全面績效管理

第 1 頁 全面績效管理 第 2 頁 一、以素質模型為核心 的潛能評價系統(tǒng) 尋找產生高績效的素質特征 第 3 頁 素質冰山模型 知識、技能 社會角色 自我形象 品質 動機 第 4 頁 素質的層級 技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。 知識：指一個人對一個特定領域的了解。 社會角色：指一個人留給大家的形象。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。 品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關的因素認識模式。 動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 第 5 頁 素質模型的作用 招聘篩選： 提高人員招聘錄用質量 ， 降低人員流動率和 交易成本 。 培訓開發(fā)： 為培訓提供依據和導向 。 幫助員工按崗位要 求改進工作行為 。 人員配置： 人與崗位匹配 ， 組建工作團隊 ， 提高團隊工 作效能 。 晉升管理： 提升具有高績效潛能的員工 。 職業(yè)生涯設計： 幫助員工了解個人需求與工作行為特征 ， 設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃 。 第 6 頁 素質模型如何驅動高績效的形成 戰(zhàn) 略 組織能力 素質模型的應用 文化變革 績效評價與管理 溝通 招聘 培訓與開發(fā) 素質模型 需要的個性特征 相關行為 團隊特性 外部 標桿 顧 客 對 產品 服 務 的定義 產出 在關鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且 愿意參與到組織的戰(zhàn)略實施過程中， 推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 第 7 頁 素質內容 成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身推動 歸納思維 收集信息 關系建立 服務推動 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 第 8 頁 影響能力 1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。 2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。 3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。 4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。 第 9 頁 影響能力 5、 運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由 A到 B，再由 B到 C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。 6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。 第 10 頁 不同職類人員的特征 成就導向 親和力 影響能力 專業(yè)人員 成就導向 親和力 影響能力 成就導向 親和力 影響能力 管理者 領導者 第 11 頁 如何思考高績效的員工素質與行為模型 1、 高績效素質與行為特征研究： 如何從組織戰(zhàn)略的角度 ， 從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長 。 何種素質與行為特征的員工應當被安排在哪些崗位上能產生企業(yè)所需要的高績效 。 高績效員工素質與行為模型 識別高績效的員工潛能方法與手段 員工勝任特征研究 2、 高績效團隊的員工組合特征 3、 使人適應工作還是使工作適應人更能產生高績效 第 12 頁 建立素質模型的程序 組織該職位 的不同任職者 進行討論 與被選職位的 任職者就所從事 工作的關鍵行為 進行面談 對收到的信息 進行歸類與闡釋 初步形成素質 模型框架 認知方面的能力 （分析能力等） 人際技能 （溝通能力等） 動機方面的技能 （成就感、親和力等） 由專業(yè)人員組成 分析小組對每項 素質進行分析與排序 素質模型 與任職者及 其上級討論 招聘 績效管理 培訓開發(fā) 繼任計劃等 按工作任務或職責分類 按工作發(fā)生的先后順序分類 運用到 第 13 頁 選擇科學的潛能的評價工具 1、 個人需求量表 。 本量表根據在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度 ， 判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度 。 本量表主要測量個人成就 、 親和 、 影響三種社會需求 。 2、 個人行為量表 。 本量表通過對一系列具體行為表現的描述 ， 來衡量一個人的工作行為的特點 。 3、 心理測量工具 ， 人格測量工具 ， 工作樣本測驗工具 ， 評價中心測驗 ， 無領導小組討論 、 管理游戲 、 文件筐 。 第 14 頁 建立不同層次、不同類別高績效的素質模型 類別崗位對員工的主要要求需求模型概念特征測量工具開發(fā)人員 創(chuàng) 新 、 打 破 常 規(guī) 、挑戰(zhàn)標準 團隊與合作 與 上 下 游 ， 周 圍 溝通、了解別人工作 幫 助 別 人 ， 傳 授 知識經驗 較 強 的 個 人 成 就 需求 個 人 親 和 需 求 不 能太 弱 ， 個 人 影 響 需求不能太強以 個 人 需 求 量 表 測 量個 人 成 就 、 親 和 、 影響三種社會性需求中試人員 挖 掘 開 發(fā) 設 計 中 的錯誤 思維條理性要強 要追根刨底 幫助別人分享經驗主 動 性 要 強 （ 因 為 沒有找錯的硬性指標） 個 人 影 響 需 求 的 強度 應 高 于 個 人 親 和需求的強度 成 就 需 求 對 追 根 刨底有積極作用個人需求量表第 15 頁 案例： A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質模型 素質內容 等級 行為標準 思維能力 4 恰當地運用已有的概念、方法、技術等手段 找出最有效 的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的 經驗或已掌握的知識 和技術分析問題產生的原因，或最 終找出解決 問題的方法。 成就導向 3 想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn) 性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務提高產品質 量、加快產品開發(fā)速度。 團隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。 第 16 頁 二、以任職資格標準為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 第 17 頁 任職資格評價系統(tǒng) 任職資格管理的目的 1、 明確員工的職業(yè)發(fā)展通道 ， 從而激發(fā)員工的工作熱情 。 2、明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。 3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現獲得認可。 4、加強職業(yè)經理人隊伍的建設。 5、 為晉升 、 薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據 。 第 18 頁 任職資格評價系統(tǒng) 多種職業(yè)晉升通道 領導者 管理者 監(jiān)督者 管理類 資深專家 高級專家 專家 專業(yè) /技術類 有經驗者 初做者 第 19 頁 任職資格評價系統(tǒng) 任職資格管理過程 學習標準 自檢 申請認證 準備 面談研討 改進 評審 認證準動 培訓（養(yǎng)料） 第 20 頁 任職資格評價系統(tǒng) 標準建立原則 源于工作：標準的內容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。 結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。 牽引性：標準的內容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。 第 21 頁 任職資格評價系統(tǒng) 標準內容： 單 元 要 素 標準項（考察點行 為特點或結果） 知識技能 公司知識 專業(yè)知識、相關知識 專業(yè)技能 行為模塊 行為要素 1 行為標準 1 標準項（行為特點和結果 ） 標準項（考察點行 為特點或結果） 行為要素 2 行為標準 2 行為標準 3 行為標準 1 行為標準 2 第 22 頁 任職資格評價系統(tǒng) 任職資格標準建立過程： 職位分析 資格分類 等級 級別角色 定義 必備知識 技能 總體工作 分析 單元、要素 提取關鍵 工作要項 定義關鍵工作要 項的成功行為 標準項 第 23 頁 任職資格評價系體系 任職資格分類分層 ： 1、管理類：三、四、五級 2、 營銷類：客戶 、 產品 、 商務 3、 開發(fā)類：軟件 、 硬件 、 測試 、 結構 、 系統(tǒng) 4、 工程類：安裝 、 設計 、 支持 5、 生產類：工藝 、 設備 、 品質 6、 財經類：會計 、 出納 、 審計 7、人力資源類：招聘、考評、培訓 第 24 頁 任職資格評價系體系 任職資格認證： 認證原則： 客觀公正原則：全面了解 、 注重實績 、 判斷公正 有序 、 可行原則：組織有序 、 取證有序 、 改進有序 認證與輔導相結合原則：既認證又指導 ， 邊認證邊指導 認證過程： 準備 職證 研討 改進 反饋 評審 發(fā)證 第 25 頁 任職資格評價系體系 管理者任職資格標準： （行為模塊） 等級 行為模塊 監(jiān)督者 工作任務的管理 組織氛圍的建設 環(huán)境資源的管理 決策信息的提供 目標的制定與監(jiān)控 組織氣氛建設 工作資源管理 影響與促進決策 方針管理 組織與文化建設 資源建設 促成決策 管理者 領導者 第 26 頁 任職資格評價系體系 標準內容 行為 模塊 知識 經驗 客戶平臺建設 項目運作 技術介紹，公司介紹 工作報告制度執(zhí)行 產品知識 營銷知識 綜合業(yè)務知識 市場經驗 其它相關經驗 公關策劃 公關活動 銷售員任職資格標準 ： 第 27 頁 任職資格評價系體系 銷售員一級標準（續(xù)） 公關活動： 1、個人拜訪與交往： 1）預先了解客戶個人背景、性格特點、關心的熱點問題等 2）拜訪時著裝、舉止、語言符合公司要求，體現出大公司的風范； 3）口頭溝通清楚、準確； 4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時上報信息； 5）在個人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾； 6）主動以誠懇、認真的態(tài)度調查、收集客戶對公司服務的意見； 7）對客戶反映的問題進行記錄，按流程向有關部門反饋，及時答復客戶； 8）了解所轄地區(qū)公司設備運行情況，了解競爭對于設備運行情況，在周報 中匯報整體狀況。 第 28 頁 任職資格評價系體系 銷售員一級標準 （ 續(xù) ） 公關活動 2、 準備技術交流會： 1） 與產品部人員積極合作 ， 邀請客戶相關人員參加 ， 以獲 得客戶對公司產品的認同 。 2） 確保會議的場地條件 、 器材設備符合要求 3） 積極總結 、 反饋客戶的問題 3、 根據公關活動的實際效果 ， 及時上報工作進展 ， 在上級主 管的指導下高速策略和方法 ， 遵循 PPCA原則 ， 努力達到目 標 。 第 29 頁 秘書任職資格標準： 任職資格分類 ： 級別： 標準等級 標準類別行政助理 五初級行政助理 四高級秘書 三中級秘書 二初級秘書 一 基礎類助理類第 30 頁 秘書任職資格 標準組成 基本條件 行為 標準 職責 素質 經驗 績效 其它 行為 模塊 1 行為 要素 行為標準 必備知識 行為 模塊 2 第 31 頁 秘書任職資格標準 標準類別 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 模塊五 模塊六 模塊七根據所提供的材料制作并演示文本辦公設備管理 會務工作數據管理會議組織跟蹤實施協(xié)助計劃工作并監(jiān)控工作進度助理類基礎類調研準備和提供信息公文制度及推行有效工作關系創(chuàng)造與維持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培養(yǎng)有效的工作關系信息管理 文檔管理第 32 頁 行為模塊七： 會務工作 會議前準備 1.明確會議目的及批示 ,確定相應的會議事項。 2.準備的各項資源應配合會議的時間及需求 3.準備滿足個人特殊需要的設施 4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項； 5.確認與會人員準時到會 協(xié)助會議進行 1.檢查會議所需的各項資源正常運作 2.根據會議議程確保會議如期進行 3.為與會人員提供及時準確的會議信息 4.根據需要對會議的重要內容及決策進行記錄并整理 5.對無法的自理的事情應及時匯報至會議總協(xié)調人處 第 33 頁 會務工作 ( 續(xù) ) 會議后整理 1.對會議使用完畢的物品清理 ,結算費用 2.根據要求整理會議相關資料 3.確定是束需要根據會務情況進行總結并提交相關部門 4.保持信息安全和機密 第 34 頁 三、戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 第 35 頁 1、系統(tǒng)建立的意義 KPI績效評價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的工具，即通過員工的個人行為、目標、關鍵業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理基石。 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：一方面它強調 KPI指標不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，指標的來源是基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭的要求，有利于企業(yè)核心競爭力的培育；另一方面它強調 KPI評價與管理系統(tǒng)是一個績效改進過程，即通過一套績效標準及績效運營程序持續(xù)不斷地改進組織運行效率與管理水平。 第 36 頁 2、企業(yè)關鍵績效評價與管理系統(tǒng) 設計的三種思路 外部導向法 標桿基準法（ Benchmarking） 內部導向法 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設 計法（ Key Success Factors） 綜合平衡記分卡 Balanced Scorecard 第 37 頁 標桿基準法（ Benchmarking） Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 第 38 頁 標桿基準法的兩個關鍵點 尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數據（如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等）； 以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。 第 39 頁 標桿基準的類型 按照 特性 分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng) （ 總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產品標準、職能標準、最佳實踐標準等 ） 管理職能的標桿系統(tǒng) （ 市場營銷、人力資源、生產作業(yè)等 ） 跨職能的標桿系統(tǒng) （ 客戶標準、成本標準等 ） 按照 標桿參照的對象 分為三類： 個體行為標桿 流程標桿 系統(tǒng)標桿 第 40 頁 標桿基準法的基本程序 1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸； 2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架； 3、深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領； 4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準。 第 41 頁 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵法 成功關鍵法是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關鍵業(yè)績評價體系和績效管理系統(tǒng)的程序與方法。 第 42 頁 設定績效考核目標的基本模式 公司的總目標 分公司 /事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 第 43 頁 KPI與組織目標和戰(zhàn)略 ORGANIZATION PURPOSE STRATEGY STRUCTURE KPI 組織目標 戰(zhàn)略 結構 主要績效指標 第 44 頁 成功關鍵法的要點 將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系； 與內外部客戶的價值相聯(lián)系； 績效標準設計應基于戰(zhàn)略與流程，而非功能； 指標的設計要立足于關鍵的行為與流程，指標要少而精，且具有前瞻性。 第 45 頁 成功關鍵法的設計思路 1、基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關鍵要素； 例如深圳華為公司的六項關鍵業(yè)績是 人員與文化、技術領先、 制造優(yōu)秀、 顧客服務、 市場優(yōu)勢、利潤與增長 2、運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務重點，找出影響公司級 KPI的因素； 3、確定業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段； 4、確定關鍵業(yè)績指標，并判斷指標是否與界定的成功因素相匹配。 第 46 頁 案例： B公司總經理的 KPI維度魚骨圖 計劃調度部經理的 KPI維度魚骨圖 優(yōu)秀 的計 調部優(yōu)秀 的子 公司利潤增長 市場領先 客戶服務 組織建設 成本控制 任務完成 組織建設 客戶服務 第 47 頁 維 度 要 素 指 標 備注 權重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期接待團次 （ 2 ） 當期接待旅游人數 （ 3 ）當期營業(yè)收入 事后 評分 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶數量 （ 2 ） 新業(yè)務營業(yè)收入增長率 （如計劃、散客，會議等等） 目標 設定 一、市場領先 （權重： ） 3 、品牌 （ 1 ）市場宣傳的有效性 事后 評分 1 、應收帳 款 （ 1 ） 回款速度，期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數量 目標 設定 2 、費用控 制 （ 1 ）辦公行政費用 （工資， 獎金，電話費，水電費，房租， 交通費，辦公用品） （ 2 ）業(yè)務招待費 目標 設定 待定 二、利潤增長 （權重： ） 3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標 設定 1 、人員 （ 1 ） 骨干人才離職率 （ 2 ）當期子公司向集團總部 輸出干部的人數 目標 設定 2 、紀律性 （ 1 ）子公司執(zhí)行總部政策、 制度的狀況 （子公司 違紀違法 次數與程度） 事后 評分 三、組織建設 （權重： ） 3 、文化 （ 1 ）員工綜合滿意指數 （ 2 ）雁南飛文化建設狀況 （文 化培訓、文化活動、子公司與 員工的溝通、文化體系健全狀 況） 事后 評分 1 、客戶滿 意度 （ 1 ）客戶對品牌的知悉評價 （ 2 ）客戶投訴數量 / 團次 （剔除責任不在我方的情況） 事后 評分 目標 設定 四、客戶服務 （權重： ） 2 、客戶資 源管理 （ 1 ） 客戶檔案管理 （ 2 ）客戶流失率 事后 評分 目標 設定 總分： 案例： B公司總經理 KPI體系 第 48 頁 案例： B公司辦事處主任 KPI體系 維 度 要 素 指 標 備注 權重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期組團數量 （ 2 ） 當期組織游客人數 目標設定 事后評分 一、市場領先 （權重： ） 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶 （組團社）數量 目標設定 1 、應收帳 款 （ 1 ） 回款速度 （回款按期解 付率），期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數量 （占營 業(yè)收入的比例） 目標設定 2 、費用控 制 （ 1 ）辦公行政費用 （工資， 獎金，電話費，水電費，房租， 交通費，辦公用品） （ 2 ）業(yè)務招待費 目標設定 二、利潤增長 （權重： ） 3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標設定 1 、人員 （ 1 ）骨干人才穩(wěn)定狀況 （ 2 ）辦事處向集團總部輸出 干部的人數 事后評分 2 、紀律性 （ 1 ）辦事處執(zhí)行總部政策、 制度的狀況 （辦事處 違紀違法 次數與程度） 事后評分 三、組織文化 （權重： ） 3 、文化 （ 1 ）辦事處員工綜合滿意度 （ 2 ）雁南飛文化的宣傳與溝 通狀況 （文化培訓、文化活動、 辦事處與員工的溝通情況、文 化體系健全狀況） 事后評分 1 、客戶滿 意度 （ 1 ） 客戶對品牌的知悉評價 （ 2 ） 當期客戶投訴數量 （責 任在辦事處的） 事后評分 四、客戶服務 （權重： ） 2 、客戶資 源管理 （ 1 ）客戶檔案管理 （ 2 ）客戶的定期拜訪與聯(lián)絡 情況 事后評分 總分： 第 49 頁 案例： C公司 績效目標分解： 公司總目標 銷售部目標 個人績效時示 （ KPI指標 +關鍵行為 組織增幅 人均創(chuàng)利 成本控制 銷售額增長額 貨款回收目標完成率 分產品市場份額增長 銷售利率人均增長率 銷售費用降低 第 50 頁 案例： C公司（續(xù)） 銷售經理績效標準： KPI指標： 1.銷售目標完成率 2.空白市場進入目標完成率 3.項目成功率與項目完成績量 關鍵行為 :制定產品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施 技術匯報會和樣板點體現的策劃和監(jiān)控實施 監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 控制合同成交質量（價格、付款方式） 有效的溝通與協(xié)作 第 51 頁 C公司銷售員績效考核評價表 考核要素及權重 工作目標計劃 完成情況 主管評價 得分1. 銷售額目標完成率 25%2. 貨款回收完成率 25%3. 市場準入目標完成率 20%1. 客戶方法的數量和質量 5%2. 組織技術和管理研計會 5%3. 執(zhí)行報告工作質量 5%4. 有效的溝通與合作 5%5 例外任務與行為表現 10%目標挑戰(zhàn)性： 大口，一般口，小口評價結果：A 口，B口，C口，D口主管：目標計劃溝通確認：員工關鍵業(yè)績 關鍵行為 第 52 頁 案例： D公司 公司 戰(zhàn)略 目標 供應保障 組織隊伍 市場領先 利潤與增長 合格原料 及時供應 信譽資金使用 客戶增長 可比采購價格降低 客戶滿意 銷售費用 、 價格 KPIS分解 第 53 頁 案例： D公司 F 公 司 財 務 部 K P I 指 標 分 解指 標 名 稱 指 標 定 義 設 立 目 的 數 據 來 源 指 標 性 質報 表 及 時 程度 及 準 確 率 （任職 資 格 的 人 員 甄選）及 時 的 完 成各 類 報 表 保 證 準確 無 誤 ， 并 能 在職 權 范 圍 內 發(fā) 現經 營 管 理 問 題 進行處理評 價 財 務 部專 業(yè) 水 平 及 發(fā) 現問 題 解 決 問 題 的能 力 任 職 資 格集 團 財 務 部 組 織 隊 伍 建設融 資 數 額 資金保證通 過 各 種 渠道 籌 集 企 業(yè) 經 營過 程 所 需 資 金 并能 及 時 兌 付降 低 原 料 采購價格采購部 利 潤 成 長財 務 費 用（ 成 本 改 善 ）尋 找 低 利 息的 資 金 來 源 加 快資 金 周 轉 減 少 資金 周 轉 費 用降 低 單 位 產品 的 財 務 費 用總 部 財 務 部 利 潤 成 長客 戶 滿 意 度 客 戶 訂 貨 ，開 票 ， 收 付 款 的服 務 態(tài) 度 ， 提 高開 票 ， 收 付 款 的速 度 ， 縮 短 客 戶在 廠 內 的 滯 留 時間提 高 服 務 質量辦公室 市場 （銷量 ） 領 先辦公室 K P I 指 標 分 解第 54 頁 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核 -績效改進以及戰(zhàn)略實施 -戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 第 55 頁 平衡記分卡 財務指標 要回答：我們應怎樣滿足股東？ 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 第 56 頁 平衡記分卡 客戶指標 要回答：客戶對我們的要求是什么？ 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。 第 57 頁 平衡記分卡 內部經營過程指標 要回答：我們必須擅長什么？ 內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。 第 58 頁 平衡記分卡 學習與成長指標 要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現前三方面指標的最有效的推動力量。 第 59 頁 案例： E公司（ 平衡記分法方法 ） 特點： 1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 2、全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合?；趹?zhàn)略分解產生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解 產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： 1）提出當年的重點 2）具有現實、要可操作化、易于統(tǒng)計 第 60 頁 發(fā)展思路： 新產品 、 新客戶 財務的策略目標： 收入的增長與收入結構的改善 ，促進新產品誕生。 客戶的策略目標： 取得客戶對公司和產品的認可 。 內部經營過程： 新軟件產品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高 。 學習與成長： 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構 ， 所有的指標都基于實現公司的發(fā)展思路而設計 。 案例 ： E公司 （續(xù)） 第 61 頁 案例： E公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內部經營過程 學習和成長 軟件公司： 新產品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結構的改善，促 進新產品誕生。 指標： 1 ） 新產品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產品的話） 2 ） 現有產品在非山 東電力內的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產品、對外 加工服務、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產回報率 和資金周轉率） 策略目標：取得客戶對 公司和產品的認可。 指標： 1 ） 新客戶數量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務質量的提 高。 指標： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數 / 計劃完成數 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應故障的次數 / 客戶數量 （新、老 客戶可區(qū)分計算） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數、組織整體學習 氛圍指數 （說明： 國外正在逐步建立 此二指數，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 1 在海南雁南飛集團的 KPI 體系設計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現： 1 、數量指標， 2 、任務計劃， 3 、事后綜合評價；但后二者的比例 （權重）應不超過 1/4 。 第 62 頁 案例： F公司 財務 KPI完成情況 競爭對手與業(yè)界最佳 不足 /成績 內部流程 部門業(yè)務策略 核心競爭力提升措施 部門中心工作 IT建設和管理項目實施 學習與成長 員工職業(yè)化技能提升 組織氣氛指數 客戶 客戶滿意度 內部客戶滿意度 愿景與戰(zhàn)略 第 63 頁 四、以經營檢討和中期述職報告 為核心的績效改進體系 第 64 頁 中期述職報告 目的： 經驗與知識共享，學習型組織的學習方式。 持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質與能力 尋找支持與幫助。 第 65 頁 中期述職報告 方式： 撰寫述職報告 登臺進行述職（一般 20-30分鐘） 評委及聽眾提問（ 10-15分鐘） 對述職報告及演講行為進行評價 第 66 頁 中期述職報告 述職內容： 目標承諾陳述（量化指標、完成情況） 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機會（ SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況） 績效改進要點與措施 能力提升要點及方法 要求得到的支持與幫助 目標調整及新目標的確定 第 67 頁 案例： G公司工作述職報告 表一：計劃目標完成情況自檢 1234本部門關鍵績效指標（ KPIS）123本期計劃任務 績效衡量目標 實際完成情況計劃調整 其它工作 完成情況 第 68 頁 案例： G公司（續(xù)） 表二：問題分析及改進策略 問題分析 ： 改進策略 ： 第 69 頁 案例： G公司（續(xù)） 結果組織氣氛工作滿意度本年度主要工作經歷：目標完成度：目標完成效果：3 、工作資源管理4 、影響與促進決策單元 改進點及改進情況1 、目標的制定與監(jiān)控2 、組織氫氣建設服務及時性總評：下屬 業(yè)務合作部門服務質量績效考核 行為認證 周邊調查 表三：任職資格評定表： 第 70 頁 案例： G公司（續(xù)） 表四：溝通及指導記錄表 溝通及指導記錄： 述職者： 直接上級 ： 第 71 頁 案例： G公司（續(xù)） 承諾目標及衡量標準： 具體實施措施： 任職資格改進計劃： 表五：下階段工作目標 第 72 頁 案例： H公司工作述職報告 1、工作成績 總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對 KPI目標和影響 KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。 2、市場數據及竟爭對手比較 /業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較 通過準確扼要的數據和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門 KPI實現的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。 3、 KPI完成情況 報告上半年 KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。 第 73 頁 4、核心竟爭力提升的策略與措施 核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成 KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧睡主人部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產品 /業(yè)務 進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。 5、客戶 /內部客戶滿意度 客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務部門要說明和分析內部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進。 6、組織學習與成長 公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和 IT建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。 案例： H公司（續(xù)） 第 74 頁 案例： H公司（續(xù)） 7、預算與 KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對 KPI和業(yè)務自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。 8、意見反饋 提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。 第 75 頁 五、以提高管理者人力資源管理責任 為核心的績效改進系統(tǒng) 第 76 頁 績效管理循環(huán) 輔導 溝通 不斷創(chuàng)造 高業(yè)績 目標 計劃 評價 開發(fā) 報酬 激勵 第 77 頁 目標 依據戰(zhàn)略與經營計劃，確認目標、任務和努力方向。 輔導 管理者作為教練員承擔指導、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責任。 評價 公平、公正地對下屬的工作和潛能進行評價。 報酬 給予貢獻者以合理回報。 績效管理循環(huán) 第 78 頁 管理者的績效觀念 對于管理而言 ,績效包括三方面的含義 1、管理者本人的績效 2、管理者所轄員工的績效 3、管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應通過改進績效管理以實現部門績效必進。 第 79 頁 績效管理的含義 績效管理就是管理者和員工雙方 就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。 績效管理不公強調結果導向，而且重視達成目標的過程。 第 80 頁 績效考核在績效管理中的地位及作用 1 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現監(jiān)督和評價，檢查目標是束達成，決定獎懲。 2 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經驗中反省、學習和提高。 3 從管理學的“計劃 組織 領導 協(xié)調 控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段。 第 81 頁 績效考核中各自的角色 公司人力資源部 考核制度的制定 部門人力資源部 考核制度的細化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標準的建立 （落實到每個職位） 各級管理者及員工 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、 評價、輔導、溝通） 第 82 頁 管理者動用績效管理追求什么 三效（笑）： 手段：效率 結果：效果 資源利用 目標實現 1、效率：資源利用的最小化。 2、效果：在滿足效率的前提 下， 追求結果的最大化。 3、笑容：良好的組織氣氛。 目標 低浪費 高成就 第 83 頁 績效管理的四大領域（ 1）：活動領域 管理者的作用： 保證員工有任務去做。 按要求的標準去做。 在規(guī)定的時間內完成。 使工作趨于熟練化。 管理者應具備的能力： 分析任務的要求和員工的能力。 分析個人能力是否達到工作要求。 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。 第 84 頁 績效管理的四大領域（ 2）：績效領域 管理者的作用： 保證目前的績效令人滿意。 分析績效下降的原因。 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。 管理者應具備的能力： 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。 診斷員工在績效上出現問題的原因。 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。 和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。 第 85 頁 績效管理的四大領域（ 3）：職業(yè)領域 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。 幫助員工做出最適當的選擇。 支持員工達到預期目的。 了解員工內在的需求和動機。 現實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現謀略。 管理者的作用： 管理者應具備的能力： 第 86 頁 績效管理的四大領域（ 4）：生活領域 弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。 協(xié)調員工個人與組織的利益。 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。 在適當的時候