SQE職責(zé)及供應(yīng)商管理方法.ppt

首先感謝各位朋友的支持和參與 本教案是課堂上的主要引導(dǎo)教案 建議提前打印攜帶 另外應(yīng)用到了很多輔助性材料和討論材料 案例資料等 在此列出目錄 在課程結(jié)束時有全部內(nèi)容的光盤贈送 供應(yīng)商管理手冊樣板風(fēng)險管理材料 課程重點之一綜合供應(yīng)能力和效率評估系統(tǒng) 課程重點之一價值流工具 教材及電子書籍 代表性審核表樣板缺陷風(fēng)險優(yōu)先減少系統(tǒng)教材最完善的8d作業(yè)指導(dǎo)書品質(zhì)合約和規(guī)格書樣板其他咨詢服務(wù)內(nèi)容詳細(xì)介紹和計劃書 在課程中我們會收集學(xué)員意見 面向需求提供其他有關(guān)資料 教材說明 系統(tǒng)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)掌握供應(yīng)商管理的基本知識掌握相關(guān)的管理工具掌握具體的操作方案 包括 掌握流程和相關(guān)要素確定數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu) 建立文件結(jié)構(gòu) 應(yīng)用工具集合學(xué)習(xí)用風(fēng)險管理的手法來優(yōu)化以上制訂的流程學(xué)習(xí)最新的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理理念從個人生涯規(guī)劃角度和公司管理立場正確看待供應(yīng)商質(zhì)量管理 我們今天要實現(xiàn)的目標(biāo) 安全與責(zé)任感綜合供應(yīng)能力風(fēng)險管理效率 今日關(guān)鍵詞 供應(yīng)商要提供的文件和數(shù)據(jù) 供應(yīng)商管理手冊 供應(yīng)商品質(zhì)管理工具 公司內(nèi)部需建立的程序和文件 請準(zhǔn)備以下幾張空白的紙并寫上標(biāo)題 新產(chǎn)品導(dǎo)入階段的供應(yīng)商管理 如果你在課程中覺得涉及的文件 流程或要素非常繁雜 用這種方式可以使知識變得清晰和系統(tǒng)化 我們一起邊學(xué)邊整理 供應(yīng)商質(zhì)量管理 進(jìn)料檢驗IQC VQA應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理Supplier受產(chǎn)品成本的壓力而不會重視產(chǎn)品的質(zhì)量一旦供應(yīng)商導(dǎo)入某項制度 系統(tǒng) 他們就會自動的把它做好有問題發(fā)生能夠及時應(yīng)對就足夠了如果當(dāng)前的供應(yīng)商發(fā)生了問題我們可以立即導(dǎo)入第二供應(yīng)商客戶指定的供應(yīng)商沒有辦法管理供應(yīng)商是老板的親戚或者是上級公司 客戶指定的 沒有辦法管理 供應(yīng)商質(zhì)量管理的幾個誤區(qū) 視角與角色 每個人都會經(jīng)過這個階段 見到一座山 就想知道山后面是什么 我很想告訴他 可能翻過山后面 你會發(fā)現(xiàn)沒什么特別 我曾經(jīng)聽人說過當(dāng)你不能夠再擁有你唯一可以做的就是令自己不要忘記 供應(yīng)商質(zhì)量管理和SQE的角色供應(yīng)商質(zhì)量管理和SQE的視角 我們共同來尋找 供應(yīng)商質(zhì)量管理 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理是站在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式層面的 同時也包括整體系統(tǒng)的規(guī)劃供應(yīng)商管理是站在執(zhí)行層面的 是總體規(guī)劃中對供應(yīng)商一端的管理供應(yīng)商品質(zhì)管理是站在操作層面的 是面向產(chǎn)品和質(zhì)量保證系統(tǒng)的操作 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商質(zhì)量管理的包容關(guān)系 供應(yīng)商管理 1 推動供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善1 1推動供應(yīng)商成立完善的SJQE及QIT組織 1 2供應(yīng)商制程變更及材質(zhì)變更的確認(rèn)管控動作 1 3新材料及變更材料的管控 1 4推動廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量體系如 SPC 6Sigma等品管手法 1 5材料質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成狀況的改善及檢討 1 6不合格項目的改善確認(rèn)動作 1 7材料異常的處理及成效的確認(rèn) SQE工作職責(zé)說明 特別聲明 供應(yīng)商質(zhì)量管理不是SQE一個群體就能夠做好的事情 2 推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件 2 1供應(yīng)商的評監(jiān) 擇優(yōu)選擇廠商 2 2供應(yīng)商的定期及特殊審核的執(zhí)行 2 3供應(yīng)商的輔導(dǎo) 提升質(zhì)量 2 4執(zhí)行供應(yīng)商的獎罰措施 2 5建立完善規(guī)范的材料作業(yè)指導(dǎo)書 3 報表執(zhí)行3 1每月的供應(yīng)商等級評比 3 1每年的供應(yīng)商等級評比 3 2供應(yīng)商MBR QBR會議的召開 3 38DReport的發(fā)出及時效管控及改善效果的跟進(jìn) 3 4供應(yīng)商質(zhì)量月報 FAR報表 信賴性報表的跟催及確認(rèn) SQE工作職責(zé)說明 擴(kuò)展要求 專職審核員Auditor專職供應(yīng)商輔導(dǎo)員 品質(zhì) 交付 技術(shù) 運(yùn)作 STA JQE 連接供應(yīng)商 本公司和客戶端的所有物料流動項目SQE 專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品項目中與供應(yīng)商的協(xié)同開發(fā)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)員 第一部分供應(yīng)鏈 質(zhì)量 管理的背景知識 供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平下 為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商 制造商 倉庫 商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品 并把正確數(shù)量的商品在正確的時間內(nèi)配送到正確的地點的方法 特點一體化的系統(tǒng)對成本有影響和滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內(nèi)容目的在于提高服務(wù)水平降低總成本與所有公司運(yùn)作都有關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)作業(yè)從事物流管理的人有時會把物流概念擴(kuò)大 認(rèn)為物流與供應(yīng)鏈管理是一回事 物流 供應(yīng)鏈管理 物流 Logistic的由來 供應(yīng)鏈管理概述 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€相互關(guān)聯(lián)的設(shè)施和分布網(wǎng)絡(luò) 將原材料的采購 加工成中間或最終產(chǎn)品 并將這些產(chǎn)品交付給最終客戶 供應(yīng)鏈不僅僅面向制造企業(yè) 服務(wù)性行業(yè)也存在供應(yīng)鏈 不同行業(yè) 業(yè)態(tài) 的供應(yīng)鏈復(fù)雜程度也不同 供應(yīng)鏈定義 原材料 中間產(chǎn)品 產(chǎn)成品 產(chǎn)能 交付計劃 信用 和約條款 發(fā)票 零售商 供應(yīng)商 客戶 分銷商 制造廠 信息流 物流 資金流 客戶需求 訂單 數(shù)量 信用 退貨 返修 售后服務(wù) 回收 處置 付款 信息流 物流 資金流 供應(yīng)鏈管理模型 SCM 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò) 整合型的企業(yè) 分銷網(wǎng)絡(luò) 信息 產(chǎn)品 服務(wù) 財務(wù)管理和知識管理 容量 信息 核心競爭力 資本和人力資源 關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理 供應(yīng)商關(guān)系管理 資源獲取 生產(chǎn)運(yùn)作 物流 終端顧客 原材料 整合供應(yīng)鏈模式 核心企業(yè)推動型聯(lián)盟 核心企業(yè) 制造商 銷售商 用戶 幾種供應(yīng)鏈模式 核心企業(yè)傳導(dǎo)型供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 制造商 銷售商 用戶 核心企業(yè) 核心企業(yè)組織型群體聯(lián)盟 歐洲外包廠1 本地外包廠 遠(yuǎn)程制造單元 海外供應(yīng)商 本地供應(yīng)商 汽車客戶 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 汽車客戶 總部 工廠 亞太分部 遠(yuǎn)程研發(fā)單元 非汽車客戶 Ts16949 ISO9000ISO14001SA8000 TS16949VDAFormalQFordQ1Sa8000 訂單獲取資格認(rèn)證管理供應(yīng)鏈整合全球化 歐洲外包廠1 歐洲研發(fā)中心 供應(yīng)鏈策劃模型案例 時間就是金錢 時間就是競爭力 供應(yīng)鏈管理也是組織間的一種競爭戰(zhàn)略 誰的產(chǎn)品開發(fā)周期最短 誰最早到達(dá)終端市場 誰就獲得競爭優(yōu)勢 時間是供應(yīng)鏈上的各種資源中 物流 資金流 信息 唯一不可再生的資源 為什么我們的工作壓力越來越大 因為時間越來越緊迫了 供應(yīng)鏈管理更深層的價值 質(zhì)量和交期真的是不可調(diào)和的矛盾嗎 成本降低是供應(yīng)鏈的另一個核心目的 質(zhì)量和成本是否也是一對矛盾 供應(yīng)商 制造公司 通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本 通過建立足夠庫存以保證供應(yīng) 生產(chǎn) 物流 銷售 通過擴(kuò)大采購批量增強(qiáng)討價還價的能力 通過維持安全水平以降低庫存 以具有競爭力的價格維持產(chǎn)品線組合 采購 制造過程 市場 通過增量的預(yù)測來制訂生產(chǎn)計劃 物流 價格和促銷導(dǎo)向以增加需求 推 的戰(zhàn)略而不是 拉 的戰(zhàn)略 孤立的 不注重 流程 缺乏一致的導(dǎo)向戰(zhàn)略 價格 以產(chǎn)定銷 供應(yīng)商的生產(chǎn) 供應(yīng)商的倉庫 制造公司的倉庫或配送中心 接收倉儲挑揀運(yùn)輸 市場 供應(yīng)鏈 功能 決策 現(xiàn)狀 消費者 消費者購買 消費 生產(chǎn)包裝倉儲挑揀 接收倉儲挑揀運(yùn)輸 生產(chǎn)計劃包裝大小 單位庫存水平 流轉(zhuǎn)計劃運(yùn)輸工具運(yùn)輸時間安排 時間安排 資源調(diào)度庫存水平運(yùn)輸時間計劃 接收緩沖庫存分銷部門貨架 時間安排 人員計劃庫存水平品種組合貨架技術(shù) 缺乏信息 低效率的計劃 低效運(yùn)輸?shù)却龝r間長高庫存水平 冗余的成本服務(wù)水平低 時間質(zhì)量 運(yùn)輸 運(yùn)輸 運(yùn)輸 以產(chǎn)定銷的弊端 高效的顧客反應(yīng) 缺乏協(xié)作 擁有協(xié)作 多余的文件檔案 太多的不必要服務(wù) 錯誤的配送 缺貨 條款 戰(zhàn)爭 存貨水平太高 重復(fù)勞動 商品過剩 Consumer 0 5 10 15 20 Time OrderQuantity ManufacturertoComponentSupplier 0 5 10 15 20 Time OrderQuantity DealertoManufacturer 0 5 10 15 20 Time OrderQuantity ComponentSuppliertoRawmaterialSupplier 0 5 10 15 20 Time OrderQuantity 供應(yīng)鏈中的信息畸變 牛鞭效應(yīng) 供應(yīng)商 制造公司 根據(jù)訂單來制訂資源計劃 通過準(zhǔn)時交貨來保證供應(yīng) 生產(chǎn) 物流 銷售 根據(jù)資源計劃和庫存水平來下采購訂單 根據(jù)資源計劃來設(shè)置庫存 顧客的需求分析和調(diào)研以及訂單 采購 制造過程 市場 根據(jù)訂單來制訂資源計劃 物流 根據(jù)采購訂單來確定需求 成本 以銷定產(chǎn) 拉動模式 供應(yīng)商的生產(chǎn) 供應(yīng)商的倉庫 制造公司的倉庫 配送中心或直接現(xiàn)場 供應(yīng)鏈 新的情況 信息流 通過電子數(shù)據(jù)交換加快信息流動準(zhǔn)確性及時可控完整標(biāo)準(zhǔn)化高效的補(bǔ)貨更低的成本更好的質(zhì)量 服務(wù)更高的可靠性 運(yùn)作和計劃技術(shù) 預(yù)測方法ERP運(yùn)作 庫存和運(yùn)輸模型排隊論 JITERP CRM SRM 消費者 市場或下游顧客 運(yùn)輸 運(yùn)輸 運(yùn)輸 拉動模式的信息優(yōu)勢 供應(yīng)商品質(zhì)管理 最忌只講品質(zhì)不講交期 交期也是一種品質(zhì) 供應(yīng)商的品質(zhì) 品質(zhì)是交期的重要保證 品質(zhì)和交期不是矛盾 協(xié)調(diào)未必是永遠(yuǎn)的真理 事實上 品質(zhì)和交期是一體的 幾種基本態(tài)度 Customer Suppliers Daily Order Planning Dept MRP SAP 9DayFirmOrder 9Mths Forecast SEQ 1 4 VCD RDL SMT 5 MI 6 SHIP STAGE 1 4 1 4 2Days Suppliers DeliveryTruck MCPPaceMakerProcess DailyOrder I I 0 25Days I 0 25 I 0 25 0 5 C T 5Sec C O 15Min UP 90 C T 25Sec C O 10Min UP 70 C T 6Sec C O 10Min UP 80 C T 14Sec C O 2Hrs UP 70 C T 182Sec C O 10Min UP 80 C T 37Sec C O 15Min UP 99 8 5Secs 6Hrs 25Secs 6Hrs 6Secs 6Hrs 14Secs 12Hrs 182Secs 37Secs 2Days ManufacturingLead Time 3 2Days ProcessingLeadTime 269Secs Lessthan5Mins ACP OXOOXX TEST 4 FIFO FIFO FIFO 9DayFirm order WeeklyBuild Schedule 一個價值流分析案例 企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理發(fā)展的六個等級 將質(zhì)量管理整合到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中 大規(guī)模訂制質(zhì)量管理 擴(kuò)展 虛擬 協(xié)同制造質(zhì)量管理 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理 集成制造質(zhì)量管理 基于外部環(huán)境變化的質(zhì)量管理發(fā)展 1 公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合品質(zhì)保證和改進(jìn)的需要 2 公司的項目管理是否有一個健康的節(jié)奏 3 客戶方的過程是否被考慮 4 公司的員工流動率是不是被充分考慮 5 品質(zhì)體系是不是被作為公司提升業(yè)務(wù)的一個手段 6 為什么公司會出現(xiàn) 殺手 產(chǎn)品 7 公司有沒有建立完善而且可靠的產(chǎn)品追溯流程 8 公司的品質(zhì)部門和品質(zhì)管理人員是否被正確地賦予了責(zé)任和權(quán)限 9 管理層是否規(guī)定了有效的溝通渠道 10 品質(zhì)有沒有被整合到運(yùn)作系統(tǒng)中 11 公司有沒有建立和完善供應(yīng)商管理系統(tǒng) 傳統(tǒng)質(zhì)量管理頭痛問題 概念形成和批準(zhǔn) 設(shè)計確認(rèn) 樣件 量產(chǎn) 規(guī)劃階段 產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計 過程開發(fā)和設(shè)計 產(chǎn)品和過程驗證 規(guī)劃 Production 評估反饋和改善 ProductionOUPUTS 預(yù)防成本和前期管理投入成本 危險重疊區(qū) 先期品質(zhì)計劃和成本之間的關(guān)系 夢幻區(qū) 量產(chǎn)開始的時間 質(zhì)量風(fēng)險 潛在失效成本 試產(chǎn) 概念形成 審批 項目審批 產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā) 工藝設(shè)計與開發(fā) 手工樣件 小批量 投產(chǎn) 產(chǎn)品及工藝認(rèn)證 策劃 生產(chǎn) 計劃與確定項目 產(chǎn)品及工藝認(rèn)證 反饋 評估及整改措施 工藝設(shè)計與開發(fā) 策劃 方案 產(chǎn)品開發(fā)與驗證 生產(chǎn)過程策劃與驗證 以顧客角度驗收產(chǎn)品 生產(chǎn)資源采購 生產(chǎn) A 項目委托 詢價 B 產(chǎn)品和過程初開發(fā)的認(rèn)可 C 產(chǎn)品具體開發(fā)的認(rèn)可 D 生產(chǎn)過程具體策劃的認(rèn)可 E 生產(chǎn)資源采購和制造認(rèn)可 產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā) 反饋 評估及整改措施 F 批量生產(chǎn)認(rèn)可 G 項目總結(jié) CC CS FA CI DC PA VDA項目策劃管理流程圖 產(chǎn)品生命期浴盆曲線 早期交付 earlyproduction Zerodate Fieldreturn Time Failurerate 凡是與關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo) 或特殊特性 有關(guān)的工序 員工都要有備份 公司應(yīng)在員工選擇和培訓(xùn) 薪酬和績效評估等方面 對這些員工有所側(cè)重 員工流動率的影響 PPMtarget Causeconfusionincustomerperception 員工流動率的影響案例 殺手產(chǎn)品 80 的客戶不滿發(fā)生在20 的產(chǎn)品上 殺手產(chǎn)品就誕生在這20 中 models 殺手產(chǎn)品的定義 開始量產(chǎn)以后 大量的不良品同時在內(nèi)部和外部發(fā)現(xiàn) 導(dǎo)致大量的成本損失公司為投入救火的資源付出很高的管理成本導(dǎo)致公司人員之間的沖突和因責(zé)任問題產(chǎn)生的人員損失時間損失和人員的士氣損失 80 SQE在先期品質(zhì)計劃階段的介入 客戶要求的輸入 產(chǎn)品概念建立 產(chǎn)品設(shè)計 質(zhì)量功能展開 產(chǎn)品失效模式和效果分析 過程設(shè)計 過程失效模式和效果分析 樣件控制計劃 產(chǎn)品設(shè)計確認(rèn) 試生產(chǎn)控制計劃 試生產(chǎn) 過程驗證 樣件制做 PPAP準(zhǔn)備和提交 放行到量產(chǎn) SQEactivitiesrelatedtoProject 過程控制 正確的態(tài)度就能取得績效 質(zhì)量 過程控制對于制造時間的影響 20406080100120140 Step4 Step3 Step2 Step1 Step4 4 4 過程控制也占用時間和人力 原有的供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理模式 部件供應(yīng)商 汽車制造商 組件供應(yīng)商 零件供應(yīng)商 具有分形特征的供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理模式 系統(tǒng)級配套廠 汽車制造商 組件供應(yīng)商 零件制造商 供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)品制造與服務(wù)質(zhì)量相關(guān)過程 原材料質(zhì)量 外協(xié)件質(zhì)量 自制件質(zhì)量 元器件質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)件質(zhì)量 主機(jī)裝配質(zhì)量 運(yùn)輸 分銷質(zhì)量 供應(yīng)鏈成員的質(zhì)量過程 銷售服務(wù)質(zhì)量 產(chǎn)品本身質(zhì)量 售后服務(wù)質(zhì)量 產(chǎn)品最終質(zhì)量 供應(yīng)鏈生命周期質(zhì)量管理模型 生產(chǎn)試運(yùn)行 系統(tǒng)集成 過程重構(gòu) Systemintegration Orbit2 供應(yīng)鏈構(gòu)建 Supplychainconstruction Supplierselection Orbit1 Orbit0 Orbit3 定義與規(guī)劃 供應(yīng)商發(fā)展 供應(yīng)鏈運(yùn)行 Definition planning Supplierdevelopment Supplychainoperation Processreengineering Productrevision 過程設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計 需求分析 供應(yīng)商認(rèn)證 績效監(jiān)控 生產(chǎn) 持續(xù)改進(jìn) 供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商參與 Requirementsanalysis Suppliercertification Continuousimprovement production Processdesignforsupplychain Designrelease Productiontrialrun Productdesignforsupplychain Supplierinvolvement Suppliermanagement Performancemonitoring Supplychainmodification Productionrelease 產(chǎn)品定義與供應(yīng)鏈規(guī)劃期質(zhì)量活動 確定合作伙伴質(zhì)量戰(zhàn)略 目標(biāo)一致性質(zhì)量體系 文化相容性 與客戶 合作伙伴交流與客戶和合作伙伴充分交流設(shè)計的需求 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)初步分析質(zhì)量保證能力 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性 潛在變異源數(shù)量 需求分析QFD 產(chǎn)品設(shè)計CAD CAE 過程設(shè)計CAPP DesignFMEA ProcessFMEA 面向SC設(shè)計模塊化 簡單化 標(biāo)準(zhǔn)化 面向SC設(shè)計可靠 穩(wěn)定 一致性好 供應(yīng)鏈 核心企業(yè) 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商早期參與程序運(yùn)作方法 并行產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)質(zhì)量計劃供應(yīng)鏈合作伙伴間的信息交換 支持 定義與規(guī)劃期 質(zhì)量管理的方法和工具 聯(lián)合質(zhì)量計劃 APQP PPAP 供應(yīng)鏈項目管理 知識倉庫 質(zhì)量論壇 白板 及時通訊 電子郵件 供應(yīng)鏈規(guī)劃 產(chǎn)品開發(fā) 過程開發(fā) 質(zhì)量功能配置 田口方法 健壯設(shè)計 實驗設(shè)計 FMEA DFMDFA DFSC 協(xié)同工作環(huán)境 伙伴關(guān)系發(fā)展 供應(yīng)商早期參與 跨企業(yè)職能團(tuán)隊 信息共享知識傳播 最佳實踐交流 方法和技術(shù) 通用工具 QMiSC工具 需求分析 QFD 面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計 功能設(shè)計 系統(tǒng)設(shè)計 參數(shù)設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計 設(shè)計工具優(yōu)化技術(shù) 面向X的設(shè)計 DFX 可靠性設(shè)計 reliability 可制造性評價 DFMA 健壯性分析 robust 故障模式影響 FMFA 面向供應(yīng)鏈的設(shè)計 DFSC 對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行評價 1 簡單化原則 零部件數(shù)量 2 模塊化原則 可重用性 3 標(biāo)準(zhǔn)化原則 國際標(biāo)準(zhǔn) 4 優(yōu)選器材與供應(yīng)商 評價結(jié)果反饋 評價結(jié)果反饋 設(shè)計結(jié)果信息 秘密 也要照顧一下供應(yīng)商的制造能力 不能設(shè)計出別人制造不出來的產(chǎn)品 供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)過程 顧客需求分析 QFD 技術(shù)分析外包決策 產(chǎn)品整體設(shè)計 產(chǎn)品FMEA 制造過程設(shè)計 過程FMEA 產(chǎn)品試制 生產(chǎn)試運(yùn)行 部件設(shè)計要求 確定部件供應(yīng)商 部件詳細(xì)設(shè)計 部件FMEA 制造工藝確定 工藝FMEA 部件試制 生產(chǎn)有效性測試 零件設(shè)計要求 確定零件供應(yīng)商 零件詳細(xì)設(shè)計 零件FMEA 工藝規(guī)程制定 工藝FMEA 零件試制 主生產(chǎn)能力分析 零件供應(yīng)商部件供應(yīng)商機(jī)制造商 反饋 評估和改正 生產(chǎn)控制計劃 原型試制規(guī)劃 過程設(shè)計驗證規(guī)劃 產(chǎn)品設(shè)計驗證規(guī)劃 產(chǎn)品 過程設(shè)計檢查與報告 產(chǎn)品規(guī)劃和定義 產(chǎn)品設(shè)計 過程設(shè)計 原型制造與試生產(chǎn) 供應(yīng)鏈構(gòu)建期質(zhì)量活動 供應(yīng)商選擇質(zhì)量保證能力 質(zhì)量體系生產(chǎn)能力 交付及時準(zhǔn)確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一致性 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)評估評估供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu) 穩(wěn)定性 質(zhì)量保證能力 預(yù)測質(zhì)量變異及其傳播途徑 供應(yīng)鏈過程重構(gòu)消除不增值不穩(wěn)定冗余環(huán)節(jié) 注重可重構(gòu) 可配置 過程優(yōu)化 供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成Legacy系統(tǒng)封裝與集成 供應(yīng)鏈成員之間企業(yè)質(zhì)量系統(tǒng)集成 供應(yīng)鏈 核心企業(yè) 供應(yīng)鏈 風(fēng)險評估與管理選擇運(yùn)輸商 分銷商 供應(yīng)鏈仿真 樣品首次檢驗 FSI 工藝能力Cp Cpk 設(shè)置關(guān)鍵過程監(jiān)控點確定供應(yīng)商業(yè)績指標(biāo) 分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計庫存選址決策 零件生產(chǎn)批準(zhǔn)程序 PPAP 供應(yīng)商生產(chǎn)資格確認(rèn)批準(zhǔn) 支持 供應(yīng)鏈構(gòu)建期 質(zhì)量管理的技術(shù)和工具 供應(yīng)商評估工具 流程定義與分析工具 供應(yīng)鏈評估工具 過程優(yōu)化與重構(gòu) 質(zhì)量系統(tǒng)集成 基于案例分析 數(shù)據(jù)包絡(luò)分析 層次分析法 工作流管理 集成技術(shù) 集成模型 供應(yīng)商評估與選擇方法 業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 質(zhì)量價值鏈分析 供應(yīng)鏈評估方法 方法和技術(shù) QMiSC工具 供應(yīng)鏈評估 供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商能力 業(yè)績監(jiān)控過程性能 DMPO Sigma 零部件產(chǎn)品合格率 交付時間 數(shù)量準(zhǔn)確性 供應(yīng)鏈能力 業(yè)績監(jiān)控產(chǎn)品缺陷數(shù)量 DPMO 最終用戶滿意度市場占有率 利潤 效率 供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)確保供應(yīng)鏈整體具有持續(xù)競爭力 供應(yīng)鏈 核心企業(yè) 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商質(zhì)量體系審核關(guān)鍵過程質(zhì)量控制相關(guān)方滿意度監(jiān)控測量 分銷商能力 業(yè)績監(jiān)控庫存水平 銷售數(shù)量反應(yīng)速度 獎金回流 供應(yīng)鏈運(yùn)行期質(zhì)量管理活動 用戶質(zhì)量信息反饋產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與測量分析與改進(jìn) PDCA揗環(huán)質(zhì)量改進(jìn)工具 方法聯(lián)合質(zhì)量小組 技術(shù)交流知識共享技術(shù)與經(jīng)驗交流知識與信息共享組織學(xué)習(xí) 持續(xù)改進(jìn) 供應(yīng)商績效監(jiān)控 供應(yīng)鏈項目管理 知識倉庫 質(zhì)量會議 評估與分析 質(zhì)量信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)訪問 數(shù)據(jù)傳輸 數(shù)據(jù)挖掘 數(shù)據(jù)倉庫 XML Internet 分布式環(huán)境 過程性能測量指標(biāo) 供應(yīng)商業(yè)績指標(biāo)體系 供應(yīng)鏈業(yè)績指標(biāo)體系 相關(guān)方滿意度指標(biāo)體系 用戶滿意度指標(biāo)體系 方法和技術(shù) QMiSC工具 支持 供應(yīng)鏈運(yùn)行期 質(zhì)量管理的方法和工具 關(guān)鍵過程性能監(jiān)控 數(shù)據(jù)采集 傳輸 訪問 供應(yīng)商發(fā)展過程 原材料元器件 設(shè)計服務(wù)提供商 制造服務(wù)提供商 分銷商零售商 售后服務(wù)支持 運(yùn)輸服務(wù)提供商 類別 供應(yīng)商發(fā)展過程 供應(yīng)原材料和服務(wù) 聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃 早期參與產(chǎn)品開發(fā) 取消供應(yīng)商資格 供應(yīng)商降級 伙伴關(guān)系解除 定期審查 性能監(jiān)控 關(guān)系監(jiān)控 供應(yīng)商資格認(rèn)定 供應(yīng)商評級 伙伴關(guān)系建立 核選供應(yīng)商 合格供應(yīng)商 優(yōu)選供應(yīng)商 合作伙伴 支持產(chǎn)品設(shè)計 優(yōu)先獲得供貨合同 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)與TQM方法和支持技術(shù)的關(guān)系 TQM原則 TQMprinciples 方法 標(biāo)準(zhǔn) 程序 協(xié)議 methods standards procedures agreements 使能技術(shù) 支持技術(shù) enabler supporttechnologies 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 networkenvironments 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理系統(tǒng) qualitymanagementsysteminsupplychain 3 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理系統(tǒng)集成架構(gòu) 2 供應(yīng)鏈質(zhì)量信息交換模型 1 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工具集 面向核心企業(yè) 秘密 管理系統(tǒng)是一種游戲規(guī)則 規(guī)則在我手中 想來玩就要遵守規(guī)則 供應(yīng)鏈上職能與決策權(quán)的轉(zhuǎn)移 決策 產(chǎn)品設(shè)計 零件設(shè)計 制造 裝配 制造商 加工 供應(yīng)商 決策 產(chǎn)品設(shè)計 裝配 制造商 供應(yīng)商 控制 協(xié)同合作 決策權(quán)轉(zhuǎn)移 職能轉(zhuǎn)移 決策 零件設(shè)計 制造 秘密 你總是要掙我的錢吧 那你給我打工好了 供應(yīng)商與其客戶的質(zhì)量信息交流 需求信息 過程質(zhì)量數(shù)據(jù) 產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù) 客戶反饋 分析 過程 測量 服務(wù) 供方 分析 監(jiān)控 驗證 評估 需方 供應(yīng)鏈質(zhì)量信息交換模型 供應(yīng)商 設(shè)計商 制造商 分銷商 共同 制定 秘密 我不但要吃飯 還要看廚房 供應(yīng)鏈質(zhì)量信息分布及信息交換 聯(lián)合質(zhì)量計劃 聯(lián)合項目管理業(yè)績信息 質(zhì)量知識 公開 共享 私有 公開 共享 私有 公開 共享 私有 供應(yīng)商質(zhì)量信息 制造商質(zhì)量信息 分銷商質(zhì)量信息 供應(yīng)鏈全局質(zhì)量信息 秘密 統(tǒng)一格式 便于管理 第二部分供應(yīng)商管理的相關(guān)知識 建立長期的共同目標(biāo) 操作靈活性 建立信任關(guān)系 整合能力 保證交貨期 穩(wěn)定質(zhì)量 降低成本 信息共享 共同盈利 形成互補(bǔ)優(yōu)勢 分擔(dān)風(fēng)險和不確定因素 分擔(dān)責(zé)任 討論 您希望通過供應(yīng)商管理達(dá)到哪些目的 02InnovationToMarketProcess 核心過程 支持性過程 管理過程 客戶要求 客戶滿意 人力資源管理過程 00 04 管理評估 00 02 政策和戰(zhàn)略 00 01 03供應(yīng)鏈管理 運(yùn)作計劃過程 03 01 計劃系統(tǒng) 03 02 資源獲得 03 03 外包 03 04 交付 03 05 財務(wù)管理過程 00 07 戰(zhàn)略采購過程 00 05 組織規(guī)劃過程 00 06 方法與工具定義 FMEA MSA Projectmanagement BBSC KPI 00 09 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 02 01 過程策劃 02 02 01顧客 市場需求的導(dǎo)入過程 戰(zhàn)略營銷 01 02 報價 01 03 市場 01 01 審核 00 03 02 持續(xù)改進(jìn) 00 03 03 質(zhì)量體系 00 03 01 不符合項管理 00 03 04 產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)移 00 08 00 03質(zhì)量管理過程 過程地圖1 客戶要求 APQP PPAP 客戶下單 7 2合同評審 7 5 1 6生產(chǎn)排程 7 5生產(chǎn)控制8 2 3 4IPQC 8 2 4FQC 7 5 5倉庫 7 5 5出貨 8 2 2 3OQC 8 2 1 1準(zhǔn)時交貨率 7 5 1 7客戶反饋 MSA FMEA SPC 控制計劃 作業(yè)指導(dǎo)書 7 5 1首件確認(rèn) 資格能力認(rèn)可員工激勵品質(zhì)意識提高 培訓(xùn)計劃OJT 6 2培訓(xùn) 培訓(xùn)有效性評估 7 5 1 5工裝模具管理 7 5 1 4設(shè)備 預(yù)防保養(yǎng) 方法 人員 設(shè)備 7 3過程設(shè)計 7 4供方體系影響 7 4供方定期評估 合格供方 7 4采購 供方準(zhǔn)時交貨 7 5 5倉庫管理 MSA 7 6儀校 7 6 3實驗室 8 3不合格處置 8 4 1統(tǒng)計分析 4 1更新程序 FMEA更新 4 2 3 17 1 4工程變更7 1 4 7 4 3 1IQC 8 5糾正預(yù)防 4 2 3文件管理 4 1系統(tǒng)執(zhí)行 7 5 5環(huán)境要求搬運(yùn)控制 材料 環(huán)境 客戶導(dǎo)向相關(guān)條文 控制確認(rèn)與改善相關(guān)條文 資源支持與控制相關(guān)條文 過程地圖2 新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證 DQA 制造品質(zhì)保證 MQA 顧客品質(zhì)保證 CQA 顧客 JQE 設(shè)計審查QMP 樣品承認(rèn) JQE審核程序?qū)徍?績效審核 AFR IFIR QBR QOS 設(shè)計審查 設(shè)計驗證 DVT 可靠性 相容性試驗安規(guī) 環(huán)境實驗StrifeTest DocumentControl FT FQC IPQC ISO品質(zhì)系統(tǒng) Sub Con管理 跨功能BPI 供應(yīng)商品質(zhì)保證 SQE 客訴處理 RMA 開會效率 EVT PVT OBA ORT 品質(zhì)報告 QIS Web 失效分析與CAR 品質(zhì)改善項目 PSP AVL 品質(zhì)培訓(xùn) 工作制度 DCN ECN 信息提供 追溯與溝通 FMEA FAI 過程能力研究 并行工程 同步工程 供應(yīng)商資格審查 供應(yīng)商審核 供應(yīng)商資源分享 供應(yīng)商評比與QBR CAR跟蹤和指導(dǎo) 失效分析數(shù)據(jù) Fire fighting系統(tǒng) 信息提供 追溯與溝通 信息提供 追溯與溝通 信息提供 追溯與溝通 試作階段過程地圖3 新供應(yīng)商導(dǎo)入 原材料質(zhì)量檢討 源頭管理 供應(yīng)商績效管理 廠商征信 采購 供應(yīng)能力 供銷 品保系統(tǒng) 質(zhì)量 承認(rèn)流程 技術(shù) 樣品 小量 中 大 量 品質(zhì)CPK管理 生產(chǎn)資訊監(jiān)視 進(jìn)料 源頭檢驗 不定異常檢討 創(chuàng)建管理計劃 JQE 駐廠管理 定期品質(zhì)AUDIT 質(zhì)量協(xié)議 定期月 季檢討 產(chǎn)線服務(wù)體系 材料滿意調(diào)查 訂單分配管理 進(jìn)料質(zhì)量管理 質(zhì)量實績以分?jǐn)?shù)區(qū)分 A B C D四個級別 A級 X分 B級 Y分 C級 Z分 品質(zhì)持續(xù)改善計劃 訂單調(diào)整 停止交貨 重新承認(rèn) D級 L分 一個簡明的供應(yīng)商管理循環(huán) 第三部分采購循環(huán) 供應(yīng)商管理四項主要內(nèi)容 第四層次 供應(yīng)商日常管理階段 第三層次 采購項目起動階段 第二層次 供應(yīng)商認(rèn)證階段 確定供應(yīng)商的采購量 確定合作供應(yīng)商 確定合格供應(yīng)商資格 第一層次 供應(yīng)商尋找階段 尋找供應(yīng)商資源 站在采購視角的供應(yīng)商管理系統(tǒng)的構(gòu)成 供應(yīng)鏈規(guī)劃 資格證書頒發(fā) 采購合同框架協(xié)議簽訂 貿(mào)易風(fēng)險評審 質(zhì)量體系現(xiàn)場評審 采購信息 文件初審 合格資格簽定 采購部 提出申請或主導(dǎo)發(fā)起 供應(yīng)商的選擇過程 資格證書頒發(fā) 采購合同框架協(xié)議簽訂 貿(mào)易風(fēng)險評審 質(zhì)量體系現(xiàn)場評審 采購信息 文件初審 合格資格簽定 采購部 提出申請或主導(dǎo)發(fā)起 公司的基本咨訊 管理團(tuán)隊 員工人數(shù) 生產(chǎn)設(shè)備 認(rèn)證 客戶群 文獻(xiàn) 質(zhì)量體系給supplier一個初步的評估 評分 給Supplier一段時間自我整頓 準(zhǔn)備正式稽核 調(diào)查 問卷 公司基本資料名稱 地址 位置聯(lián)系方式子公司 控股公司貿(mào)易 產(chǎn)品投資 年收入狀況管理團(tuán)隊總裁 總經(jīng)理制造部經(jīng)理 品質(zhì)部經(jīng)理市場 銷售經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理 員工 設(shè)備員工總數(shù) 品管人員總數(shù) 工作時間 倒班狀況現(xiàn)有廠房面積 發(fā)展計劃現(xiàn)有產(chǎn)能 發(fā)展計劃轉(zhuǎn)承包商 坐落位置主要業(yè)績 檢測設(shè)備相關(guān)認(rèn)證ISO9000ISO14000UL CE其他 物流運(yùn)輸 JIT 庫房管理物資需求計劃系統(tǒng) 系統(tǒng)的彈性機(jī)制 災(zāi)后恢復(fù)計劃 TPV OTPV系統(tǒng)合作計劃 其他財務(wù)狀況 技術(shù)能力 調(diào)查問卷內(nèi)容 主要客戶公司名稱供應(yīng)產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)方式文件質(zhì)量手冊相關(guān)程序組織流程圖作業(yè)指導(dǎo)書 質(zhì)量體系品質(zhì)管理 培訓(xùn) 內(nèi)部稽核 管理評審 失效分析 改善措施 持續(xù)改善計劃 產(chǎn)品控制 工程圖 規(guī)格書的管理 工程變更的管理 制程控制 產(chǎn)品關(guān)鍵參數(shù) 作業(yè)指導(dǎo)書 DPPM 追蹤能力 SPC 檢驗 測試 對IQC 轉(zhuǎn)承包商的管理 規(guī)格書 場地 儀器校驗 可靠性測試等包裝 發(fā)送 標(biāo)簽 包裝 存儲 處理 調(diào)查問卷內(nèi)容 調(diào)查 問卷 評級 通過 前面的 基本內(nèi)容給供應(yīng)商一個初步的評價將評分與其他潛在的或目前合格的供應(yīng)商做比對 最終得出是否要開發(fā)這個新的供應(yīng)商的全面評價結(jié)果和決議 使供應(yīng)商了解auditchecklist 稽核項目 和SQS 供應(yīng)商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) Supplier利用客戶稽核項目開展內(nèi)部稽核 改善所發(fā)現(xiàn)的問題在on siteaudit前和supplier開會討論其內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的問題點和相關(guān)的改善措施 調(diào)查 問卷 自我整頓 調(diào)查問卷的作用 資格證書頒發(fā) 采購合同框架協(xié)議簽訂 貿(mào)易風(fēng)險評審 質(zhì)量體系現(xiàn)場評審 采購信息 文件初審 合格資格簽定 采購部 提出申請或主導(dǎo)發(fā)起 合格供應(yīng)商認(rèn)證 兩大風(fēng)險 供應(yīng)商貿(mào)易風(fēng)險因供應(yīng)商交易資格 實力和商譽(yù)存在問題導(dǎo)致的合作風(fēng)險 是認(rèn)證階段供應(yīng)商的主體風(fēng)險 是采購交易中最根本的風(fēng)險 合格供應(yīng)商認(rèn)證 要是法人要在法定經(jīng)營范圍內(nèi)交易是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)質(zhì)量管理水平可靠基本財務(wù)指標(biāo)健康有一定的規(guī)模與歷史行內(nèi)口碑較好 沒有不良記錄 1 資格2 實力3 信譽(yù) 評審流程的三要素 分擔(dān)風(fēng)險和不確定因素 分擔(dān)責(zé)任 貿(mào)易風(fēng)險評審 否決性指標(biāo)評審 工商執(zhí)照組織代碼證書必要的許可證 行業(yè)資質(zhì)稅務(wù)登記證納稅登記表稅務(wù)年審記錄 參考性指標(biāo)評審 財務(wù)類 短期償債能力 如速動比率等長期償債能力 如資產(chǎn)負(fù)債率等營運(yùn)能力 如存貨周轉(zhuǎn)率等盈利能力 如銷售利潤率等稅務(wù)年審結(jié)論 參考性指標(biāo)評審 業(yè)務(wù)類 經(jīng)營規(guī)模行業(yè)排名海關(guān)評級證明商業(yè)信譽(yù)企業(yè)所在地域及政治因素 參考性指標(biāo)評審 法務(wù)類 注冊資本的數(shù)額經(jīng)營范圍有無權(quán)威機(jī)構(gòu)的信譽(yù)評價 認(rèn)證目前是否涉及重大糾紛 訴訟等是否為上市公司 貿(mào)易風(fēng)險評審的評價指標(biāo) 品質(zhì)系統(tǒng)審核 QualitySystemAudit 品質(zhì)制程審核 QualityProcessAudit 確認(rèn)supplier質(zhì)量體系能夠保證基本的質(zhì)量控制audit后要明確提出需要改善的地方QSA評級 承認(rèn) 有條件承認(rèn) 未通過 確認(rèn)supplier已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備 能夠保證產(chǎn)品順利投產(chǎn)強(qiáng)調(diào)audit需要改善的地方QPA評級 通過 不能通過 實地審核 合格供應(yīng)商認(rèn)證現(xiàn)場質(zhì)量評審 質(zhì)量管理的杠桿原理 質(zhì)量管理體系 設(shè)計質(zhì)量控制 制程質(zhì)量控制 采購質(zhì)量控制 質(zhì)量 降低 提升 資格證書頒發(fā) 采購合同框架協(xié)議簽訂 貿(mào)易風(fēng)險評審 質(zhì)量體系現(xiàn)場評審 采購信息 文件初審 合格資格簽定 采購部 提出申請或主導(dǎo)發(fā)起 供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量評審 評審依據(jù) 合格供應(yīng)商認(rèn)證現(xiàn)場質(zhì)量評審 評審標(biāo)準(zhǔn)介紹 顧客 要求 管理職責(zé) 資源管理 測量分析改進(jìn) 產(chǎn)品實現(xiàn) 滿意 顧客 產(chǎn)品 輸出 審核標(biāo)準(zhǔn)編寫依據(jù) ISO9001 2000 ISO14001 SA8000 OHSAS18001例如 沃爾瑪 耐克 迪斯尼汽車行業(yè)依據(jù)ISO TS16949 VDA FORDQ1 大眾formelQ 幾大公司特殊要求 公司自身供應(yīng)商管理系統(tǒng)和質(zhì)量保證系統(tǒng) 例如 飛利浦消費電子事業(yè)部 DELL 質(zhì)量體系的持續(xù)改善 現(xiàn)場質(zhì)量審核的時機(jī) 初始供應(yīng)商評估 通常包括質(zhì)量 環(huán)境 安全 社會責(zé)任方面的文件系統(tǒng)和現(xiàn)場面貌 采購資格頒發(fā)前追加一次 重點在于過程審核 是為了建立供貨前的改善要求 提前降低供貨風(fēng)險 這次審核比初始審核更集中 更詳細(xì) 對于伴隨的新產(chǎn)品項目 在項目轉(zhuǎn)移前要對供應(yīng)商的項目管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入過程進(jìn)行審核 新產(chǎn)品試產(chǎn)前 要進(jìn)行過程審核和產(chǎn)品審核 環(huán)境 安全 社會責(zé)任員工培訓(xùn)和流動率風(fēng)險管理 中斷處理 商業(yè)持續(xù)性計劃質(zhì)量體系文件質(zhì)量改進(jìn)系統(tǒng)項目管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程供應(yīng)商的供應(yīng)商管理供應(yīng)商的物料質(zhì)量控制供應(yīng)商的現(xiàn)場管理產(chǎn)品和過程控制 供應(yīng)商質(zhì)量審核內(nèi)容涉及的關(guān)鍵因素總結(jié) 學(xué)員如果需要針對具體審核表做詳細(xì)解釋 可以提出來 有關(guān)審核表項的疑問也可以提出來 講師做出解答 Supplier要在規(guī)定時間內(nèi)提供對所有問題點的改善計劃所有發(fā)現(xiàn)的問題點都要以CLCA 8D的格式回復(fù)Supplier需及時提供相關(guān)數(shù)據(jù)表明 驗證改善及預(yù)防措施的執(zhí)行狀況追蹤稽核其改善對策的有效性追蹤稽核只是針對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的有限問題點 所以評分不能改變 改善和追蹤審核 采購或外包合約 RMA退貨處理附件 品質(zhì)合約 成本模式合約附件 項目銜接和轉(zhuǎn)移附件 交付 訂單與計劃要求 責(zé)任規(guī)定 供應(yīng)商品質(zhì)協(xié)議在整體采購合約中的位置 品質(zhì)目標(biāo)品質(zhì)的責(zé)任歸屬資源條件早期設(shè)計的參與新產(chǎn)品導(dǎo)入品質(zhì)管理計劃品質(zhì)控制流程 生產(chǎn)工藝失效分析能力要求變更通知產(chǎn)品處理 存儲 包裝 運(yùn)輸文件管理供應(yīng)商相關(guān)的培訓(xùn) 支持投訴處理 退貨處理與索賠 品質(zhì)合約 內(nèi)容 供應(yīng)商質(zhì)量要求 針對零部件 檢驗 測試方式的規(guī)定測量系統(tǒng)和方法規(guī)定國際或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及客戶企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的參考安規(guī)要求理化測試要求可靠性要求環(huán)境測試最終出貨檢驗要求包裝 存儲和運(yùn)輸要求批次和標(biāo)記可追溯性信息規(guī)定涉及的術(shù)語定義 零件承認(rèn)過程描述要求供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)和報告產(chǎn)品重要參數(shù)列表過程能力目標(biāo)抽樣計劃和來料檢驗等級交付質(zhì)量指標(biāo)的定義外觀標(biāo)準(zhǔn)尺寸規(guī)格重量規(guī)格性能指標(biāo)檢驗環(huán)境和設(shè)備要求 規(guī)格書是品質(zhì)合約的伴隨者 記錄履歷供應(yīng)商調(diào)查合約的要求Audit稽核報告品質(zhì)協(xié)議做出是否選擇供應(yīng)商的決定更新 承認(rèn)供應(yīng)商列表 商業(yè)因素價格付款條件后勤支援坐落位置等 質(zhì)量因素出貨品質(zhì)狀況現(xiàn)有客戶產(chǎn)品品質(zhì)狀況評級品質(zhì)協(xié)議談判結(jié)果 供應(yīng)商的資格鑒定 資格證書頒發(fā) 采購合同框架協(xié)議簽訂 貿(mào)易風(fēng)險評審 質(zhì)量體系現(xiàn)場評審 采購信息 文件初審 合格資格簽定 采購部 提出申請或主導(dǎo)發(fā)起 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 采購成本與質(zhì)量損失函數(shù)1 定義設(shè)產(chǎn)品的質(zhì)量特性為Y 目標(biāo)值為m 當(dāng)Y m時 則造成損失 Y m 越大 損失越大 相應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量特性值Y的損失為L Y 則 L Y K Y m 2若有n件產(chǎn)品 其質(zhì)量特性值分別為Y1 Y2 Yn則此n件產(chǎn)品的平均質(zhì)量損失為 Y K Yi M 2 采購成本 采購價 平均質(zhì)量損失 Y L Y 質(zhì)量損失函數(shù) m m A0 m i m i m i 1 1 n n 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 采購成本與質(zhì)量損失函數(shù)1 定義設(shè)產(chǎn)品的質(zhì)量特性為Y 目標(biāo)值為m 當(dāng)Y m時 則造成損失 Y m 越大 損失越大 相應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量特性值Y的損失為L Y 則 L Y K Y m 2若有n件產(chǎn)品 其質(zhì)量特性值分別為Y1 Y2 Yn則此n件產(chǎn)品的平均質(zhì)量損失為 Y K Yi M 2 采購成本 采購價 平均質(zhì)量損失 Y L Y 質(zhì)量損失函數(shù) m m A0 m i m i m i 1 1 n n 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 2 K的確定方法所謂功能界限是指判斷產(chǎn)品能否正常發(fā)揮功能的界限值 當(dāng) Y m 0時 產(chǎn)品能正常發(fā)揮功能 當(dāng) Y m 0時 產(chǎn)品喪失功能 設(shè)產(chǎn)品喪失功能時給社會帶來的損失為A0元 由式L Y K Y m 2得K A0 02 平均品質(zhì)損失的評估 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 m m 0 m 0 L y y 品質(zhì)損失函數(shù) Y 均值 差異 2 的分布圖 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 Q 1 n L y1 L y2 L yn k n L y1 m 2 L y2 m 2 L yn m 2 k m 2 n 1 n 2 式中 及 2分別為中數(shù)值及差異 計算如下 Yi 2 K Yi 2 當(dāng)n值甚大時 以上方程式可改寫為 Q K m 2 2 由此可知 平均品質(zhì)損失Q為兩個項目之和 K m 2為y偏離于其目標(biāo)值而產(chǎn)生K 2為y趨向于均值的偏差而產(chǎn)生 i 1 1 n n i 1 1 N 1 n 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 某發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商有兩個供應(yīng)商提供同一規(guī)格的軸承 主要參數(shù)軸徑標(biāo)準(zhǔn)值 10cm 他們的價格和質(zhì)量分別如下 A供應(yīng)商價格 50美元 質(zhì)量 軸徑平均值為10 5cm 標(biāo)準(zhǔn)差為1 0 B供應(yīng)商價格 49 5美元 質(zhì)量 軸徑平均值為11 0cm 標(biāo)準(zhǔn)差為0 8 已知損失函數(shù)K 1 采購成本 采購價 平均質(zhì)量損失問題 該公司應(yīng)該優(yōu)先選擇哪家供應(yīng)商的產(chǎn)品 如果我們要供應(yīng)商提供了批量產(chǎn)品的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的CPK值 或者在初期試產(chǎn)階段的PPK值 我們怎樣確定質(zhì)量風(fēng)險 例如 供應(yīng)商真實地提供了一個精密的軸類零件的CPK值為1 39 一般請況下 在其提供的報告上都會包含CPK過程中的測量數(shù)據(jù) 那么根據(jù)我們知道的零件規(guī)格 就可以由 實際均值 目標(biāo)值 代進(jìn)公式 計算出K 不用很麻煩 只用CPK值和K值代進(jìn)去反求出 就可以代入前面的質(zhì)量損失函數(shù)得到風(fēng)險值了 LSL USL 中心值 設(shè)計容許范圍 平均值有偏移時的計算 T USL LSL 6 CpK X 1 K K X 2 T USL LSL 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 如果要用不合格品的風(fēng)險來評估 或PPM 那可以用另外的方法 比如用下面的表粗略地進(jìn)行估計 如果要準(zhǔn)確地由一個具體的CPK值算出PPM 那么就需要前面介紹的由數(shù)據(jù)均值和規(guī)格值之差代進(jìn)偏移系數(shù)K公式 求出K值 再代進(jìn)CPK公式反求出 然后由Z值的計算法求得不良概率 關(guān)于Z值計算法 比較麻煩 如果需要了解 可以聯(lián)系我們 采購質(zhì)量風(fēng)險評估 管理機(jī)制 傳統(tǒng)型的 世界級的 發(fā)展中的 突破型的 供應(yīng)關(guān)系開發(fā) 供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商培訓(xùn)文件化協(xié)同設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化和DFM 不明確沒有非正式的文件沒有很有限 合作者計劃性的支持主要采用電子信息平臺所有零件等級正式采用所有零件等級正式采用 根據(jù)偏好特定信息的培訓(xùn)人工制訂文件非正式松散的 供應(yīng)商認(rèn)證有限的支持部分采用電子信息部分零部件正式合作在部分生產(chǎn)件上采用 供應(yīng)商選擇 選擇辦法供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商類型地理位置合約期限 根據(jù)過去的信息大量個人掌握主要是當(dāng)?shù)赜捎唵未_定 持續(xù)的評估少數(shù) 關(guān)鍵的供應(yīng)商世界級的供應(yīng)商世界范圍內(nèi)主要采用長期計劃 價格對比 投標(biāo)適當(dāng)減少根據(jù)信譽(yù)主要是國內(nèi)年度 周期性的指定限制數(shù)量選擇行業(yè)領(lǐng)先者部分采用海外料部分采用長期 供應(yīng)商的評定指標(biāo) 周期和條件質(zhì)量控制服務(wù)水平 價格決定100 全檢限于產(chǎn)品 整體成本和價值管理自我表現(xiàn)評估增值服務(wù) 價格和質(zhì)量統(tǒng)計過程控制增值產(chǎn)品和服務(wù) 價格 品質(zhì)和服務(wù)批量抽樣檢驗高附加值 供應(yīng)商的監(jiān)控 供應(yīng)商的評價庫存水平成本戰(zhàn)略 沒有余量庫存在價格上漲率以下 系統(tǒng)化的評級倉存轉(zhuǎn)移整體采用目標(biāo)成本 主觀性強(qiáng)存量控制適當(dāng)降價趨勢 部分采用評價表目標(biāo)庫存目標(biāo)價格 合作與溝通 業(yè)務(wù)模式定義過程整合計劃系統(tǒng) 以價格為準(zhǔn)靠行政手段保證短期的計劃 最大化客戶價值整體控制產(chǎn)品與過程技術(shù)投資 成本最小化技術(shù)上的連接長期的計劃 整體成本最小化多層面的連接長期計劃 外部資源利用 供應(yīng)商管理水平評估矩陣 第三部分公司組織架構(gòu)對供應(yīng)商管理角色的不同規(guī)定 垂直管理 總經(jīng)理 研發(fā) 工程部 生產(chǎn)部 物料管理部 質(zhì)量保證部 成本設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計價值工程過程設(shè)計 制造工程師 生產(chǎn)主管 采購倉管物流 SQEIQC 水平或跨部門合作 垂直管理模式對供應(yīng)商管理的影響 是靠職責(zé)驅(qū)動的而不是過程驅(qū)動的一個職能部門能處理的范圍有限功能重疊或沖突以完成指定的任務(wù)為主 責(zé)任范圍的限制產(chǎn)生部門間沖突 傳統(tǒng)等級組織架構(gòu)的弊端 供應(yīng)組 1 生產(chǎn)物料計劃 采購計劃 物流管理 客戶服務(wù) 品質(zhì)保證 SQE IQC 工程 供應(yīng)組 2 客戶導(dǎo)向組 產(chǎn)品與過程組 PP MP PP MP PP LO 項目經(jīng)理 MP MP PP 產(chǎn)品開發(fā)組 MP QA EN PP LO CS QA EN 跨部門橫向合作模式的一個例子 QA QA LO LO EN QA MP PP LO EN QA 物料部 運(yùn)作部 人力資源部 市場部 IT部 QA部 項目經(jīng)理 總經(jīng)理 財務(wù)部 Production IE TE ME 生產(chǎn)物料計劃 采購 Inventory 物流 SQE IQC 外包模式的組織架構(gòu)的例子 IQC 外包工廠 QA 客戶信息 研發(fā)經(jīng)理 品質(zhì)經(jīng)理 生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)理 采購經(jīng)理 物流經(jīng)理 項目經(jīng)理 R D SQE IQC 生產(chǎn)主管 采購 物流 發(fā)貨 物料信息 如果沒有跨部門合作架構(gòu) 公司將會怎樣 問題 當(dāng)突然發(fā)生某種物料短缺影響到生產(chǎn)正常進(jìn)行 最先開始跟進(jìn)此事的人是生產(chǎn)主管 會發(fā)生什么樣的事情 這種情況是否經(jīng)常遇到 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 研發(fā)工程師 質(zhì)量工程師 IE IP SQE 物流計劃員 設(shè)計 變更 成品質(zhì)量 過程控制 物料保證 交付 顧客 研發(fā)經(jīng)理 品保經(jīng)理 工程經(jīng)理 采購經(jīng)理 物流經(jīng)理 日常運(yùn)作 績效監(jiān)控交付監(jiān)控質(zhì)量監(jiān)控運(yùn)做秩序監(jiān)控問題解決持續(xù)改善 總經(jīng)理 核心管理層 項目經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 成本經(jīng)理 資源 支持 教練 授權(quán) 一個優(yōu)化的組織架構(gòu)案例 項目經(jīng)理 設(shè)計 變更 品質(zhì)保證 制造過程 物料 交付 物流 顧客 項目會議 項目組 部門經(jīng)理 資源 支持 物料的獲取和供應(yīng)在項目組織中的位置 研發(fā)工程師 質(zhì)量工程師 IE IP SQE 物流計劃員 交付和客戶服務(wù) 項目管理 持續(xù)改善 生產(chǎn)運(yùn)作 零缺陷目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 交付和客戶服務(wù) 交付和客戶服務(wù) 合并起來的3D架構(gòu) 質(zhì)量經(jīng)理 項目經(jīng)理 案例 一家生產(chǎn)電路板的公司 質(zhì)量改善小組發(fā)起一個課題 針對一種高故障率的電路板 在一段時間內(nèi) 通過外部質(zhì)量信息和失效樣本分析 以主要的物料為線索 確立了改善目標(biāo) 六周之后 取得了很大的改善成效 對于一個最高故障率的IC 小組成員統(tǒng)一了意見 共同向研發(fā)部建議 通過電路的局部改進(jìn)改善IC工作狀態(tài)的穩(wěn)定性 而不是由SQE專門去和供應(yīng)商交涉 以改進(jìn)IC設(shè)計 SQE重點攻克第二位的問題 一家著名的韓國LCD供應(yīng)商的來料 SQE帶著問題到工廠進(jìn)行過程和產(chǎn)品審核 發(fā)現(xiàn)了很多的問題并及時解決 從而也同步取得了改善成效 改善案例 組長 過程監(jiān)控計劃 ME TE IE SQE 生產(chǎn)支持 生產(chǎn)過程 OQA QE 審核組 PQC 物料質(zhì)量分析 結(jié)果 由于團(tuán)隊協(xié)作很好 當(dāng)確認(rèn)生產(chǎn)過程沒有問題之后 雖然數(shù)據(jù)顯示為IC失效占首位 但是大家一致認(rèn)為 設(shè)計改進(jìn)比提升IC品質(zhì)更接近問題的實質(zhì) FA分析 第四部分新產(chǎn)品項目導(dǎo)入過程中的供應(yīng)商管理 初級評估 潛在供應(yīng)商評估 確定供應(yīng)商 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃 投產(chǎn)前會議 正式工裝樣件OTS審批 生產(chǎn)件審準(zhǔn)PPAP 初期生產(chǎn)次品遏制 按預(yù)定能力運(yùn)行 持續(xù)改進(jìn) 成效監(jiān)控 問題通報與解決 一級發(fā)貨控制 二級發(fā)貨控制 質(zhì)量研討會 質(zhì)量改進(jìn)會 全球采購 時間線 零件壽命 產(chǎn)品開始 汽車制造業(yè) 供應(yīng)商先期管理16步 定義 在潛在供應(yīng)商評估之前 對新的潛在供應(yīng)商作一個初步評估 或讓供應(yīng)商自我評估以確定其是否具備基本的質(zhì)量體系 合適的技術(shù)能力和良好的管理水平 目的 通過半天的評估以確認(rèn)新的潛在供應(yīng)商是否有資格進(jìn)行潛在供應(yīng)商評估 范圍 適用于所有被認(rèn)作是潛在來源的新的供應(yīng)商 程序 A采購員 經(jīng)理或工程師進(jìn)行現(xiàn)場評估 質(zhì)量方面有12個要素 技術(shù)方面有7個要素 管理方面有6個要素B供應(yīng)商自我評估 只能在客戶的要求下進(jìn)行 所有要素與現(xiàn)場評估的要素一致 評分體系用以確定新的潛在供應(yīng)商是否有資格進(jìn)行潛在供應(yīng)商評估 任務(wù) 確定供應(yīng)商是否有資格進(jìn)行潛在供應(yīng)商評估 初級評估 定義 現(xiàn)場評估供應(yīng)商是否能達(dá)到對管理體系的最基本要求 目的 進(jìn)行為期一至二天的評估以驗證新的潛在供應(yīng)商是否有能力達(dá)到與公司開展業(yè)務(wù)的最基本要求 范圍 在推薦某一供應(yīng)商來開拓新的業(yè)務(wù)之前 如果該供應(yīng)商未具備QS9000認(rèn)證 并且在以下任一狀態(tài)成立的情形之下 必須進(jìn)行潛在供應(yīng)商評審 1 潛在供應(yīng)商的制造場所不是目標(biāo)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有供貨源 2 該項技術(shù) 零部件對此供應(yīng)商的制造場所而言是全新的 此外 當(dāng)采購部門認(rèn)為具有較高風(fēng)險時 也將進(jìn)行潛在供應(yīng)商評審 程序 采用根據(jù)QS9000制定的潛在供應(yīng)商評審文件形式 必須在選定供應(yīng)商之前完成 潛在供應(yīng)商評估 定義 聯(lián)合采購委員會批準(zhǔn)合格廠商的程序 目的 選定在質(zhì)量 服務(wù)及價格方面都具有競爭力的供應(yīng)商來提供產(chǎn)品 范圍 全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商 程序 由供應(yīng)商開發(fā)及供應(yīng)商質(zhì)量部門來 審核潛在供應(yīng)商評審結(jié)果 評估各候選供貨來源 批準(zhǔn)或否決建議 在必要的情形下批準(zhǔn)整改計劃 簽署決議文本 選定供應(yīng)商 定義 為確保產(chǎn)品能滿足客戶的要求而建立一套完整的質(zhì)量計劃 目的 此程序要求供應(yīng)商開發(fā)并實施產(chǎn)品質(zhì)量計劃 利用資源 滿足客戶要求 盡早發(fā)現(xiàn)所需的更改 保