企業(yè)實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略突破經(jīng)營(yíng)的重大瓶頸

企業(yè)實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略突破經(jīng)營(yíng)的重大瓶頸 隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和結(jié)構(gòu)的升級(jí)，市場(chǎng)多元化和多層次特征的越來越明顯。企業(yè)過去依靠一個(gè)產(chǎn)品包打全國(guó)市場(chǎng)的時(shí)代基本結(jié)束，過去一個(gè)成功的產(chǎn)品馬上就能風(fēng)靡大江南北并持久不衰的情況似乎也難以出現(xiàn)，靠一個(gè)成功的營(yíng)銷模式復(fù)制全國(guó)的時(shí)光也逐步成為歷史 ,產(chǎn)品、戰(zhàn)略的區(qū)域化特征將迫使企業(yè)不得不對(duì)自己的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面審視和改造。隨之而來的是企業(yè)不僅要有自己的總體戰(zhàn)略，而且應(yīng)該還有自己的區(qū)域戰(zhàn)略。 現(xiàn)在企業(yè)基本上都有自己的總體戰(zhàn)略，但區(qū)域規(guī)劃則只是保留在策略層面。由 于沒有區(qū)域戰(zhàn)略，企業(yè)的總體戰(zhàn)略出現(xiàn)難以為續(xù)的局面。因?yàn)槭袌?chǎng)區(qū)域化特征的出現(xiàn)沒有引起企業(yè)的高度重視，企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的表現(xiàn)不佳勢(shì)必已影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)難以突破的瓶頸。 突破企業(yè)經(jīng)營(yíng)瓶頸是諸多企業(yè)苦思冥想的難題，那么該從那里入手呢？顯然實(shí)施板塊經(jīng)營(yíng)，將經(jīng)營(yíng)重心下沉，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略將是企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)瓶頸的必由之路。 某企業(yè)是一家主要經(jīng)營(yíng)食品的企業(yè)，在行業(yè)中排名前幾位，為了在市場(chǎng)的殘酷整合中具有優(yōu)勢(shì)地位，企業(yè)也制定了盡快提升在行業(yè)中的排名，并成為全 國(guó)性的品牌的總體戰(zhàn)略。由于食品行業(yè)相對(duì)是一個(gè)低附加值的行業(yè)，異地租廠或建廠是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模并成為全國(guó)性品牌的不二選擇。該企業(yè)為了順應(yīng)這一趨勢(shì)，也在全國(guó)建立和租賃了幾個(gè)生產(chǎn)分公司，但是相對(duì)于競(jìng)品企業(yè)來講，分公司的運(yùn)作并不理想，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)的總體戰(zhàn)略顯然實(shí)施起來困難重重。那么該企業(yè)該如何突破經(jīng)營(yíng)瓶頸呢？ 我們先分析一下該企業(yè)存在的問題： 1 總部權(quán)力過于集中統(tǒng)一，而分公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)小，導(dǎo)致分公司經(jīng)營(yíng)積極性低，主要表現(xiàn)在分公司用人自主權(quán)小，必要的部門沒有，例如企劃部門，財(cái)務(wù)部門的職 能還只是保留在記帳水平； 2 分公司的經(jīng)營(yíng)沒有貼近市場(chǎng)，導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)后在與總部的溝通和請(qǐng)示中喪失良機(jī)，工作效率低下； 3 區(qū)域規(guī)劃甚至分公司所轄區(qū)域的規(guī)劃，都基本上由總部統(tǒng)一做出，難以貼近區(qū)域?qū)嶋H； 4 沒有區(qū)域化的產(chǎn)品和策略，產(chǎn)品開發(fā)基本上還處于閉門造車或跟進(jìn)的被動(dòng)局面；產(chǎn)品政策基本上還是靠企劃部門制定實(shí)施全國(guó) . 5 人才選用的觀念還不開放，不僅表現(xiàn)在分公司用人基本都由總部派，而且業(yè)務(wù)人員也基本上是由總部集中統(tǒng)一招聘，然后分派到全國(guó)市場(chǎng)。 那么對(duì)于該企業(yè)來講，該如何突破戰(zhàn)略局限和經(jīng)營(yíng)瓶頸呢？ 1 改革管理機(jī)制，對(duì)總部相關(guān)職能進(jìn)行重新配置，把經(jīng)營(yíng)重心下沉到各分公司，突出總部職能部門服務(wù)的意識(shí) ,強(qiáng)化總部投資管理、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、資本運(yùn)營(yíng)的職能 ,對(duì)下屬生產(chǎn)分公司下放權(quán)力，明確其作為公司利潤(rùn)和成本控制中心的地位，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合； 2 將全國(guó)劃分為幾大區(qū)域板塊 ,然后在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下明確各區(qū)域板塊的定位和制定及實(shí)施各區(qū)域板塊的戰(zhàn)略 ； 3 圍繞各區(qū)域板塊實(shí)施區(qū)域化產(chǎn)品的開發(fā)和研發(fā)并 在相應(yīng)分公司設(shè)立相應(yīng)的企劃和研發(fā)人員 ,使企業(yè)的產(chǎn)品更貼近不同區(qū)域板塊的市場(chǎng)實(shí)際 ,而不必拘泥于所謂的全國(guó)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ； 4 開放人才觀念 ,實(shí)施人才的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略 .這是人才當(dāng)?shù)鼗粌H是當(dāng)?shù)氐娜瞬鸥私猱?dāng)?shù)?,而且也可以為企業(yè)節(jié)約相當(dāng)大的開支和管理成本 5 把銷售政策和策略的制定實(shí)施權(quán)下放到各區(qū)域板塊和分公司 ,總部負(fù)責(zé)總體費(fèi)用的控制 . 6 明確各分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的職能 ,放棄管理