【廣告策劃-PPT】KA賣場(chǎng)運(yùn)作方法與技巧

1 KA賣場(chǎng)運(yùn)作方法與技巧 2 目 錄 廠商沖突的背景與趨勢(shì)分析 如何應(yīng)對(duì)廠商沖突 對(duì)客戶的深入研究 如何進(jìn)行 K/A生意回顧 采購(gòu)行為破解法 3 數(shù)碼科技 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù) 科技將企業(yè)帶入 全球化的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域 市場(chǎng)全球化 產(chǎn)品同質(zhì) 經(jīng)營(yíng)公式 地方國(guó)際 全球地方化 經(jīng)濟(jì)全球化 我們所處的時(shí)代在變化 4 我們所處的時(shí)代在變化 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，互聯(lián)網(wǎng)的使用與普及首先將產(chǎn)品企業(yè)帶入國(guó)際市場(chǎng)，并出現(xiàn)了前所未有的全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代。 產(chǎn)品的生產(chǎn)開(kāi)始出現(xiàn)國(guó)際化大規(guī)?，F(xiàn)象，出現(xiàn)了 OEM等委外加工，出現(xiàn)了產(chǎn)品全球生產(chǎn)一地組裝等協(xié)同生產(chǎn)模式。 跨國(guó)連鎖零售業(yè)是產(chǎn)品進(jìn)一步全球化的重要媒介 在沃爾瑪、百佳及家樂(lè)福的貨架上，悄悄地增添了一些英國(guó)醬豆、意大利通心粉、法國(guó)奶酪、西班牙橄欖油及法國(guó)、澳大利亞、智利等國(guó)的葡萄酒 而中國(guó)的商品，以沃爾瑪為例，目前沃爾瑪?shù)闹袊?guó)供應(yīng)商大多為中型企業(yè)，多數(shù)企業(yè)沒(méi)有出口權(quán)，絕大多數(shù)間接供應(yīng)商為“三來(lái)一補(bǔ)”企業(yè)，大多數(shù)直接供應(yīng)商以“ OEM”方式為沃爾瑪生產(chǎn)其無(wú)以計(jì)數(shù)的“店內(nèi)自有品牌”并遍布世界各地。 案例：由于目前國(guó)內(nèi)絲襪市場(chǎng)逐步萎縮，中國(guó)襪業(yè)的第一品牌浪莎希望通過(guò)沃爾瑪國(guó)際采購(gòu)消化過(guò)剩產(chǎn)能，但當(dāng)沃爾瑪和美國(guó)針織采購(gòu)協(xié)會(huì)聯(lián)合遞出 3000萬(wàn)美元大單后，浪莎迅速發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)能嚴(yán)重不足。 5 廠商沖突的背景與趨勢(shì) 原材料 系統(tǒng) 制造商 制造商 制造商 制造商 品牌商 OEM 最終用戶界面 賣場(chǎng) 最終用戶界面 賣場(chǎng) 最終用戶界面 賣場(chǎng) 便利 便利 便利 便利 最終用戶 最終用戶 最終用戶 最終用戶 最終用戶 誰(shuí)更貼近兩頭（原材料、消費(fèi)者）誰(shuí)就更掌握主動(dòng)權(quán)6 背景后賣場(chǎng)及廠商的行為 賣場(chǎng)：向上整合 直接找廠商（廠家直供、OEM、專供） 如：沃爾瑪?shù)男δ樇埥?、惠宜衛(wèi)生巾；萬(wàn)家的簡(jiǎn)約組合 廠商：向下整合 直接找終端 失敗事例：真龍?jiān)谖譅柆數(shù)呐d衰 嬌蘭、佳期、柔柔在廣東市場(chǎng)的興衰 成功事例： ABC 易 難 7 廠商沖突的背景 信息不對(duì)稱原理 在消費(fèi)市場(chǎng)上由于買(mǎi)賣雙方對(duì)信息的掌握不一樣，從而造成了不平等的交易 賣家會(huì)向買(mǎi)家隱瞞信息：舊車交易、房地產(chǎn)、電信 買(mǎi)家也會(huì)向賣家隱瞞信息：買(mǎi)保險(xiǎn)、申請(qǐng)貸款等 買(mǎi)賣雙方都沒(méi)有故意隱瞞信息，但是由于相互的不了解或者對(duì)信息的理解和處理不同而造成的交易難行。 8 廠商沖突的背景 信息不對(duì)稱原理 現(xiàn)階段的廠商與賣場(chǎng)之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱 采購(gòu)知道的廠商不知道 廠商知道的采購(gòu)不知道 雙方都知道的，但是由于相互的不了解或者對(duì)信息的理解和處理不同而造成的交易難行。 誰(shuí)掌握的信息越多、越全面，誰(shuí)就越有主動(dòng)權(quán) 當(dāng)廠商與賣場(chǎng)的信息相對(duì)稱時(shí)，雙方將產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，“ 戰(zhàn)略合作伙伴 ” 關(guān)系由此孕育而生。（如 P&G） 9 案例：廠商沖突日記（信息不對(duì)稱） 時(shí)間 廠商 賣場(chǎng) 你不知道的 8月 12日 談家樂(lè)福雙節(jié)促銷 適當(dāng)支付費(fèi)用，就可行 只有少數(shù)人來(lái)洽談 8月 18日 進(jìn)一步商談， 1小時(shí)討價(jià)還價(jià)初定場(chǎng)地費(fèi) 2000元 這已經(jīng)是最低的收費(fèi)了 通知只能出 800的廠家，所有廠家最低的也要 2000元，不信去問(wèn) 8月 20日 起草方案，申請(qǐng)等到批復(fù) 時(shí)間尚早，場(chǎng)地未定稍后再簽合約 8月 25日 電話確認(rèn)沒(méi)問(wèn)題，促銷員招聘、 培訓(xùn)、準(zhǔn)備贈(zèng)品、印刷宣傳單 只等分管副總點(diǎn)頭，估計(jì)問(wèn)題不大，月底就簽合約 初步匡算，收取活動(dòng)費(fèi)用的指標(biāo)還差 2000元 8月 30日 前往簽訂合約 告知經(jīng)請(qǐng)示副總，要求加 500元，否則會(huì)把場(chǎng)地給其它排隊(duì)者，最快速度回復(fù) 告訴已經(jīng)提高到 1500的廠家 這是黃金檔，低于 2500別想 9日 5日 重新起草報(bào)告等到批復(fù) 為什么這么慢？沒(méi)別的地方了，想擠掉別人最少要 4000 已和別的廠家簽好了2500元的合約 9月 6日 要求經(jīng)理致電給總經(jīng)理特批執(zhí)行 通報(bào)位置情況，一天三次電話催促了解情況 9月 10日 促銷 開(kāi)始在廁所邊的位置促銷（最好的位置給 P&G做廠商周了，投入 12500元） 每次在工作中遇到傻孩子都說(shuō)你可害苦了我，遇到副總會(huì)心一笑 由于促銷廠家太少，場(chǎng)地提供給 P&G搞大型活動(dòng) 結(jié)果 效果差，逢人就哭訴 公司反映太慢，流程太長(zhǎng) 表現(xiàn)優(yōu)秀，去上海參加升職培訓(xùn)去了 10 存在信息不對(duì)稱時(shí)怎么辦？ 擠壓 供應(yīng)商 大賣場(chǎng) 共同點(diǎn) 立場(chǎng)的不同不等于利益的不同 11 就目前的實(shí)際來(lái)看 這種擠壓 多數(shù)是采購(gòu)主動(dòng)發(fā)起的 采購(gòu)在溝通中多數(shù)處于優(yōu)勢(shì) 以最后的讓步作為計(jì)劃的計(jì)劃 K/A銷售人員的經(jīng)驗(yàn) /技術(shù) /關(guān)系在一定程度上能起階段性的作用，但無(wú)法絕對(duì)改變采購(gòu)主動(dòng)擠壓這一現(xiàn)狀。 12 如何擠壓？ 廠商的談判思維模式： 采購(gòu)：宰割式談判（化整為零） 銷售：混合式談判（打包談判） 談判 利益 商家 廠家 13 作為采購(gòu)： 以追求 “ 最 ” 為本（最優(yōu)惠的價(jià)格、最優(yōu)惠的條款、最高的費(fèi)用、最大的力度 ） 作為銷售人員： 以追求 “ 沒(méi)有更 ” 為本（沒(méi)有更優(yōu)惠的就是最優(yōu)惠的） 當(dāng)我們價(jià)格維護(hù)一致時(shí)，就是最優(yōu)惠的價(jià)格 （案例：可口可樂(lè)的故事） 當(dāng)我們條款維護(hù)一致時(shí)，就是最優(yōu)惠的條款 廠商沖突中采購(gòu)與銷售人員的立場(chǎng) 14 產(chǎn)生廠商沖突的原因 供給過(guò)剩的總體環(huán)境 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的巨大反差 雙方資訊總量的不均衡 研究部門(mén)和研究手段上的差距 人員資質(zhì)和人員訓(xùn)練方面的差距 廠商以利益為維護(hù)雙方關(guān)系的紐帶，其任何一方利益的天平有所傾斜，都會(huì)造成雙方的沖突 15 廠商沖突的發(fā)展趨勢(shì) 廠商只有不同的立場(chǎng)，沒(méi)有不同的利益，只是這個(gè)利益會(huì)左右傾斜。 只要有著共同的利益，廠商的關(guān)系就會(huì)在不斷的沖突中得到發(fā)展。 廠商的力量總是由不平衡走向平衡、平衡走向不平衡，正所謂“天下大勢(shì)：分久必合，合久必分”。 16 廠商沖突的發(fā)展 5大趨勢(shì) 專業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷公司（擁有多個(gè)上游品牌）的出現(xiàn) 一方面，借助于資本的力量，生產(chǎn)企業(yè)（連鎖賣場(chǎng)）得以控制多家品牌企業(yè)（連鎖賣場(chǎng)），或者一家投資公司擁有多個(gè)產(chǎn)品品牌（連鎖賣場(chǎng)），那么它可以組建多品牌（賣場(chǎng)）的聯(lián)合營(yíng)銷公司，加大在流通渠道的“話語(yǔ)權(quán)”。像達(dá)能擁有樂(lè)百氏、娃哈哈、達(dá)能品牌；格林柯?tīng)柶煜乱褤碛锌讫垺⑷萋?、美菱等多個(gè)品牌；易初蓮花并購(gòu)萬(wàn)客??；華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)家及江蘇蘇果、沃爾瑪洽談并購(gòu)好又多等。 另一方面，經(jīng)過(guò)整合的聯(lián)合營(yíng)銷公司將節(jié)省更多的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用。 外資零售商場(chǎng)的擴(kuò)張勢(shì)如破竹 國(guó)家對(duì)外資零售業(yè)的“緊箍咒”解除后，中國(guó)零售業(yè)迎來(lái)了外資零售的大舉進(jìn)入，所謂外資零售業(yè)的大舉進(jìn)入并不是簡(jiǎn)單意義的外資，真正會(huì)來(lái)的要來(lái)的都是在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具備很強(qiáng)忍受階段性虧損的跨國(guó)性資本與人才。以前是迫于政策壓力的“包辦婚姻”，而現(xiàn)在這些外資零售業(yè)就向打破封建枷鎖的女子，開(kāi)始瘋狂地追求“自由婚姻”與“浪漫愛(ài)情”。 17 廠商沖突的發(fā)展 5大趨勢(shì) 廠商雙方相互涉足的可能性進(jìn)一步擴(kuò)大 隨著廠商雙方力量的壯大，或借助資本的力量，開(kāi)始存在生產(chǎn)廠家涉足連鎖超市、連鎖超市涉足生產(chǎn)領(lǐng)域的可能性。就像統(tǒng)一集團(tuán)投資開(kāi)辦樂(lè)購(gòu)超市、入股家樂(lè)福；臺(tái)灣的燦坤原本是一家小家電生企業(yè)，現(xiàn)正在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)多家燦坤 3C店一樣。 商場(chǎng)自有品牌的發(fā)展對(duì)廠商品牌構(gòu)成強(qiáng)勁威脅 在商品越來(lái)越同質(zhì)化的今天， “ 品牌 ” 所代表的不僅僅是一個(gè)在 “ 人群 ” 中識(shí)別的符號(hào)，它更是直接體現(xiàn)著一種差異化、一種價(jià)值、一種獲得消費(fèi)忠誠(chéng)的理由。甚至可以武斷一點(diǎn)的講，品牌缺失的零售企業(yè)將在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于極為不利的位置，最先被淘汰與消失的就是那些 “ 只賣商品 ” 的零售企業(yè)。商場(chǎng)的自有品牌在商場(chǎng)占據(jù)天時(shí)、地利、人和，勢(shì)必對(duì)廠商品牌子造成強(qiáng)烈沖擊。 市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)與其職能的完善 據(jù)了解，在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的國(guó)家，像行業(yè)協(xié)會(huì)、市場(chǎng)管理委員會(huì)等市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的權(quán)力較大。我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)同樣需要管理，它不是無(wú)序的、自由式發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。利用行政和法律手段，并且得到大多生產(chǎn)企業(yè)及零售企業(yè)的認(rèn)同，界定市場(chǎng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的職能和權(quán)力，對(duì)上游廠家及下游銷售商價(jià)格、交易合同、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等銷售行為方面實(shí)行嚴(yán)格地控制，使其雙方朝著良性的方向發(fā)展。（如：上海市商委出臺(tái) 關(guān)于規(guī)范超市收費(fèi)的意見(jiàn) 、國(guó)家物價(jià)局對(duì) 03年廣州百佳、萬(wàn)家開(kāi)業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的調(diào)查等） 18 供應(yīng)商應(yīng)對(duì)廠商沖突基本策略 不可控策略 國(guó)家商品零售業(yè)準(zhǔn)入限制政策的變化（外資零售業(yè)開(kāi)店股權(quán)、區(qū)域、數(shù)量限制的取消） 最終用戶界面（商場(chǎng)）競(jìng)爭(zhēng)的加劇 供應(yīng)商行業(yè)領(lǐng)域的周期性調(diào)整 可控策略 對(duì)賣場(chǎng)的深入研究 廠商對(duì)自有營(yíng)銷人員的訓(xùn)練 營(yíng)銷人員自身能力及素質(zhì)的提升 展望 聚焦 19 如何深入研究賣場(chǎng) 20 如何深入研究賣場(chǎng) 賣場(chǎng)在采購(gòu)權(quán)限由分散到集中再到分散的爭(zhēng)奪過(guò)程更多的并不僅僅是從業(yè)務(wù)角度的單存考慮。我們需要針對(duì)每一賣場(chǎng)，每一賣場(chǎng)的地區(qū)差異及相關(guān)的重點(diǎn)人員展開(kāi)深入的研究，并研究這些重點(diǎn)人員之間的復(fù)雜關(guān)系，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的情況和頻繁的人員調(diào)整。 研究賣場(chǎng)更重要的是研究賣場(chǎng)的 人員 和 制度 21 多方面了解賣場(chǎng)的制度 1.背景現(xiàn)狀和文化 2.運(yùn)營(yíng)策略 3.資金信譽(yù)情況 4.促銷政策 5.陳列規(guī)定 6.費(fèi)用要求 7.品項(xiàng)及新品上市流程 8.定價(jià)策略 9.導(dǎo)購(gòu)員管理制度 10.罰款措施 22 類型 具體內(nèi)容 應(yīng)對(duì)策略 背景現(xiàn)狀和文化 全球最大的零售商，總部設(shè)在美國(guó)， 1996年登陸中國(guó)，以深圳為中心，輻射東莞、佛山、惠州、廣州；以福州為中心，輻射廈門(mén)、汕頭、泉州、漳州；以昆明為中心，輻射成都、重慶；以大連為中心，輻射北京、沈陽(yáng)；以長(zhǎng)沙為中心，輻射華中地區(qū)（武漢、南昌）；以上海為中心，輻射華東（江浙）；以北京為中心輻射華北。 針對(duì)如此實(shí)力雄厚，影響力巨大的零售商，在戰(zhàn)略上要把它作為最重要的合作伙伴來(lái)運(yùn)作 運(yùn)營(yíng)策略 中低層群為目標(biāo)消費(fèi)者 經(jīng)營(yíng)原則：天天低價(jià)、天天新鮮、良好的購(gòu)物環(huán)境、高質(zhì)量產(chǎn)品、盡可能多的品種、一站式購(gòu)物 資信狀況 資本雄厚，信譽(yù)良好，嚴(yán)格遵守其財(cái)務(wù)結(jié)算流程一般都能順利回款 促銷 由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)促銷活動(dòng)，提前 90天規(guī)劃，整體跟進(jìn)和執(zhí)行質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它商場(chǎng)，促銷品項(xiàng)具有很強(qiáng)的唯一性與排他性。很少有 DM促銷（五一、國(guó)慶、中秋、春節(jié)、店慶、三八），對(duì)單獨(dú)為其設(shè)計(jì)的促銷特別感興趣。 在季度銷售回顧時(shí)提交下季度的促銷計(jì)劃，全力拿下 6大節(jié)假日DM檔期 陳列 正規(guī)陳列由總部按季度統(tǒng)一設(shè)計(jì)陳列圖形，堆垛、端架陳列根據(jù)消費(fèi)者需要及產(chǎn)品的吸引力，“哇”墻陳列，分店執(zhí)行 密切關(guān)注陳列圖的更換，平時(shí)保持與采購(gòu)的主動(dòng)聯(lián)系，更換時(shí)派人員協(xié)助擺設(shè) 案例 1：研究沃爾瑪?shù)闹贫?23 費(fèi)用 由于注重商品成本的采購(gòu)，很少要求費(fèi)用（首單折扣、配送費(fèi)），近期在重大年節(jié)（五一、國(guó)慶、春節(jié)）方面有仿效其它商場(chǎng)趨勢(shì)而向供應(yīng)商索取費(fèi)用，但一般以百計(jì)算， 200 500元 /店不等。 采購(gòu)要求費(fèi)用時(shí)透過(guò)客情盡量降低標(biāo)準(zhǔn)并隨時(shí)保證交換姿態(tài) 品項(xiàng)及新品上市 按 20/80原則重單品輕品類，有嚴(yán)格的品項(xiàng)末位淘汰制，新品難于進(jìn)場(chǎng)，時(shí)間上至少須提前 40天提交產(chǎn)品信息，有自己的OEM產(chǎn)品且優(yōu)先支持。 根據(jù)每個(gè)月的 20/80報(bào)告， 主動(dòng) 挑選排名倒數(shù)的品項(xiàng)與采購(gòu)洽談促銷；新品信息第一時(shí)間提交，并專門(mén)就新品上市進(jìn)行單獨(dú)拜訪。 價(jià)格 價(jià)格平民化策略，遵循“天天平價(jià)”原則，要求自己商場(chǎng)的商品必須比同類商場(chǎng)價(jià)格至少低 5%，門(mén)店有根據(jù)市場(chǎng)同類賣場(chǎng)零售價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)調(diào)控權(quán)。有專門(mén)的市調(diào)部門(mén)，經(jīng)常要求廠商補(bǔ)毛利差價(jià) 積極維護(hù)暢銷單品的市場(chǎng)價(jià)格，不主動(dòng)找商場(chǎng)做暢銷商品特價(jià)，因?yàn)樗鼤?huì)根據(jù)市場(chǎng)情況做特價(jià)并根據(jù)暢銷程度提供免費(fèi) TG。 注意利用門(mén)店零售價(jià)的調(diào)控權(quán)，加強(qiáng)與門(mén)店的溝通，可根據(jù)其它賣場(chǎng)的促銷情況要求門(mén)店降價(jià)并提供TG，出現(xiàn)摔價(jià)時(shí)積極與門(mén)店協(xié)調(diào)。 促銷員管理 除了暢銷品牌化妝品外，不允許廠家派駐導(dǎo)購(gòu)員，抓到會(huì)處以重罰。但新品推廣及大力度促銷時(shí)可以派駐臨時(shí) PCC（ 3個(gè)月） 促銷員派駐一般不能通過(guò)總部洽談，可以通過(guò)與門(mén)店主管疏通派駐便衣PCC，但要加強(qiáng)培訓(xùn)。 罰款 不能按時(shí)送貨 提供錯(cuò)誤 UPC條碼 不能如期送貨及時(shí)與采購(gòu)聯(lián)系延單或取消，不能等發(fā)生后再協(xié)商。 謹(jǐn)慎處理貼碼情況，由于處罰嚴(yán)不提倡 24 通過(guò)掌握商場(chǎng)制度規(guī)律后我們可以采取不同的方法在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行應(yīng)對(duì) 例：如何向采購(gòu)?fù)扑]新商品？ 適宜時(shí)間 在每季度的銷售回顧中提出 新品 /品牌的推行必須配合沃爾瑪陳列圖更新的時(shí)間 新品 /品牌的推行必須避免沃爾瑪新店開(kāi)張期 必須另挑時(shí)間專門(mén)就要推廣的新品和沃爾瑪進(jìn)行正式會(huì)談 季節(jié)性計(jì)劃 隨著新商品季節(jié)性的波動(dòng)新品必須在銷售高峰期到來(lái)前安排到陳列當(dāng)中去 市場(chǎng)計(jì)劃 (刺激需求 ) 全國(guó)性的媒體計(jì)劃 (媒體支持，例如電視廣告、海報(bào)、報(bào)刊雜志等 ) 店內(nèi)商品計(jì)劃 (包括特殊包裝、 PDQ、 Roll-Back、陳列等 ) 店內(nèi)市場(chǎng)計(jì)劃 (展示、促銷、 POP海報(bào)、交叉 陳列、錄像廣告、與店內(nèi)溝通等 ) 25 賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)思想圖解 商品生命周期圖 導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 人無(wú) 我有 人有 我優(yōu) 人優(yōu) 我廉 人廉 我退 目前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)最高階段 中國(guó)物產(chǎn)豐富，該領(lǐng)域難有成就 避免賣場(chǎng)始亂終棄， 如：嬌蘭、真龍 26 說(shuō)明： 價(jià)格戰(zhàn)是商場(chǎng)本性使之然 廠家應(yīng)全力避免打價(jià)格戰(zhàn)，發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)后及時(shí)采取的措施及如何善后處理。 特別是維持暢銷單品的零售價(jià)格尤其重要，否則必定被商場(chǎng)清場(chǎng) 事例 ：家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)?BT910價(jià)格戰(zhàn) 賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)思想圖解 27 賣場(chǎng)采購(gòu)關(guān)心的東西：業(yè)績(jī)、利益、升遷、個(gè)人成就感 1. 銷售額 2. 毛利率 3. 庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù) 4. 商品的有效銷售 5. 新商品的引進(jìn) 6. 商品的淘汰率 7. 通道的利潤(rùn)（營(yíng)業(yè)外費(fèi)用） 多方面了解賣場(chǎng)的人員 賣場(chǎng)采購(gòu)的考核指標(biāo)（ KPI） 28 多方面了解賣場(chǎng)的人員 賣場(chǎng)采購(gòu)眼里的客戶人員類型 內(nèi)在型客戶 交易型 采購(gòu)只關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)（是否有公道合理的價(jià)格、送貨