立精細化管理意識，直至深入人心，管理理念得到轉(zhuǎn)變。2.3 工程項目精細化管理的目標(biāo)和意義項目管理精細化是現(xiàn)代工程項目成功完成的必然要求和必要途徑，是實現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、進度、成本等各項管理目標(biāo)實現(xiàn)的必由之路，是管理上的進步和完善。工程項目精細化管理，就是按照系統(tǒng)論的觀點，對涉及工程的各種因素實施全過程嚴格的無縫隙管理，形成一環(huán)扣一環(huán)的管理鏈，嚴格遵守技術(shù)規(guī)范和操作規(guī)程，優(yōu)化各工序施工工藝，克服各個細節(jié)質(zhì)量缺陷。從而實現(xiàn)對整個項目規(guī)范化、流程化和精細化的全方位管理，形成整體工程高質(zhì)量。由管理精細化到施工精細化再到項目精細化。項目精細化管理貫穿在項目計劃、執(zhí)行與監(jiān)控的全過程。項目計劃、執(zhí)行與監(jiān)控，三者相互影響、相互聯(lián)系、相互制約。精細、高質(zhì)量的項目計劃是實現(xiàn)項目管理精細化的基礎(chǔ)，項目執(zhí)行與監(jiān)控的精細化的具體體現(xiàn)。精細化的項目計劃只有通過精細化的項目執(zhí)行與監(jiān)控過程才能得到最終的成功地實現(xiàn)。實現(xiàn)工程項目管理精細化的最終目的是建立一套科學(xué)合理的項目管理機制。提升項目的整體執(zhí)行力，提高項目的實施質(zhì)量，有效控制工程進度和資金的使用，有效地提高企業(yè)的項目運營管理能力，創(chuàng)造精品工程。所以說，構(gòu)建工程項目精細化管理體系是實現(xiàn)工程項目管理由傳統(tǒng)粗放式管理向現(xiàn)代精細化管理轉(zhuǎn)交的必經(jīng)途徑。2.4 工程項目精細化管理體系建立的前提和基礎(chǔ)一是要正確把握精細化管理的內(nèi)涵，對其重要意義和作用有一個全面深入的認識，明確精細化管理工作的實質(zhì)要求，建立實行、推動、協(xié)調(diào)、監(jiān)督精細化管理工作開展的組織保障、政策保障和機制保障體系。二是要在觀念上提高認識，充分認識到項目管理精細化的重要性和必要性，高度重視、增強做好精細化管理工作的主動性，在方法上多下工夫，措施上狠抓落實、積極實踐，切實把精細化管理工作做到實處。在公司內(nèi)部形成一個自上而下積極引導(dǎo)和自下而上自覺響應(yīng)的常態(tài)式良性循環(huán)的管理模式。三是要加強管理的互動性。在管理理念、管理手段和管理目標(biāo)上勇于創(chuàng)新，力求管理方法手段多樣化，增強員工隊伍橫向之間和縱向之間的溝通、交流與互動。2.5 工程項目精細化管理體系的概念及主要內(nèi)容精細化管理體系是一個科學(xué)的體系。工程項目精細化管理就是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要日標(biāo)的管理方式，是管理活動現(xiàn)代化的科學(xué)體系?，F(xiàn)代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有-三個層次：第一個層次是規(guī)范化。第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理是科學(xué)化管理的最重要組成部分，它是完整的體系。這個體系應(yīng)該包括：組織體系；規(guī)則體系和執(zhí)行體系。工程項目精細化管理體系的主要內(nèi)容包括四個方面：思考系統(tǒng)化、工作細化、工作量化以及業(yè)務(wù)優(yōu)化。思考系統(tǒng)化。要有全局意識和大局意識。兼顧企業(yè)長遠利益與眼前利益，以提升管理效率為目的進行流程的標(biāo)準化、規(guī)范化完善。同時堅持持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新。工作細化。要科學(xué)、精確的定位。突出工作重點，合理設(shè)定工作目標(biāo)，制訂詳細計劃把管理目標(biāo)層層分解，每一項工作落實到人，專項工作專人負責(zé)，管理過程“精、細、嚴、準、實”，執(zhí)行講究標(biāo)準化、規(guī)范化、程序化；提高執(zhí)行力度，做到每天每周每月按計劃安排開展工作，按規(guī)章制度嚴格執(zhí)行：要分析和認識事物的本質(zhì)，了解發(fā)生事情的原因，及時采取有針對性的措施。實現(xiàn)工程項目管理安全、質(zhì)量、進度、費用的四統(tǒng)一。（1）職能和崗位劃分要細化。制定和實行崗位責(zé)任制(包括管理責(zé)任和安全生產(chǎn)責(zé)任制等)，力求做到最細、最健全、權(quán)責(zé)劃分明確到位。（2）目標(biāo)的分解和落實要細化。要求制定的每一個戰(zhàn)略、決策、目標(biāo)、任務(wù)、計劃、指令都層層分解逐條聯(lián)系，具體落實到人頭，有利于實施與考核。（3）制度編制和實施要細化。要形成一套既體現(xiàn)出精細化內(nèi)涵又切合安全生產(chǎn)特點的制度，以制度為保證，以制度抓考核，以制度促激勵。（4）考核開展要細化?？己俗龅蕉繙蚀_、考核及時、獎懲兌現(xiàn)。工作量化。必須用量化的指標(biāo)去衡量臺檢驗工作目標(biāo)與計劃。量化指標(biāo)一定要落實責(zé)任人和完成周期，落實檢查和考核。業(yè)務(wù)優(yōu)化。優(yōu)化資源配置、優(yōu)化工作流程、優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化監(jiān)督考核，確立降本優(yōu)化的指標(biāo)。3 工程項目精細化管理的運行現(xiàn)狀3.1 工程項目精細化管理的運行現(xiàn)狀當(dāng)前的建筑行業(yè)市場競爭激烈，對手性質(zhì)不一，投標(biāo)方式各異，但總的來說，低價中標(biāo)趨勢明顯，經(jīng)營利潤極度壓縮，合同付款條件苛刻，施工企業(yè)往往面臨效益與資金的雙重風(fēng)險。而國內(nèi)建筑企業(yè)普遍遭遇的情況是內(nèi)部運營成本居高不下，經(jīng)濟運行的質(zhì)量不高，管理手段的科學(xué)性及技術(shù)性不強，制度的執(zhí)行力更是難以保證。而且，因受到國內(nèi)市場的局限性以及全球金融危機的影響，前些年的良好市場機遇不復(fù)存在，國內(nèi)許多建筑企業(yè)的決策層紛紛及時提出了諸如“走出去”的戰(zhàn)略決策以及各種企業(yè)轉(zhuǎn)型要求。例如，由施工生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型、由地方性向全國性型企業(yè)轉(zhuǎn)型、由管理粗放型向掛你精細化轉(zhuǎn)型、由人才低層次單一型向人才高層次復(fù)合型的轉(zhuǎn)型的具體戰(zhàn)略決策等。然而，由于外地環(huán)境不可確定性，施工資源調(diào)配的不適應(yīng)性、管理制度不配套等等不利因素，都從客觀上要求國內(nèi)建筑企業(yè)具備較之以往更加先進且科學(xué)的管理手段。而其中，通過增強精細管理能力，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，在確保經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)效益得到同步增長，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的保障。然而目前，我國多數(shù)企業(yè)尚處于崗位責(zé)任制管理階段，只有少數(shù)企業(yè)才進入精細化管理階段，而在建筑施工領(lǐng)域，更是遠遠沒有達到西方企業(yè)管理的精細化程度，往往習(xí)慣于粗放式或者定性的管理，數(shù)據(jù)化或者事例化的管理則相對難以接受，為此要浪費很多原本可以創(chuàng)造更多價值的時間與資源。近幾年來，國內(nèi)幾大建筑企業(yè)借助著改革開放的大背景以及奧運會、世博會的相繼舉辦，紛紛在土建、安裝等建筑領(lǐng)域取得了優(yōu)異的市場業(yè)績，但回過頭我們冷靜地思考一下，這輝煌的業(yè)績背后，固然有企業(yè)自身實力不斷提高的因素，但更多的決定性因素卻是以奧運會及世博會場館建設(shè)為代表的一系列市場機遇。我們說，市場業(yè)績決定于企業(yè)競爭力，國內(nèi)建筑企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢就在于其立足本土的品牌效應(yīng)及其背后深厚積累的人脈資源。然而由市場機遇帶來的巨大發(fā)展卻往往會讓管理者忽視對基礎(chǔ)管理的重視，在積極追求經(jīng)營承接任務(wù)量的同時，對企業(yè)的發(fā)展缺乏理性分析，更多的依靠非常規(guī)操作來獲得企業(yè)效益，往往掩蓋了企業(yè)基礎(chǔ)管理的巨大不足。3.2 工程項目精細化管理所存在的問題對我國的很多企業(yè)來說，要實現(xiàn)精細化管理還只是一種空談。許多工程項目連最基本的管理都不具備，工程現(xiàn)場混亂，材料浪費。人員素質(zhì)低下等等。先將我國工程項目管理過程中存在的主要問題總結(jié)歸納為以下幾點：3.2.1 組織管理問題（1）管理組織機構(gòu)設(shè)置缺乏合理性。要保證管理工作沿著既定的目標(biāo)前進，一個完善、高效、嚴密的管理組織起著決定性作用，它可以使員工為實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，按照其相應(yīng)的管理崗位在工作中進行分工協(xié)作。但我國建筑企業(yè)，施工項目的管理組織不夠精干和高效。首先，企業(yè)與項目部之間責(zé)權(quán)利范圍不明晰，中級管理層多頭領(lǐng)導(dǎo)，崗位分工不明確、關(guān)系不清晰，導(dǎo)致部門與崗位之間扯皮推諉，易形成管理中的盲點，影響成本管理職能的發(fā)揮；其次，項目部機構(gòu)龐大，勞動生產(chǎn)率不高。由于工程項目是按作業(yè)程序施工，各個工序相互銜接，機構(gòu)龐大就會增加由于崗位間的職責(zé)交點而產(chǎn)生相互推諉的風(fēng)險，影響整體項目管理功能，同時機構(gòu)龐大加大了工資、福利、津貼等的開支，增加了施工項目成本，減少企業(yè)利潤。（2）作業(yè)組織缺乏科學(xué)性和合理性。項目的施工過程是由各個工序組合而成，有的工序必須按照時間順序進行，有的工序可以安排并行作業(yè)，在同一時間不同的工種完成相同的或不同的工序，這樣可以大大縮短工期，但我國建筑企業(yè)，尤其是中小型建筑企業(yè)，項目管理方法比較落后，不能運用科學(xué)的方法來安排施工作業(yè)，最大程度的發(fā)揮并行作業(yè)的優(yōu)勢；另一方面，我國建筑施工企業(yè)長期處于粗放式管理方式，普遍存在經(jīng)驗管理，對各個工作環(huán)節(jié)時間的計算不夠精確，工作銜接不流暢，造成時間上的浪費，例如廠房建好了，設(shè)備卻遲遲不來，材料和設(shè)備早就進來了，由于土建進度慢而無法使用和就位安裝，這些都會造成施工項目成本的增加。3.2.2 人員素質(zhì)問題（1）全員成本管理意識淡薄。我國建筑企業(yè)施工項目的成本管理停留在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、成本管理人員等少數(shù)人的層面，沒有傳遞到項目部全體員工，更沒有形成全員參與成本管理的意識，相當(dāng)多數(shù)的職工成本管理意識淡薄，既沒有成本控制的原動力，也沒有壓力。有些項目的項目經(jīng)理簡單的將成本管理歸責(zé)于項目的成本管理主管或者是相關(guān)財務(wù)部門，和施工人員沒有關(guān)系，技術(shù)員就只要負責(zé)技術(shù)，質(zhì)量員就只要負責(zé)質(zhì)量，材料員就只要負責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。這種現(xiàn)象導(dǎo)致各職能人員為了滿足自己職能的需要缺乏系統(tǒng)的考慮。例如質(zhì)量人員為了保證工程質(zhì)量，而采用一些可行但成本較高的技術(shù)措施、生產(chǎn)組織人員為了趕工期，盲目的增加人員或設(shè)備等等，這都不必要的增加了施工項目成本。（2）項目經(jīng)理管理規(guī)范化不夠。建筑產(chǎn)品具有多樣性的特點，工程項目形形色色，項目經(jīng)理要不斷地面臨著新的變化、解決新的問題，這就意味著項目經(jīng)理既要懂技術(shù)又要懂管理、懂經(jīng)營，要求項目經(jīng)理在具備一定的專業(yè)技術(shù)和實踐經(jīng)驗的同時，還要具備足夠的管理知識和管理水平；要能及時、準確地做出各種項目管理決策，包括投標(biāo)報價、合同的簽訂及變更、施工進度的安排及調(diào)整、人事任免、重大技術(shù)組織措施、財務(wù)工作和資源調(diào)配等決策。而在我國建筑企業(yè)負責(zé)施工的項目經(jīng)理很多是從基層做起，學(xué)歷偏低，雖然他們有豐富的實踐經(jīng)驗和技術(shù)水平，但缺乏一定的管理知識，對項目不能進行規(guī)范的、統(tǒng)籌的管理，經(jīng)驗管理現(xiàn)象比較嚴重。而具有一定學(xué)歷的項目經(jīng)理，卻只懂技術(shù)，不懂管理，理工科背景的人員遠遠高于管理類專業(yè)，全方位的復(fù)合型人才更少，在適應(yīng)市場變化方面缺乏相應(yīng)的能力。（3）員工基本素質(zhì)偏低。我國建筑企業(yè)普遍存在高層次、高學(xué)歷的管理人才和技術(shù)工人奇缺的現(xiàn)象。根據(jù)2005年中國勞動統(tǒng)計年鑒統(tǒng)計，我國建筑企業(yè)從業(yè)人員獲得本科學(xué)位以上的僅42，大專76，高中占209，初中以下占683。一方面，在高學(xué)歷人才中，大部分是技術(shù)人才，管理知識匱乏，管理能力薄弱；另一方面，過去培養(yǎng)技術(shù)工人的建筑工程技校多已銷聲匿跡，技術(shù)工人現(xiàn)在普遍學(xué)歷較低且實踐經(jīng)驗不足，整體素質(zhì)不高。在我國建筑施工企業(yè)，一線的工作人員大多來自農(nóng)村，目前農(nóng)民工已經(jīng)成為建筑產(chǎn)業(yè)工人的主體力量，他們基本沒有通過培訓(xùn)就直接上崗，由于缺乏基本的操作技能和安全知識，造成的生產(chǎn)事故和安全事故較多，從而無形中增加了施工項目成本；另一方面由于他們長期受農(nóng)耕作業(yè)影響，形成了粗放做事的習(xí)慣，缺乏集體合作訓(xùn)練，不善于合作，整體素質(zhì)不高，執(zhí)行力不強，對于企業(yè)制定的管理制度，執(zhí)行不到位，也不利于施工項目成本的管理。3.2.3 施工過程問題（1）成本管理體系不健全。對于建筑施工企業(yè)來說，施工項目成本管理是項目管理中的一個子系統(tǒng)，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這幾個環(huán)節(jié)相互作用，構(gòu)成施工項目成本管理體系。然而在我國，建筑企業(yè)施工項目成本管理不是在全過程中進行管理和控制，而只側(cè)重于成本核算等工作，缺少事前預(yù)測、事中控制、事后總結(jié)三者之間的聯(lián)系和整合。因此，往往會出現(xiàn)待項目完工，做決算之后才得知該項目的盈虧情況，一旦項目出現(xiàn)虧損就沒有辦法補救。同時，在事中控制階段，項目部缺乏將目標(biāo)成本與項目施工過程中形成的實際成本進行比較、分析，這樣就很難及時發(fā)現(xiàn)項目的虧損情況或技術(shù)采取措施糾正成本的偏差。這是當(dāng)前很多施工項目成本超支、施工企業(yè)利潤低下甚至虧損的主要原因之一。（2）缺乏有效的材料采購管理。在施工過程中材料的消耗量非常大，項目部不可能一次性購買存放，所以各種材料的采購都是間斷、分期分批的。目前我國很多建筑施工企業(yè)與材料供應(yīng)商之間不能進行及時、有效的溝通，雙方不能夠互相掌握相關(guān)信息，渠道透明度不高，加上價值信息誤差的“牛鞭效應(yīng)”，增加了供應(yīng)渠道的不確定性。很多施工單位為了維持生產(chǎn)，一般會增加材料的庫存，這既占用了大量的資金，同時又造成庫存上升，增加施工項目成本，也加大了生產(chǎn)管理的難度；另一方面，項目部內(nèi)部材料計劃制定不合理，或者材料采購計劃不能跟隨實際施工情況進行動態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致材料采購的滯后或提前，增加了施工項目成本。4 完善工程項目精細化管理的對策建議4.1 工程項目管理機制及體系中的精細化管理4.1.1 優(yōu)化內(nèi)部管理機制，夯實經(jīng)營工作基礎(chǔ)在工程項目的管理中，要堅持效益和發(fā)展并重的原則，持續(xù)強化“創(chuàng)造利潤”的效益意識。（1）對企業(yè)進行資源整合，減少管理層次，提高了管理效率，為打造新的經(jīng)濟增長點奠定基礎(chǔ)。在工程實踐中，采取行政領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分工負責(zé)相結(jié)合的方式，組織成立“工程分包及勞務(wù)分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機構(gòu)”、“調(diào)價補差(索賠)指導(dǎo)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組和專家咨詢組”、“經(jīng)濟協(xié)調(diào)仲裁領(lǐng)導(dǎo)小組”等。（2）明確專家領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營管理部門的工作職責(zé)分工，專家領(lǐng)導(dǎo)工作重點在于對指定的重點、難點調(diào)價補差項目的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；研究和策劃調(diào)價補差重大方案；參與研究重大經(jīng)濟政策；參與研究解決重大經(jīng)濟問題；負責(zé)指定的投標(biāo)項目的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作和評標(biāo)工作；參與對經(jīng)營系統(tǒng)人員進行培訓(xùn)。（3）充分發(fā)揮計劃管理在戰(zhàn)略實施中的重要作用，積極有效、科學(xué)合理地組織計劃工作，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解成若干子目標(biāo)，并將子目標(biāo)落實到每一個項目、每一位責(zé)任人，建立由上而下，由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)。4.1.2 樹立先進經(jīng)營理念，完善各項規(guī)章制度構(gòu)建經(jīng)營業(yè)績考核制度體系，是項目施工生產(chǎn)計劃、組織、決策、指揮、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等管理活動的制度保證，能增強各級經(jīng)營管理者的責(zé)任感，逐步規(guī)范經(jīng)營者管理制度，并建立、培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍。（1）制定經(jīng)營者業(yè)績考核辦法?？梢酝ㄟ^簽訂諸如生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的形式來對所管轄的項目進行考核。規(guī)定經(jīng)營者年薪水平與所在單位、項目的經(jīng)營業(yè)績和規(guī)模直接掛鉤，規(guī)模年薪按單位當(dāng)年完成核算產(chǎn)值的一定比例確定，核算產(chǎn)值考慮管理的難易程度、優(yōu)惠政策導(dǎo)向等因素，從而激發(fā)經(jīng)營者的積極性。（2）在工程項目安全管理方面設(shè)立“一票否決”條款。當(dāng)出現(xiàn)綜合資金上繳率低于一定比例、成本虧損率大于一定比例、發(fā)生重大質(zhì)量事故、發(fā)生重大或特大安全責(zé)任事故、虛報經(jīng)營業(yè)績或其它對經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)弄虛作假行為的情況，要堅決執(zhí)行“一票否決”，只兌現(xiàn)預(yù)發(fā)年薪，對獎勵部分不作考核，體現(xiàn)責(zé)任、風(fēng)險、收入相一致的原則。4.2 工程項目施工過程中的精細化管理4.2.1 強合同管理意識，保證項目誠信履約貫徹落實“全員、全過程經(jīng)營”理念，要求管理層、作業(yè)層都要熟悉合同，強化項目全過程精細化管理，促進了經(jīng)營效益的全面好轉(zhuǎn)，促進了企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。（1）認真抓好項目評估，科學(xué)確立管理體系。加大了對項目成本和盈利空間的測算工作，根據(jù)合同價格、年度計劃情況，有針對性地確定各單位綜合上繳工程局管理費的比率，增強了上繳指標(biāo)的合理性和工程局計劃的執(zhí)行力。從項目工作人手，加大項目前期經(jīng)營管理策劃工作力度，召開前期策劃會議，從項目的管理、分析、運作、控制、考核等各方面進行全面的謀劃，確定項目運作模式，分包形式及分包方案、確定項目組織機構(gòu)及資源配置方案、確定重大技術(shù)方案和施工組織設(shè)計、協(xié)調(diào)解決人員、設(shè)備資源問題；研讀合同文件，研究國家法律、法規(guī)，分析風(fēng)險，制定風(fēng)險預(yù)控方案，對合同進行了仔細、認真的分析與研究，并結(jié)合當(dāng)?shù)氐膯蝺r，制訂目標(biāo)成本，制定各工序的分包單價及成本控制的各項措施，挖掘項目潛力，為開工后的實際操作奠定了堅實基礎(chǔ)。（2）認真抓好調(diào)價補差。切實保障企業(yè)收益。調(diào)價補差(索賠)是項目合同管理的重點和難點，貫穿于招投標(biāo)階段至工程竣工保修期滿的全過程。可以通過成立調(diào)價補差(索賠)指導(dǎo)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組和專家咨詢組的形式來實現(xiàn)?？梢砸?guī)定項目經(jīng)理是項目索賠工作的第一責(zé)任人，項目總經(jīng)濟師是項目索賠工作的直接責(zé)任人，把調(diào)價補差工作提高到項目管理的高度來要求。要始終把調(diào)價補差工作放在重要的位置來強調(diào)。在制訂調(diào)價補差計劃時加人了項目的盈虧因素綜合考慮，同時建立激勵機制，保證、促進計劃的落實，著力做好調(diào)價補差工作的制度建設(shè)。（3）認真抓好成本管理不斷提高經(jīng)濟效益。要不斷完善成本管理的責(zé)任體系，建立項目收入、成本費用實時反映、實時監(jiān)控機制，編制成本控制目標(biāo)，并將成本細化分解到每個隊(廠)、每個施工部位，并進行試點推廣實施，從而有效降低項目成本，提高項目的盈利能力。（4）認真抓好過程控制努力提升管理績效。為使各部門人員統(tǒng)一工作規(guī)范，提高工作質(zhì)量和工作效率，制定針對項目具體操作層面的、統(tǒng)一的操作流程硬性規(guī)定，如工程項目計量結(jié)算程序、工程分包項目計量結(jié)算管理程序等，對各部門、隊在計量支付中的職責(zé)、工程量計算、工程結(jié)算流程、書面依據(jù)、工作要求作詳細規(guī)定。向上與業(yè)主結(jié)算對接，向下與分包工程結(jié)算對接，把合同管理、工程量計算簽證、材料采購領(lǐng)用核銷、工程結(jié)算、資金支付統(tǒng)一貫穿起來。尤其是三個臺帳(工程量臺帳、材料消耗臺帳、資金支付臺帳)的統(tǒng)一和完善，通過臺帳將分包工程合同價款與主合同對應(yīng)項目價款比較、分析、控制，通過微觀數(shù)據(jù)給企業(yè)在宏觀上的決策提供了有力的依據(jù)。4.2.2 建立合作伙伴關(guān)系，規(guī)范工程分包管理隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，要積極探索由生產(chǎn)型向經(jīng)營型方向轉(zhuǎn)變的管理模式，認真總結(jié)工程分包、勞務(wù)分包管理的經(jīng)驗，修訂完善相關(guān)規(guī)章制度，成立工程分包及勞務(wù)分包管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作機構(gòu)，為加強項目工程分包管理奠定基礎(chǔ)。（1）嚴格審批程序。按照分級管理、分工負責(zé)的方式，工程開工后，施工項目提出工程分包計劃，并對合同項目進行劃分和量價估算，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，充分考慮工程單價之間的平衡，確定分包單價上限。組建比價、議價、評標(biāo)小組，加強對分包隊伍信譽、企業(yè)資質(zhì)、工程業(yè)績的審查，實行分包隊伍安全資格準入制度，引入競爭機制，嚴格履行分包程序，選擇合格的隊伍。嚴格執(zhí)行工程分包合同，并按分級管理的原則，對分包合同條款進行審查。完善分包的審查、審批制度，實行分包備案制度。（2）強化分包合同履約管理。施工管理的關(guān)鍵是加強過程控制，加強各職能部門對分包工程施工過程的管理，設(shè)專人分管，對其工期、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工進行監(jiān)控，對施工過程進行巡檢或旁站監(jiān)控，及時處理分包施工過程出現(xiàn)的問題，確保施工過程符合合同規(guī)定的要求。（3）加強對分包人的結(jié)算管理。對分包人結(jié)算工程量的簽證嚴格要求，設(shè)定專人負責(zé)。簽單、校核，簽單、校核人員不能是同一人；在能以工程項目單價、工序單價分包的情況下，禁止使用計時工(或計日工)；分包人的白條及借條不能辦理結(jié)算，分包人的各種簽證資料必須每月返回到經(jīng)營部門，三個月以內(nèi)未送交經(jīng)營部門的以后不再辦理結(jié)算；資料不齊全的，禁止辦理結(jié)算。項目部對業(yè)主未辦理結(jié)算的項目，對分包人不準辦理結(jié)算及支付；只能根據(jù)分包人所完成的合格工程量，預(yù)結(jié)部分的民工工資和分包人墊付的材料款，在經(jīng)過合格工程量確認后，按結(jié)算程序在經(jīng)營部門辦理預(yù)結(jié)算。未簽合同的分包人不能辦理結(jié)算及支付。同時，對分包人用工制度進行有效的監(jiān)管，采取農(nóng)民工工資支付保障制度、農(nóng)民工工資保證金制度、農(nóng)民工工資支付的監(jiān)控制度、拖欠農(nóng)民工工資舉報投訴制度等，在工程款結(jié)算或支付過程中，采取對民工工資支付與分包人工程款的結(jié)算支付掛鉤辦法，要求必須有民工工資發(fā)放簽字表，確保民工工資發(fā)放到位，切實維護好農(nóng)民工的合法權(quán)益。（4）加強分包人領(lǐng)用材料管理。材料計劃必須經(jīng)技術(shù)、經(jīng)營、物資部門審核，分包人每月領(lǐng)用材料時的領(lǐng)料單必須報經(jīng)營結(jié)算部門和財務(wù)部門各一份，領(lǐng)料單上除了明確材料名稱、規(guī)格外，還必須要有具體地數(shù)量和單價，物資部門會同經(jīng)營部門對業(yè)主供應(yīng)的材料、委托項目部采購材料的消耗量與指標(biāo)量進行清理核對，及時扣除分包人領(lǐng)用的材料費。（5）加強對分包隊伍的管理。一方面，對有資質(zhì)、有業(yè)績、有資金設(shè)備實力、有施工經(jīng)驗、信譽好的分包人進行培養(yǎng)，采取信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立和完善企業(yè)合格分包人名單查詢庫平臺，對參與企業(yè)工程建設(shè)的分包隊伍進行資質(zhì)、業(yè)績、信譽審查，經(jīng)過集中評審和網(wǎng)上公示的方式通過后，收入誠信檔案，逐步擴大企業(yè)合格分包人的隊伍數(shù)量。對部分資質(zhì)業(yè)績存在問題的分包隊伍或項目經(jīng)理則列入黑名單，禁止進入企業(yè)分包市場。另一方面，加強對分包人的監(jiān)控，加快信息在各單位、項目部之間的傳遞，使分包資源共享。同時，以人為本，走專業(yè)化分包與人性化管理相結(jié)合之路，如對勞務(wù)用工和技術(shù)工種進行技能培訓(xùn)，對做出成績有誠信的分包隊伍進行表彰等，從而與分包隊伍建立起一種相互信任、相互理解、相互支持、長期合作、互利互惠、共同發(fā)展的良好的合作關(guān)系，不斷培養(yǎng)和擴大合格分包商隊伍。4.2.3 加強項目監(jiān)督管理，健全風(fēng)險防范體系制訂經(jīng)營管理工作檢查及考評辦法，采取聯(lián)合或?qū)ｍ棛z查方式對項目計劃執(zhí)行情況、合同管理、分包管理、成本管理、經(jīng)營管理制度建立和執(zhí)行等內(nèi)容進行檢查和監(jiān)督，對問題較多的項目進行重點檢查，對檢查中的嚴重不合格項填寫整改通知書，責(zé)令限期整改，并跟蹤檢查整改情況。對已發(fā)生的分包方面的法律糾紛情況按照案例解剖方式，對項目在管理上的漏洞和分包工作中的隱患進行分析，指出存在的問題，必須認真吸取的教訓(xùn)，應(yīng)該采取的措施等，并對分包管理方面出現(xiàn)的問題進行篩選、分解、分析，形成風(fēng)險防范等內(nèi)容編成工程分包、勞務(wù)分包風(fēng)險防范指導(dǎo)意見書，供各單位運用甄別及對管理人員培訓(xùn)之用。4.3 工程項目中人力資源的精細化管理4.3.1 建立完整高效的組織機構(gòu)任何管理工作的順利進行都是以組織為保障，只有完善、運行有序的組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標(biāo)前進。一個完善的項目部包括三個層次：項目管理決策層，從總體上把握施工項目的施工生產(chǎn)和成本管理；中級管理層，包括各類專業(yè)技術(shù)人員，負責(zé)實施項目決策層的施工、管理決策，并從不同角度對勞務(wù)作業(yè)層的施工操作過程進行控制；勞務(wù)作業(yè)層，包括施工隊以及施工班組管理人員和操作人員。項目團隊的組建要秉著公平、公開、公正的原則在整個企業(yè)之內(nèi)整合人力資源，讓最合適的人在最合適的崗位上，以充分發(fā)揮其能力。首先在整個企業(yè)范圍內(nèi)發(fā)布招聘信息，同時組建以總經(jīng)理為組長，結(jié)合人力資源總監(jiān)、項目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、安全總監(jiān)等在內(nèi)的考評小組，并擬定具體、量化的考評指標(biāo)，對應(yīng)聘人員進行考評，結(jié)合人力資源部對項目部人員建立的人員數(shù)據(jù)庫信息，確定項目部人員名單。其次，要精確合理計算項目用工人數(shù)。要計算施工過程中的勞動量，首先要先計算整個項目的工程量，工程量的計算是根據(jù)施工圖紙及有關(guān)工程數(shù)量的計算規(guī)則，按照施工順序的排列，分別計算各個施工過程的工程數(shù)量，對于工程量的計算要細化到各個分部分項工程。最后，要加強勞動管理。當(dāng)現(xiàn)有的勞動力能夠滿足施工進度計劃要求時，對勞動力的配置應(yīng)貫徹節(jié)約的原則，以降低施工成本。當(dāng)現(xiàn)有的勞動力不能滿足要求時，可以采取招募臨時工或任務(wù)轉(zhuǎn)包的形式，及時獲得所需勞動力。而對新進人員必須進行崗前培訓(xùn)，才能上崗作業(yè)，同時對此類人群應(yīng)加強控制的力度。4.3.2 加強員工的知識技能培訓(xùn)建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工所處的不同的層次，對管理內(nèi)容的不同需求編制培訓(xùn)計劃。對基層管理者，如施工班組長、技術(shù)員等應(yīng)著重于技術(shù)技能的培訓(xùn)，兼人際技能的培訓(xùn)，而對項目經(jīng)理的培訓(xùn)則可以偏重于概念技能和人際技能的培訓(xùn)，兼技術(shù)技能。通過針對性的培訓(xùn)，提高員工的技術(shù)水平和管理水平。例如：對于初中級技術(shù)人員和管理人員，可以采取導(dǎo)師制的培訓(xùn)方式，通過跟技術(shù)過硬、管理水平較高的導(dǎo)師學(xué)習(xí)，對其進行培養(yǎng)，在實際的工作中要多給他們獨立完成工作的機會或多給技術(shù)攻關(guān)課題，進一步提高其解決問題的能力，加快人才的成長。同時，項目部可以針對現(xiàn)場施工存在的質(zhì)量、技術(shù)等重大問題組織上層主管人員或有經(jīng)驗的高級管理人員舉行專題研討會，讓初中級技術(shù)人員共同參與到其中，提供一個觀察和學(xué)習(xí)高級管理人員在處理各類事務(wù)時遵循的原則和具體如何解決各類問題的方法的機會，取得領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗，同時也可以讓他們參與到具體的方案討論過程中，培養(yǎng)他們處理、解決技術(shù)問題的能力。4.3.3 建立合理的考核制度企業(yè)的一切管理活動都要通過人來完成，要保證員工在整個管理過程中不偏離企業(yè)的目標(biāo)，就要建立合理的考核制度，規(guī)范員工行為，保證企業(yè)中的每一個人都能按照企業(yè)的發(fā)展軌道進行活動。企業(yè)可以針對自身管理的特點，在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立一套以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的成本考核制度。對項目成本目標(biāo)完成情況的考核要與經(jīng)濟責(zé)任緊密聯(lián)系在一起，用經(jīng)濟責(zé)任來保證成本目標(biāo)的實施，使目標(biāo)責(zé)任制度化、規(guī)范化。首先，運用目標(biāo)管理(mbo)方法，將施工