華為下的蛋

華為下的蛋 解讀華為的體制、管理、用人、出路系列 之所以關注華為下的蛋，是因為它已經成為中國通信行業(yè)的一個現(xiàn)象。 華為下的蛋幾乎都被深深打上了華為的烙印。那些“出走”的員工無論出于何種原因，當他們選擇產品、市場、模式還有文化時，無一例外都承襲了華為的風格。 “華為系”概念成了很多創(chuàng)業(yè)者販賣的本錢和招牌，當然 也不乏勇于挑戰(zhàn)者。他們和老東家搶生意，盡管實力懸殊。 雖然錢鐘書先生說過，假如你吃了一只雞蛋不錯，又何必非要認識那只下蛋的母雞？ 但是，不管華為下的蛋味道如何，人們更急于了解華為這只母雞的真風采。 在對華為和華為系千絲萬縷的關系條分縷析時，華為的股權結構、人才流動以及神秘低調的總裁任正非再一次勾起人們的好奇心。 我們并非有意將華為神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出這家中國最大通信制造商的發(fā)展軌跡，觸摸到中國民族通訊產業(yè)的歷史脈搏。） 公司概況 華為技術有限公司成立于 1988 年，是由員 工持股的高科技民營企業(yè)。華為從事通信網絡技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業(yè)務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。 2003 年，華為的銷售額為 317 億元人民幣，目前有員工 22000多人。 華為在全球建立了 30 多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為產品已經進入德國、西班牙、法國、英國、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等 40 多個國家 和地區(qū)。 華為每年將不少于銷售額的 10%投入研發(fā)。華為在堅持在自主開發(fā)的基礎上進行開放合作，現(xiàn)在已經與 TI、摩托羅拉、英特爾、 AT&T、ALTERA、 SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術與市場方面的合作。 從 1997 年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 IT 的管理體系。在集成產品開發(fā)（ IPD ）、集成供應鏈（ ISC ）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展開了深入合作。經過五年多的 管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發(fā)流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。 華為再施員工持股魔棒 意欲再寫冬天神話 近日，來自業(yè)內的最新消息，華為正在秘密醞釀一個員工持股計劃，此計劃涉及人數眾多。 據此知情人士透露，具體操作方法是：華為公司將拿出 10 億股，以每股 2.74 元的價格向公司核心骨干發(fā)售，平均每人認購額度為 100萬股。其中員工自已出資 15%，其余部分由華為擔保，以員工個人名義向銀行貸款。公司方面承諾華為將在三年后上市，上市 三年后此次認購的股票方可逐年兌現(xiàn)。該人士猜測，由公司拿出的 10 億股股票中既有有離職員工的退股，也有工會預留的股份。 像往常一樣，華為千名主力在感受“金手銬”巨大誘惑面前，再次經受著公司對自己“忠誠度”的考驗。該人士指出假使“三年上市”的承諾完全兌現(xiàn)，這 100 萬股股票完全變成真金白銀至少要 10 年。知情人士評價華為此舉，認為其核心目的只有一個：“想留住骨干”，“如果三年上市不是空頭支票，這也不失為理清股權結構所做的一次準備。” 記者就此事向華為公司求證，該公司稱沒有 MBO 計劃，公司正在實施 2003 年員工 持股方案，面向 80%員工共超過 1.6 萬人。至于記者提出的具體金額等事宜，華為方面不予確認。 期權制度的演進 從 1997 年華為實施全員持股制以來，這次計劃是繼 2001 年股票改期權后的第二輪調整。 華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“ 1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。 一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額， 公司會貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在 70%的高位。 對于一個剛工作兩年、本科畢業(yè)的技術或市場人員往往可以派發(fā)8 萬股左右，而這種股票隨著職位的上升指數也上升。對于一個總監(jiān)級的員工 (約占公司人數的 2%)來講，擁有 300 萬的公司內部股票是很正常的。所以對一些員工而言，工資只是零花錢，分紅才是大頭。 2001 年底，在總裁任正非的強力推行下，華為公司實行期權改革，即新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。 期權 的獲得是不需要購買的，只要工作滿一年的員工都可以獲得相應數量。 華為公司開始降低股票的分紅，而實行溢價。員工從期權中獲得的收益的大頭不再是分紅，而是公司凈資產的增值部分。 2001 年，華為內部股分紅由以前的 70%多降至 40%。當年的股價按凈資產價格計，由以前的每股 1 元漲為 2 元多。 期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為 4 年，每年可兌現(xiàn) 1/4，價格是最新的每股凈資產價格。即假設某人在 2001 年獲得 100 萬股，當年股價為 1元 /每股， 2002年，此員工 逐年可選擇兌現(xiàn)差價 (假設 2002年股價上升為 2 元，則可獲利 25 萬 )、以 1 元 /每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄四種方式行使期權。 期權開始褪色？ 多年來，期權成為華為公司凝聚員工的法寶之一，任正非曾在推行期權的中高層講話上說：“你們的利益和我是一致的?！?在華為業(yè)績高速飆升的 1998-2000 年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是 2000 年，公司銷售額從 1999 年的 120 億躍至 220 億，近乎一倍！全員持股激發(fā)的熱情也在當年到了登峰造極的高度，當年分紅高達 70%?！皥猿秩肆Y本的增值大于財務資 本的增值”，這是任正非的重要理念。 然而在行業(yè)滑坡的同時，神話般的股權與華為一道經歷著寒冬的洗禮。 但是， 2001 后華為的成長開始減速。 2001 年，華為銷售額 255億，僅比上一年增長 16%。與此同時，華為倡導的期權激勵機制也開始面臨新的考驗。眾所周知銷售額下降，利潤下滑，分紅就會減少。 2002 年，華為內部股每股價格為 2.62 元，今年為 2.74 元。有些員工認為，以目前行情 2.74 元是個套現(xiàn)的“理想價位”。關于員工股兌現(xiàn)，華為在實現(xiàn)期權改制后曾做過新的規(guī)定：即從 2002 年開始，普通員工可以按持有的 實際股數的 1/4 額度，以當年公司最新的凈資產兌現(xiàn)。 但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn) 1/10，除非離職。并且在離開后，還要經歷公司嚴格的 6 個月審核，確認不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產品與華為構成同業(yè)競爭、沒有從華為內部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。 上市迷局 一位華為原高層評價說，歷史的股權已置華為于兩難：仍在華為內部的員老持有數額龐大的一筆股票，實際上這部分歷史的股權已經影響到華為創(chuàng)新性的激發(fā)；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感覺到日益減少的發(fā)揮空間，有些人心生及時兌現(xiàn) 高額股票，出去創(chuàng)業(yè)之意。 對于華為員工來說，被網入這個巨大的持股計劃的前提是華為上市，然而華為上市已是霧里看花。有華為人士說，華為上市對華為而言存在幾方面顧慮：被收購的風險；限制了員工持股的操作；老員工套現(xiàn)的危險。 據華為原高層說， 2000 年華為專門成立一個專事資本運作的小組，按照當時的計劃，華為是想首先剝離部分資產，引入外資，最后成立合資公司。實際上，這在 2001 年底安圣電器出售、及今年初與3COM 成立合資公司一一實現(xiàn)，而上市一事依舊懸著。 “ 1998 年，華為也曾轟轟烈烈地宣稱要讓華為電氣上 市，結局是未通過證監(jiān)會批準”，但實際上，華為靠出售安圣電氣已兌現(xiàn) 60 億元，“如此好的資產怎么會上不了市？”，華為人士評價說。 那么“三年后上市”的承諾能否如期成行？ 讓華為員工對手中股權猶豫不定的還有電信業(yè)低潮中華為的走向。 今年上半年，華為銷售額為 120 億元，其中海外銷售 3.5 億美金，比去年同期上升 60%。海外戰(zhàn)略幾成了華為在冬天里最大亮點。在小靈通、 CDMA 上的決策失誤多少讓華為感到難堪，尤其當去年業(yè)績增長速度首次出現(xiàn)下滑，前二者更是成為業(yè)界質疑華為的最大說辭。沒有絲毫跡象可以看出華為有“糾 錯”之意，顯而易見的卻是繼續(xù)在3G 上一往情深。 3G 豪賭能許給華為一個什么樣的未來 華為南方研究所一位人士告訴記者，華為在 3G 的投入不僅是資金，華為上海研究所上千人、北京和南方研究所各幾百人幾乎都是圍著 3G 轉，華為甚至為跟蹤歐洲技術在瑞典愛立信公司旁邊設立了一個小的研究所，在俄羅斯、美國的研究所也在是為 3G 而設。該人士說，華為對 3G 的熱忱已經到了“從芯片做起”的程度，而每次投片(將設計好的芯片交 IC 廠投產 )所需費用都在幾百萬美金以上，還未必一次投片就能成功，加之高昂的設備投入，絕對是不菲的投入。而 人力的投入也是巨大的，華為必須跟蹤 3G 不同的標準，即使是它不太重視的 TD-CDMA，前期巨大的投入實際上已不可能在現(xiàn)在剎車。 該人士認為，華為在 3G 的投入并不意味著走錯了路，盡管 3G牌照遲遲不發(fā)放，但入世對電信市場的逐漸開放意味著中國政府遲早會放出 3G 牌照，“只是時間問題”，而一旦進入 3G 時代，華為此前積累的技術研發(fā)力量將呈爆發(fā)的態(tài)勢。 關鍵是，任正非如何再次激起華為人的熱情與忠誠，共渡這個創(chuàng)業(yè)來遭遇的第一個低潮？華為人多少有些惶然，但任正非說“惟有惶者才能生存?！?華為：體制創(chuàng)造神話 羅馬非一日 建成 吸引你進去，誘惑你離開 華為目前工號已過 4 萬。每一個邁進華為大門的人都會有這么一個工號，人走了，工號仍然留下。華為目前在職員工 22000 人，除了每個職能部門仍有一些為新來員工預留的工號。 2000 年，華為曾經高喊“內部創(chuàng)業(yè)”的口號，在這股浪潮的推動下，上千人意氣風發(fā)地走出華為的大門，準備建功立業(yè)。 當時華為正當發(fā)展的高峰期，任正非意識到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙。此外，當時的企業(yè)網產品仍然沿襲直銷的營銷模式，全國分銷渠道沒有建立起來。 任果斷推出“ 內部創(chuàng)業(yè)”計劃，具體政策是：每個離開華為的員工除了兌現(xiàn)手中股票外，還可以所持股票的 70%獲得華為同等價值的企業(yè)網產品，以扶持員工離開華為后創(chuàng)業(yè)，并幫助華為打通全國的分銷網絡。 此計劃一出，當時離開華為并在華為企業(yè)網事業(yè)部登記的代理商達 400 家之多，這是組成華為創(chuàng)業(yè)系最原始的一撥人。 但華為人評價說，當年的創(chuàng)業(yè)計劃并沒有催生出真正的電信巨頭，除了后來轉做產品與華為正面競爭的李一男。因為做代理并不能體現(xiàn)華為人的智慧，華為的財富在于華為對中國通訊行業(yè)的理解、本土化的產品策略，以及華為以十多年時間積累下來的 管理經驗。 華為創(chuàng)業(yè)公司可以分為幾類：與華為一體的代理商；通訊產品制造商；軟件企業(yè)；管理咨詢公司。其中產品制造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強；后兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精。 一位離開華為的市場管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場管理流程，即使沒有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是 2000 年“內部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工。 蔣德明，原為華為市場策 劃部員工，他在華為停留的時間只有短暫的兩年，甚至達不到華為內部創(chuàng)業(yè)的扶持標準。 2002 年，他離開華為后迅速吸引了 300 萬風險投資，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經驗為招牌，從事人力資源軟件開發(fā)與應用，在短短一年內就迅速打開了市場?！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式轉換成軟件，那肯定是國內一流的。”蔣說。 華為很多員工認為，華為公司有很多東西可以成為再生財富的源泉。正是這些東西吸引你進去，也誘使你離開。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計數。 張建 國是另外一種典型，張原為華為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。張在華為早期從事銷售工作，從 1994 年開始調任人力資源部，從早期的銷售人員獎勵分配方案開始，參與了華為人力資源管理體系的全過程建設。 2001 年，張離開華為，與 5 名華為同事創(chuàng)辦益華時代管理咨詢公司。張對人力資源管理架構的理解是：人力資源不是簡單的技術方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的經營和戰(zhàn)略。今年初，大鵬證券欲以 300 萬高價收購益華時代，被張婉拒。在張編撰的教材中，華為的案例無處不在。 體制創(chuàng)造神話 羅馬非一日建成。 據張建 國介紹，華為完善的人力資源體系經歷了前后 6 年的探索， 1999 年基本形成較為成熟的管理架構： 1994 年，開始嘗試建立一套“銷售人員獎勵分配方案”，開華為“業(yè)績評價”先河； 1995 年，聘中國人民大學彭健鋒教授進行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念； 1996 年，以 3 個月時間之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國 HAY 咨詢公司香港分公司著手任職資格評價體系； 1998 年，成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業(yè)之一； 2000 年，請入 IBM 進行 IPD(集成產品開發(fā) )設計，打破了以部門為管理架構的模式，轉向以業(yè)務流程為核心的管理模式。華為當年付給 IBM 的咨詢費用為 5000 萬美金。 華為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態(tài)，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結構。 這套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價，待遇和位置不一定具有關聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個標志，去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開，于是才有了時年 23 歲的李一男一年之內坐上副總裁寶座的“神話” 。很大程度上說，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。 以股權激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業(yè)鍛造，構成了華為對人力資本控制的最大砝碼。在華為工作，可以從一名市場人員迅速轉入研發(fā)，也可從研發(fā)轉入市場、服務，因而有種說法：從華為出來的人有大局觀，能力強，其實并不過分。 人和體制誰的作用大？ 鐵打的營盤，流水的兵。 在李一男之后，越來越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時也是華為的隱憂。 華為的人力大廈正在經受考驗。 任正非曾在華為的旗幟 還能打多久里說：“華為唯一可以依存的是人，當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情?！比耸侨A為最看重的原素。 但是任正非也說：“我們要逐步擺脫對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。” 一位不愿意透露姓名、長期為華為擔任人力資源顧問的中國人民大學教授告訴記者，華為歷經十多年發(fā)展，已經基本確立了 自己的價值觀，華為的價值觀與由此建立起來的管理架構，已經形成了一種閉合循環(huán)體系。它可以像河水一樣不斷地自我流動、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復。 他舉例說微軟將人員的流失率確定在 7%-15%之間為健康指數，而華為每年平均人員流失率都不得在 10%以下，其中還包括末位淘汰出局者。 他認為盡管華為股權制度曾經引發(fā)種種質疑，但華為在其成長中也正逐漸調整和優(yōu)化， 2001 年股票改期權就是走向合理化的例證。對華為員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權，還有華為的文化、華為對員工的職業(yè)規(guī) 劃，以及華為市場和管理經驗。華為留住員工的籌碼并不是單一的。 一位離開華為的人士也認為，華為發(fā)展到今天，必然是體制的作用越來越大，核心骨干在離開華為后與華為形成的競爭將在近幾年內加劇，但“這是市場培育的過程，只能對華為構成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。 李一男：在港灣網絡復制“華為神話”的人 李一男不接受記者采訪。 這位北京港灣網絡的少帥與他的老東家任正非在很多方面風格迥異，但在行事的低調作風上卻有驚人的相似。 而這一點同樣可以用來描述雙方掌舵的企業(yè)。正如我們始終無法正面觸摸 到華為公司的清晰脈絡一樣，港灣網絡給外界的印象也向來都是一個“潛水者”。 李一男和飛奔的港灣 這是一個充滿威脅的“潛水者”。 從 2000 年港灣網絡成立至今，公司的年銷售額節(jié)節(jié)攀升： 2000年， 7600 萬； 2001 年， 1.47 億； 2002 年， 4.1 億； 2003 年，攀在了12 億元的高崗上。 這種咄咄逼人的氣勢同樣也體現(xiàn)在剛過而立之年的公司老板李一男身上。 華中理工大學少年班、兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經理、兩年被提拔為華為公司總工程師 /中央研究部總裁 、 27 歲坐上了華為公司的副總裁寶座，記述李一男的這些關鍵詞充滿傳奇色彩。 2000 年，當李一男領了華為公司最后 1000 多萬元的分紅，北上創(chuàng)建今天的港灣網絡時，正好跨過男人 30 的門檻。 敏銳的投資者當然沒有放過這位傳奇少帥。 2001 年 9 月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司 (Warburg Pincus)和上海實業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將 1600 萬和 300 萬美元交到了當時旗下僅 100 多人的港灣網絡手中，讓李一男代為打理。 一年不到， 2002 年 5 月，華平和龍科創(chuàng)投又毫不猶豫地分別向港灣網絡再次投下了 3700 萬和 500 萬美元，同時，還為港灣提供了3500 萬美元的銀行貸款擔保。因為在第一筆資金到位的 2001 年，也即公司成立的第二年，港灣網絡就實現(xiàn)了 241 萬的利潤總額，這讓資本找到了興奮點，也再一次刺激了新秀公司的發(fā)展沖動，港灣網絡快跑至今。 “港灣網絡復制了華為當年的創(chuàng)業(yè)神話”，某華為派創(chuàng)業(yè)者如是評價港灣網絡的成功。從最初的 2 萬元注冊資金到 2001 年的 255 億元銷售業(yè)績，華為僅僅用了 14 年。 華為結構調整的分娩產物 華為的成功，半分自于天時，半分則源于創(chuàng)業(yè)者任正非傳奇式的企業(yè)駕馭能力。 上個 世紀 90 年代，國家財政開始向基礎電信網絡建設傾瀉資金，隨之拓開的巨大市場將華為等窄帶交換網絡設備新秀送上了快車道。與之同馳的就有后來所謂的“巨大中華”軍團，而之后速度與態(tài)勢的差異則主要歸于各自企業(yè)內部增長力的差別。 某企業(yè)咨詢公司總經理認為，華為的快速增長力除了市場本身的推動之外，主要來自企業(yè)員工永遠保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的。 “一般來說，華為給一個新人的成長空間只有兩年”，此后，擺在每個人面前的選擇就是“ Up or Out”。所以華為每年都需要不停地大規(guī)模換血，通過新人自身的創(chuàng) 業(yè)沖動和由此造成的熱血環(huán)境不斷刺激企業(yè)向上生長的神經。 另一方面，這種持續(xù)刺激作用還來自于任正非推崇的“員工持股制”，通過利益捆綁獲得個人忠誠和歸屬，以最大化員工的主觀能動性。 企業(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到 2001 年。 2002 年，華為銷售總額為 220 億元，比 2001 年下降了 35 億元。 全球電信遭遇寒流，國內運營商縮減投資，客觀環(huán)境難辭其咎；然而另一方面， CDMA 的失算以及小靈通的痛失良機卻不得不讓華為反躬自省：順境而起，逆境則退，決定企業(yè)命運的僅僅是外因？ 這位咨詢公司的“老華 為”認為，現(xiàn)在的華為人已不再是過往意義的華為人，“很多人往往是沖高薪選擇華為，缺少奮斗激情”，而后者才是前期華為公司賴以飛速發(fā)展的主要動因。 他認為，造成這種現(xiàn)象的緣由則是華為公司由“人治”到“制度建設”的轉型偏差。 人治意義上，一方面，任正非的個人魅力確實已經高高樹立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實成就了一個充滿活力的高增長企業(yè)，而尋求長期發(fā)展的企業(yè)顯然不應該僅僅以“個人魅力”和“激情”為源動力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵和收買作用，而由此造成的企業(yè)股權結構復雜化問題也必然成為公 司發(fā)展不可回避的制肘。 華為當然也沒有回避這些矛盾。 為了規(guī)范企業(yè)結構， 1997 年始，華為進行了第一次員工持股制度改制，此后，又策劃了三四次未分配利潤增資與股權變更運動，試圖厘清公司內部復雜的產權關系。 很多人認為，這也是李一男“出走”創(chuàng)業(yè)的原因之一， 2000 年港灣網絡的誕生是結構調整中的華為公司的自然分娩物。 港灣的生存空間 李一男沒有任正非當年的運氣，與華為當年趕上通信大市場般“碰巧”，港灣網絡也正好趕上了全球通信產業(yè)的彷徨年代。 “巨大中華”賴以發(fā)家的局用程控交換機市場在國家“ 八縱八橫”基礎通信干道鋪設完畢后逐漸縮水，原來各自顯赫的固網交換機供應商團隊也隨之寥落，注定了港灣不能走“老東家”華為的老路。 港灣看準了數據網絡設備市場，而事實上，這也確實是近年電信設備市場的主要流向之一 盡管總體規(guī)模已然不比當年，而且主要領地已經被華為、思科等傳統(tǒng)巨頭開墾和占領。 李一男利用了華為。港灣網絡將華為公司網絡設備分銷商的帽子戴到頭上，開始創(chuàng)業(yè)之旅。 這樣切入的好處是，“一方面，可以在較短時期內摸清楚市場營銷規(guī)律和打通各種社會關系，另一方面，由于進入門檻比較低，也能獲得一筆不菲的 原始積累”。 所有的一切由地道的“華為幫”一手操作。除李一男之外，港灣網絡副總裁彭松此前身份是華為公司國內市場主管副總裁，公司負責產品的常務副總裁路新是原華為技術數據通信部總經理。此外，公司開發(fā)體系與銷售體系核心團隊也基本上以華為員工為主。 不過，有華為 CTO 之稱的李一男從來都不會愿意在代理商市場駐足?，F(xiàn)成的技術、現(xiàn)成的開發(fā)人員，港灣網絡產品研發(fā)工作快步跟上，自有品牌產品也迅速出爐。 讓港灣感到興奮的是，公司產品推出不久，便在寧波網通某工程招標中一舉奪得 3000 萬元訂單，名聲鵲起。賽迪顧問網絡通 信部李輝稱，寬帶 IP 產品領域，港灣網絡目前市場占有率在 7-8%左右，而華為也不過 10-15%，二者已經形成“全面競爭”。 實際上，華為目前的競爭重心主要還是主要放在與思科搶奪中高端市場，來自對方的競爭壓力讓它無暇它顧，從而在小項目和部分中、低端產品領域留出了縫隙，讓港灣網絡鉆了進去，并挺了下來。 李一男自然也瞅準了這一些空位。這一點在港灣網絡的渠道建設上可洞見端倪。 在華為內部創(chuàng)業(yè)計劃中，公司外包銷售的領域一般來說，都是那些市場零散、風險較大的企業(yè)專網用戶，而像電信運營商這種大宗優(yōu)質客戶則緊緊抓 在手中，而這正好為新進入者提供了一個不錯的市場開拓機會。 港灣網絡一開始就把主要目光瞄準了當時潛力巨大，但開發(fā)不完全的教育、電子政務等行業(yè)用戶，而非競爭已然白熱化的大電信客戶。 在行業(yè)渠道建設上，通過細分行業(yè)，港灣網絡與各行業(yè)代理商展開了深入的戰(zhàn)略合作，共同投入，共享成果，很快便在這些冷門行業(yè)建立了穩(wěn)固的根據地。目前，這些行業(yè)包括政府、教育、金融、醫(yī)療、電力、廠礦等等。 賽迪顧問李輝認為，來自于電信行業(yè)的設備采購量已經呈現(xiàn)出下降趨勢，其他行業(yè)的信息化過程將在電信設備市場中作用日重。統(tǒng)計資料表明， 2001 年，電信領域采購量占全國網絡設備市場的 40.50%，而 2002 年則下降到了 30.10%；教育行業(yè)的相應比例則由 2001 年的11.30%，上升到了 2002 年的 21%。 分析人士認為，拋開與華為的千絲萬縷不說，港灣網絡的產生實際上正是我國網絡設備設備市場逐漸細分的必然結果，而其生存狀態(tài)也反映了這個市場逐漸向行業(yè)縱深的必然趨勢。 與華為必然的分立 解析眾多華為創(chuàng)業(yè)公司 必然的分立 陳碩把他和毛森江從華為的“出走”解釋為純粹的個人創(chuàng)業(yè)沖動，與老東家華為公司毫無瓜葛。 他認為，電信客戶的 口味已經開始發(fā)生變化，他們需要的不再單純是冰冷的網絡設備，而更傾向于向廠商定制多樣化增值服務，而隨之拓開的市場將成為一個陽光燦爛的產業(yè)方向。 目前，我國通信骨干網絡已經基本鋪設完成，傳統(tǒng)路由 /交換設備市場也韶華已逝、風光不再。信息產業(yè)部公開資料顯示，截止到2003 年 6 月，國內局用交換機市場新增 1459 萬門，僅比去年同期增長 88 萬門。而另一方面，攤子縮小的電信運營商們在錢袋子問題上日漸謹慎，在設備的選擇上越來越算計其后續(xù)增值可能性，非此不予考慮。 陳碩認為，運營商這種從簡單接入服務提供商向應用服務提供 商的轉型，正為尚陽科技這樣的企業(yè)提供了生存空間。 與“華為幫”不謀而合的還有鄭昌幸 中國網通前首席運營官，以及敏感的投資商。 2002 年 11 月，以朋友之交為名的創(chuàng)業(yè)團隊得到了多家風險投資商的青睞，首期融資獲得 5000 萬美元，成立尚陽科技 (中國 )有限公司，這是國內首期融資金額排名第三的風險投資項目。 這些投資者包括 Doll Capital Management DCM Intel Capital、New Enterprise Associates NEA Presidio Venture Partners 等。 幸運的是，分拆之后重新坐定的運營商們也在增值業(yè)務上鉚足了勁 中國電信的“互聯(lián)星空”計劃、中國移動的“移動夢網”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通無限”的大旗，運營商們驟然間向 ICP/ISP 們慷慨地敞開了大門。 后來，日立公司、 Morgenthaler Ventures 和 Star Ventures 等幾家投資者再向尚陽這家新生企業(yè)注入了 800 萬美元二期投資，使得尚陽科技投資總額達到 5800 萬美元。在華為創(chuàng)業(yè)系中，尚陽科技是繼港灣之后的又一顆耀眼的新星。 類似的華為人 創(chuàng)業(yè)故事似乎經常上演。劉平，深圳市格林耐特通信技術責任有限公司總裁， 1993 年 2 月進入華為， 1995 年華為開始進入數據通信領域，劉擔任當時的數據通信項目組組長，此后，劉還一手打造了華為最早的研發(fā)中心 北京研究所。 2001 年劉平離開華為，同年底攜華為同事黃燦、俞躍舒創(chuàng)辦格林耐特，成為江蘇富通集團控股子公司，專注寬帶接入產品及應用開發(fā)。 2002 年，借富通原做光纖的市場網絡，在不足一年時間內迅速打開市場，銷售額達 3000 萬。該公司聲稱，今年營業(yè)目標將過億， 5年內的目標是過 5 億。據某 VC 人士透露，該公司近期 可能引入一筆上億的風險基金。 黃耀旭，名列華為創(chuàng)業(yè)初期的 100 人之內，其離開時的職位是公司主管研發(fā)的高級副總裁。他帶走了他在華為 10 年之久的經驗，也帶走了華為南方研究所所長在內的近 30 名員工。記者經多方打聽了解到，黃于今年初創(chuàng)辦了一家名為深圳市鈞天科技有限公司，主要從事傳輸產品的生產和銷售，這是黃駕輕就熟的老本行。 近期接觸過黃的人都說，黃耀旭的低調與華為一脈相承，名片上甚至不印頭銜。工商局資料顯示，鈞天科技注冊資本 250 萬美金，由香港一家名為 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED 的公司全資控股，董事長為黃耀旭本人，公司經營范圍有明顯的華為痕跡：數據通訊及光通訊設備的開發(fā)、生產，視頻及多媒體通訊、網絡系統(tǒng)設備的技術開發(fā)等。 華為的利用與被利用 通觀華為的創(chuàng)業(yè)公司，它們的班底幾乎都是華為人。 尚陽科技總裁雖由鄭昌幸擔任，而副總裁則由陳碩和毛森江擔任，而此前他們分別在華為公司任副總裁和網絡產品部總經理。 陳碩稱，在華為公司的任職經歷讓他們受益匪淺，而且受用至今?！安徽撛趫蟪辍C會，還是技術鍛煉、關系培養(yǎng)上華為公司都給了我們許多，而且我們現(xiàn)在也是很好的合作伙伴，不存 在產品競爭。” 尚陽科技的主營業(yè)務主要是固網增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個領域。 當年的核心骨干現(xiàn)在如何面對他們的老東家？ 據了解，華為公司銷售網絡設備時，一旦客戶提出增值業(yè)務解決方案方面的需求，尚陽科技的相關產品即可按協(xié)議捆綁銷售。這樣，華為成了尚陽科技的重要客戶，而尚陽科技也扮演上了華為產品推銷員的角色。在渠道建設和產品研發(fā)上，兩家公司分別節(jié)省了成本，相得而益彰。 以另外一種角度來看，實際上，任正非通過與尚陽科技的合作，將華為的公司職能進行了“社會化置換”，憑借業(yè) 務外包的客戶忠誠實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展的最大張力，而這正是華為鼓勵“內部創(chuàng)業(yè)”的真正內涵。 實際上，這種設備與解決方案供應商間打包銷售產品的模式幾乎已經成為大勢所趨。 國際著名咨詢機構 Frost&sullivan 中國區(qū)總經理王煜全認為，新電信運營模式下，電信設備制造商提供的產品應該是全套企業(yè)解決方案，從網絡架構咨詢，到網絡運營支撐，再到增值應用開發(fā)等各環(huán)節(jié)都一攬子提供。 越來越多的創(chuàng)業(yè)者正借產業(yè)發(fā)展之勢，利用和販賣“華為”概念。一個有華為內部培訓經歷、現(xiàn)在某管理咨詢公司做總經理的人士稱，由于華為崛起的 神話以及更加神秘的管理理念，華為系的管理咨詢公司在市場上“人氣”頗旺，“很多企業(yè)都意圖從某種程度上復制華為公司的成功”。 而這種市場一旦被發(fā)現(xiàn)，產品便馬上應運而生了。華為理念，甚至華為工作背景在某種程度上被創(chuàng)業(yè)者當成了“資本”。 早在 1999 年，原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)就扯旗成立深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司，做起了管理咨詢及培訓服務生意。 2001 年 6 月，原華為公司常務副總裁、華為電氣 (安圣電氣 )總裁聶國良也組建了漢華企業(yè)管理咨詢有限公司，而此公司顧問團隊主要人員幾乎全都有華為工作背景。比 如原華為公司審計部總監(jiān)陳志強、供應鏈流程優(yōu)化項目部高級經理汪偉、研發(fā)總體技術辦副總經理 /研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛新等等。 除此之外，打了“華為系”招牌開張的公司還有前華為副總裁、人力資源總監(jiān)張建國的益華時代管理咨詢公司，華為原營銷管理培訓部程靜海的南京源動力營銷管理咨詢公司等等。 尋找市場縫隙 業(yè)內很多人把華為人比做驍勇的土狼，而離開狼群的華為創(chuàng)業(yè)者是否還能兇猛作戰(zhàn)？ 很多人認為，歷經市場的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港灣，其它公司大多仍然是扮演華為 產品代理商的角色。 一位行業(yè)人士認為，華為創(chuàng)業(yè)系有兩種不同的風格：一種是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒做好，然后把它完善起來形成競爭力，有如港灣；而另一個則了解華為沒有在做什么，從中找到市場機會，形成自己的競爭力，有如格林耐特。 劉平告訴記者，實際上，盡管華為的三大產品線仍然是交換、傳輸、接入等窄帶產品，但華為從 2001 開始已著手將其窄帶系統(tǒng)包括數據通訊、北京研究所的幾乎全部力量并入了新的“固定網事業(yè)部”成為華為當年最大的部門。目標顯然，加大在寬帶的投入。 而今年以來，由于電信 市場的整體萎縮，華為、中興等大公司也開始爭奪幾億元的“小單”，加速了行業(yè)競爭的激烈程度。據記者了解， 2003 年 7 月份，在中國電信和中國網通進行的 ADSL 招標項目中，華為均獲得最大份額，兩個訂單都在 100 萬線左右。 但是劉平同時也認為，對于大公司而言，既要進入寬帶產品的開發(fā)，又要兼顧既有的窄帶產品的利益，這本身就會牽制公司的發(fā)展，因而格林耐特在技術變動的時期，包袱更輕，機會也更多。 “這是技術轉型期，由窄帶向寬帶過渡的會誕生新的市場機會，我們就是要專注于寬帶技術應用，在目前和未來的市場里尋找機會?！眲?平說。 一般認為，華為在 ADSL 接入及以太網設備的市場份額約 30%，但思科、華為、中興等大公司專注在 ADSL 接入的局端設備上，而終端設備曾經不屑一顧。而在去年之前，國內提供終端設備的廠商大都為 OEM 臺灣地區(qū)產品為主，甚少按內地客戶的需求做開發(fā)，而且在市場開拓上多以區(qū)域性為主，還沒有形成全國市場。 “這給了格林耐特機會?！眲⑵秸f。 華為接班人謎題難解 刻意低調已使他成為一個教父“維托科萊昂”式的人物。他永遠不會在鏡頭里露臉，但是所有人都能明顯感到那個隱秘的大人物的力量。 一方面，他太有名； 另一方面，人們對他又知之甚少。傳言是有關他的信息的唯一來源。直到他自己寫作了我的父親母親之后，人們才知道他人生里的一些簡單故事：他出身于一個鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長。 1982 年從四川某部隊轉業(yè)到深圳，在南油工作兩年后，開過電子公司，也受過騙。他自述是無處就業(yè)的情況下才被迫創(chuàng)建華為。 任正非，華為技術公司總裁兼總經理，當年一個僅兩萬元注冊資本小廠的老板， 15 年后中國電信設備制造領域的真正教父。 “如果要我告訴你關于任的故事，而他正好是個美國人的話，那我們可以稱之為一個難以置信的美國成功者故事。” 華為今年新合資伙伴美國 3COM 公司 CEO 布魯斯克萊夫林對美國商業(yè)周刊這樣表達他對這位新結識的朋友的欣賞。 前華為員工則喜歡將在華為的時光描述成“激情燃燒的歲月”。這是一個極富鼓動性的老板，他涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密、出口成章。事實上，他在內刊發(fā)表的文章已經成為其他許多公司員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父。 而在商場的征戰(zhàn)中，他也越來越像一個帝國的君主 忠誠，果敢，目光敏銳，性格堅定，卻又不咄咄逼人。恰恰相反，他從不主動挑起與對手的爭端，也不作冒險的生意。與大多數同量級人物相 比，他都要顯得更大度，更仁慈，也更溫情。 華為就在這樣一位君主的率領下連奪中國電子百強利潤頭名。任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非。 讓我們籍此提出問題：沒有了任正非的華為會怎樣？ “沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信?！彪娦抛稍児?Frost&Sullivan 中國區(qū)總經理王煜全說。 這當然不是任正非愿意看到的結果。但熱衷研究未來學的他也沒有給外界勾出一個華為未來人事構圖的一個粗淺輪廓。華為的接班人問題，事實上比任正非本人還要神秘。 可以肯定的是，華為在這個問 題上已經慢了一拍。業(yè)界通常傾向于拿華為和同為中國電子百強翹楚的聯(lián)想就利潤比較來說事，但在接班人問題上，后者要顯得更為未雨綢繆 早在 2001 年， 57 歲的柳傳志已將權杖交給 38 歲的楊元慶，自己退居幕后。據說，柳向楊元慶談論接班事宜至晚在 1998 年底，郭為甚至已經記不起來。 任正非今年已經 59 歲，仍未有一個明顯的繼承者。 很難得知任是否有“過了 XX 歲一定要退休”的念頭。但經驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)接班人需要數年甚至數十年的時間。即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也往往會給公司帶來不必要 的內耗和動蕩。 還有公開透明化的考慮。盡管華為目前并未公布過自己的上市計劃，但其高管也承認，上市只是一個早晚的問題。在去年下半年，市場上已開始傳言華為正積極謀取上市，并已聘摩根大通為財務顧問。這也就意味著華為需要一位能與投資者及輿論打交道的權威代言人相匹配。在觀察人士看來，要么任去積極改變，要么選一位長于此道的繼任者，后者實現(xiàn)起來無疑要更為機巧。 人選 接班人話題在華為顯然敏感而不受歡迎。 在華為的官方說法中，每個員工都可以成為接班人。華為基本法中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從 員工和各級干部中自然產生的領袖。這里的接班人是廣義的 不是高層領導下臺產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上 這叫“全員接班制”。 任正非通過這樣概念更換，使其他企業(yè)看來正常的交接班變得撲朔迷離。 盡管華為擁有 1500 多名博士、本科碩士學位占 70%以上，但是大部分是技術市場人員?！叭A為擁有出色的執(zhí)行力，現(xiàn)在卻缺乏明確的戰(zhàn)略?！蓖蹯先u價。 眼光卓著的戰(zhàn)略家和成熟的管理者是華為現(xiàn)在的真正所缺。 任正非也意識到了這 一點，他現(xiàn)在經常提起一個概念 華為要引進“丙種球蛋白?！?丙種球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質接種到機體，人體將產生特異性免疫力 任的意思就是通過引進外部人才使內部機制永遠處于鮮活。 但是，觀察人士對此表示保留：華為的企業(yè)文化是狼性文化。一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。在這種文化中，引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中，華為內部通過戰(zhàn)斗成長起來的創(chuàng)業(yè)者也很難接納外界坐享其成的經理人。因此，華為未來的接班人只能產生于華為內部幾近板上釘釘。 在任的高管梯隊 中，孫亞芳給外界的印象較為深刻。華為內部流傳的故事是： 1996 年 1 月，每年一度的市場總主管整訓活動中，她帶領市場部所有正職干部集體辭職，引發(fā)了員工怎樣跟隨公司發(fā)展、干部能上能下的討論。最后得到了公司的金牌獎項 (把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式 )。 2000 年春節(jié)后上班第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊 “托福”式考試，考題為“無為而治”，談治理公司的認識， 2 小時內現(xiàn)場交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章。深合任正非心意，之后刊登在內部報上。 現(xiàn)在，孫亞芳已經位居董事長要職。 曾有傳言說，孫亞芳與任正非為伉儷或曾為伉儷。但據記者了解，這絕非事實。 孫在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作，讀過哈佛 EMBA。與雷厲風行的任不同，孫的管理風格是和風細雨，細膩，講求平衡。 1999 年，華為一度因貸款問題和營銷手段受到外界攻擊，華為內部覺得孫的處事風格更適宜當公司的法人代表。于是，孫開始出任華為董事長。 據華為內部人士透露， 40 歲出頭的她是在華為威信僅次于任正非的人物。 曾有人認為，華為的財務總監(jiān)紀平也是一個熱 門人選?！?2001 年 9 月，華為接受財務顧問的建議，以股利 8.8 億元實行增資，將華為新技術有限公司工會手中 11.85%的股權并入華為技術工會名下。最新的華為工商注冊資料顯示，華為的股東已經變更為華為投資控股有限公司與自然人紀平。 能將股份付與的人，一定是心腹之人。據了解，紀平是一位女士，也是華為的創(chuàng)業(yè)元老，現(xiàn)任華為財務總監(jiān)與常務副總裁。但她不了解技術和電信市場，和外界交道也少。她雖被信任和器重，但是很難接替任的地位。 曾位居華為副總裁的李一男曾是一個有力的競爭者。 1994 年進入華為的李一男曾經創(chuàng) 造了幾個第一，到華為第二天被提拔成工程師， 2 周后晉升為主任工程師，半年后擔任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理。后來成為公司最年輕的副總裁。 據知情人士描述，當年任與李之間已經不僅僅是一種上下級關系，而更類似于師生或者父子的親情，提起李時，任正非常感慨不已。盡管人們都知道李一男在華為人際關系并不好，但是他在 2000 年的出走還是讓很多人包括任正非大吃一驚。據稱，更讓任正非吃驚的是，李一男在創(chuàng)辦港灣網絡時帶走了不少華為的頂尖的研發(fā)和銷售隊伍，這種暗度陳倉的手段讓華為損失慘重。 好在還有常務副總裁鄭寶 用。華為內部的管理優(yōu)化報上有案可證，任正非認為當時自己沒有妥善協(xié)調鄭寶用和李一男，致使二人矛盾惡化，作為主管領導責不可貸，所以給自己當年評級打了 C 級。后在孫亞芳等其他高管的勸說下，為不招致太大影響，調高為 B。鄭寶用當年則做了 C 級評價。 鄭寶用， 1964 年 5 月出生，福建省人， 1987 年畢業(yè)于華中理工大學獲理學碩士學位，現(xiàn)為華為技術有限公司常務副總裁、總工程師。他主要負責公司產品和市場戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃工作。 鄭畢業(yè)進入華為時主要從事科研工作，在通信技術產品的開發(fā)和研制中取得了卓著成績。他先后主持華為公 司幾代程控交換機的設計與開發(fā)，是任正非的得意干將。 任對搞研發(fā)的所有的副總裁級人員建有每周固定幾次面客制度，這項制度，鄭寶用完成得最好。任正非說：“我經常給大家舉鄭寶用的例子，說鄭寶用為什么會進步很快？就是因為他與客戶交流多。” “此外，負責人力資源的常務副總裁洪天峰 (據了解他在華為實際扮演的角色相當于運營總裁 )、負責供應鏈管理的常務副總裁郭平、負責研發(fā)的費敏、負責市場的徐文偉也是可能的人選，但外界對他們知之甚少?！?戰(zhàn)略眼光 一位比較了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明 、直率，有點偏執(zhí)，優(yōu)點缺點都比較明顯；但是他一定會盡量挑一個有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點缺點不明顯的人來接班。 華為的確為缺乏“戰(zhàn)略眼光”而付出代價。 業(yè)界觀察人士眼中的華為是：它永遠都在以低調但是有效的手段行事。堅持做正確的事情，為此不惜血本；為了在既定目標上贏得勝利，甚至采用類似軍國主義的方式集結部隊投入戰(zhàn)斗，而所有的戰(zhàn)士都被事先告知，戰(zhàn)斗失敗的可怕后果意味著世界末日。 一家電信咨詢公司的分析師說，在招標中，競爭對手們全都想極力抵制華為咄咄逼人的攻勢。他們經常試圖先聯(lián)手排擠掉華為，再進行項目的招標和分配 。但富有進取精神和競爭意識的華為從來都以牙還牙。 這在一定程度上得益于任正非的軍旅履歷。作為中國最出色的公司之一，華為初期的騰飛主要是源于特定的時機和任正非的領袖智慧 對巨大市場潛力的前瞻性把握、對長期發(fā)展目標的執(zhí)著追求、對具體經營模式的不斷調整。 但在對 3G 和小靈通的判斷上，這位未來學者卻幾乎失手，使中興等對手迅速趕上。 2003 年伊始遭遇的思科訴訟更是加重了外界對華為的擔心 2002 年華為的 220 億銷售收入中有 1/4 來自國際收入，思科對其提出的侵權訴訟將無疑讓今年這一市場變得風雨飄搖。 在 經歷了相對順利的 15 年的發(fā)展后，在應對階段性的市場收縮上，任正非失誤了。 據說，任曾在一次研討會上曾為此沉痛地檢討?！安灰粗孛孀印Ｔ谌A為犯錯最多的是我不過大家是為維護領導人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明。” 但是華為似乎并沒有給外部進言一條通途。 “在華為，一方面我嘗試著推動一些比較戰(zhàn)略性的研究項目，卻發(fā)現(xiàn)雖然大家普遍歡迎，但在真正需要華為支持的時候卻沒有了結果。因為華為的各部門都有明確的分工，戰(zhàn)略本來就不是他們思考的事情，而華為又沒有一個強有力的戰(zhàn)略部門。另一方面，華為的業(yè)務部門 往往能提出一些比較具有戰(zhàn)略性的研究項目，例如對國際市場的服務外包的研究，我們的專家不具有戰(zhàn)略性的具體銷售支持，因此只要銷售有停滯，這些項目就會被擱置?！币晃辉鵀槿A為提供戰(zhàn)略咨詢服務的專家說。 該人士這樣形容任正非：“他對電信的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！?華為人一向引以自豪的“危機戰(zhàn)略”，變成了專家眼中的“戰(zhàn)略危機”。 或許，任正非已為此做好準備