第三版人力資源二級技能大題匯總大全.doc

第一章 人力資源規(guī)劃一、設(shè)計直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制組織的組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。P4 2、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（p2）1、 任務與目標原則2、 專業(yè)分工和協(xié)作的原則3、 有效管理幅度原則4、 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、 穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則3、 按照不同對象和標志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法包括：按照人數(shù)、時序、產(chǎn)品、地區(qū)、職能、顧客劃分方法4、 選擇適合的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進行具體職能活業(yè)務部門設(shè)計時要解決好那些問題（p22）1、 保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一2、 責權(quán)利必須對一致3、 執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應當分設(shè)4、 結(jié)構(gòu)和人員應當精簡五、實施組織結(jié)構(gòu)變革的征兆、方式及措施。P271. 變革的征兆如下：（1）企業(yè)營業(yè)業(yè)績下降；（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的暴露; （3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少2. 方式：改良式、爆破式、計劃式3. 措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感（拉人）；（2）大了推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位（培訓）;(3)大膽啟用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織方面減少變革的阻力（換人）。六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)和對策。P28（1）企業(yè)組織機構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有以下幾方面的表現(xiàn)：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；存在過多的委員會；高層管理部門屢屢充當下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者；組織機構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（2）組織結(jié)構(gòu)整合的具體對策有：如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有機構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ袡C構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應按機構(gòu)分解的基本原則和要求重新分解機構(gòu)，在此基礎(chǔ)上再作整合。 7、 組織結(jié)構(gòu)變革時應注意的事項，如何避免如何調(diào)整？（p31）1、 經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免朝令夕改、心血來潮2、 先進行試點，在逐步推廣，避免限期完成3、 建立健全和完善的各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作八、決定工作崗位存在的前提。（8條）P311. 相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)2. 勞動條件和勞動環(huán)境的狀況3. 服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響4. 本部門對崗位任務和目標的定位5. 任職者對崗位工作任務和目標所產(chǎn)生的反作用6. 企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的決策對崗位工作目標和活動定位的調(diào)整的影響7. 職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響8. 軟環(huán)境條件的影響九、改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容（p34）1、崗位工作擴大化和豐富化，2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環(huán)境的優(yōu)化十、傳統(tǒng)的方法研究的具體應用的技術(shù)。P371、程序分析（1）作業(yè)程序圖、（2）流程圖、（3）線圖即流線圖、（4）人機程序圖、（5）多作業(yè)程序圖、（6）操作人程序圖。2、動作研究（1）人體的利用（2）工作場地布置和工作條件的改善（3）工具和設(shè)備的設(shè)計十一、應用程序分析或動作研究等方法的操作步驟。P391、要考察現(xiàn)行的程序，對它提出各種問題，例如員工在做什么（What），為什么要做（Why），在什么地方做（Where），何時做（When），由誰來做（Who），如何做法（How）；2、在上述考察基礎(chǔ)上，運用運動經(jīng)濟的原來，再做一下四方面的工作:取消所有不必要的工作；合并重復的工作；重新調(diào)整所有的工作；檢查各項具體操作是否能夠簡化。3、對新方法作出評價。十二、工業(yè)工程（IE）的基本功能及其內(nèi)容。P41 工業(yè)工程的基本功能是：“研究人員、物資、設(shè)備、能源、信息所組成的的集成系統(tǒng)，進行設(shè)計、改善和設(shè)置”。針對一個企業(yè)的總體系統(tǒng)來說，工業(yè)工程的具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新四個方面。1. 規(guī)劃。確定一個組織在未來一定時期內(nèi)從事生產(chǎn)所應采取的特定行動的預備活動2. 設(shè)計。實現(xiàn)某一既定目標而創(chuàng)建具體實施系統(tǒng)的前期工作。3. 評價。對現(xiàn)存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計劃方案以及個人和組織的業(yè)績作出是否符合既定目標或準則的評審與鑒定活動4. 創(chuàng)新。對現(xiàn)存各種系統(tǒng)的改進和提出嶄新的、富于創(chuàng)造性和建設(shè)性見解的活動?？傊I(yè)工程是一門技術(shù)科學，匯集了數(shù)學、自然科學和社會科學等學科的研究方法。十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。（5條）P511. 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)驗環(huán)境的各種信息2. 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況3. 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對未來人力資源供求進行預測4. 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施5. 人員規(guī)劃的評價和修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。十四、企業(yè)各類人員計劃的編制。（7條）P52（1）該應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求？（6分）（2）這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系？（10分）（3）如何保證上述計劃的實施？（4分）（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：人員配置計劃；（1分） 人員需求計劃；（1分） 人員供給計劃；（1分）人員培訓計劃；（1分） 人力資源費用計劃；（1分） 人力資源政策調(diào)整計劃。（1分）（2）上述計劃的關(guān)系是：企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制； （2分）人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃；（2分）人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃；（2分）人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持；（2分）人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎(chǔ)。（2分）（3）為了確保上述計劃的有效實施，應當：編制人力資源政策調(diào)整計劃；（2分）對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對策。（2分）十五、影響人力資源需求預測的一般因素。（11條，2013年綜合題）P571. 顧客的需求變化（市場需求）2. 生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值）3. 勞動力成本趨勢（工資狀況）4. 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5. 追加培訓的需求6. 每個工種員工的移動情況。7. 員工的出勤率（曠工趨勢）8. 政府方針政策的影響9. 工作小時的變化10. 退休年齡的變化11. 社會安全福利保障十六、SWOT分析法和競爭五要素分析法的內(nèi)容。P581. SWOT分析法S代表優(yōu)勢Strength，W代表劣勢Weakness，O代表機會Opportunity，T代表威脅treats。SWORT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括。其中優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力與其競爭對手的比較。而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化和對企業(yè)的可能影響上。2. 競爭五要素分析法是由美國人邁克爾.波特提出的。在這個模型中，企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭對手的分析，對競爭策略的分析，對自己產(chǎn)品代替品的分析，對客戶群的分析，對供應商的分析。十七、人力資源需求預測定性及定量的方法。P63類別名稱具體內(nèi)容定性3個經(jīng)驗預測法自下而上、自上而下，兩種方式描述法適用于短期預測德爾菲法專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。這里的專家可以內(nèi)部，可以外部，可以是管理人員、也可以是普通員工，可以是基層管理人員，也可以是高層經(jīng)理。這種方法既可以用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可以用來預測部門人力資源需求量。是長期趨勢預測。定量10個轉(zhuǎn)換比率法一種短期需求預測的方法。假定組織的勞動生產(chǎn)率的不變的。只考慮了員工需求總量，沒有說明不同類別員工需求的差異。人員比率法假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，應用范圍局限性大經(jīng)濟計量模型趨勢外推法利用慣性原理。最簡單，自變量只有一個，即時間變量回歸分析法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預測事物未來的發(fā)展趨勢。比較簡單，不考慮自變量之間的相互影響。經(jīng)濟計量模型先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學模型的形式表示出來，然后依此模型及主要因素變量進行預測。比較復雜，考慮多種因素和因素間的交互作用?；疑A測模型既含有已知信息，又含有未知或非確定信息生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)產(chǎn)出水平和資本總額來預測馬爾可夫法唯一既可以預測需求又可以預測供給，實際是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣定員定額分析法分為勞動定額分析、設(shè)備看管定額定員法、效率定員法、比例定員法計算機模擬法十八、企業(yè)人員供給預測的步驟。（6條，以往從沒考過）P891. 對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀2. 分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計數(shù)員工調(diào)整的比例3. 向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4. 將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。5. 分析影響外包人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源的供給預測。十九、企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預測的基本方法方法（p89） 1、人力資源信息庫 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為： a技能清單 （1分） b管理才能清單 （1分） 2、管理人員接替模型 （2分） 3、馬爾可夫模型 （2分）二十、解決企業(yè)人員供不應求及供大于求的措施。P95（供不應求7條）人少！1. 將符合條件，又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（人員調(diào)崗）2. 如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（內(nèi)升外聘）3. 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。（加班提薪）4. 提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成及其代替人力資源的格局。（技術(shù)創(chuàng)新）5. 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者或聘用小時工等。（臨時雇傭）6. 制定聘用全日制臨時用工計劃。（臨時雇傭）7. 除上述措施外，最為有效的方法的通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。（供大于求7條）人多！1. 永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。（內(nèi)部裁員）2. 合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。（減少機構(gòu)）3. 鼓勵提前退休或內(nèi)退。對一些接近而未達到退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠政策。（鼓勵退休）4. 提高員工整體素質(zhì)，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資源。（素質(zhì)再培訓）5. 加強培訓工作，使員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)。（技能再培訓）6. 減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方法。（減時降薪）7. 采用由多個員工分擔以前只許一個或者少數(shù)幾個人就可完成的任務，企業(yè)按工作任務量來計發(fā)工作的辦法。（工作平分）二十一、制度化管理的特征（p97）1、 權(quán)利和責任作為明確的規(guī)范而制度化2、 形成一個有序的指揮連或等級系統(tǒng)3、 以文字的形式規(guī)定崗位特性及對人員的素質(zhì)能力要求4、 所有權(quán)管理權(quán)相分離5、 管理人員管理師三個特點：1因事設(shè)人2擁有自己只能必要的權(quán)利3權(quán)利受到嚴格的限制二十二、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則（p102）1、 共同發(fā)展的原則 2、適合企業(yè)的特點 3、學習與創(chuàng)新并重 4、符合法律法規(guī) 5、與集體協(xié)調(diào)一致6、保持動態(tài)性二十三、制定人力資源管理制度的基本要求（p105）1、 從企業(yè)具體情況出發(fā) 2、滿足企業(yè)實際需求 3、符合法律和道德規(guī)范 4、注重系統(tǒng)性和配套性 5、保持合理性和先進性二十四、制定具體人力資源管理制度的程序。（10條）P1061. 概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性2. 對負責本項人力資源管理的機構(gòu)設(shè)置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求作出具體的規(guī)定3. 明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求4. 說明本項人力資源制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要確切的解釋和說明5. 詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋會在，何時總結(jié)上報等）6. 對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。7. 對本項人力資源管理活動的結(jié)果應用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度（如薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓等）的貫徹實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)方法作出明確規(guī)定。8. 對各個職能和業(yè)務部本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。9. 對本項人力資源管理活動的員工權(quán)利和義務，具體程序和管理辦法作出明確詳細的規(guī)定。10. 對本項人力資源管理活動的解釋、實施和修改等相關(guān)問題作出必要的說明。第二章 招聘與配置一、 員工素質(zhì)測評類型及主要原則P110類型：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評原則：（1）客觀測評與主觀測評相結(jié)合（2）定性測評與定量測評相結(jié)合（3）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合（4）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（5）分項測評與綜合測評相結(jié)合2、 測評指標設(shè)計的原則（p117）1、 同質(zhì)原則 2、可測性原則 3、普遍性原則 4、獨立性原則 5、完備性原則 6結(jié)構(gòu)性原則三、員工素質(zhì)測評量化的主要形式及測評標準體系構(gòu)建的步驟P120量化技術(shù)包括：一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化和當量量化測評標準體系構(gòu)建的步驟：1. 明確測評的客體與目的2. 確定測評的項目或參考因素3. 確定素質(zhì)測評標準體系的結(jié)構(gòu)4. 篩選與表述測評指標5. 確定測評指標權(quán)重（德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法）6. 規(guī)定測評指標的計量方法7. 試測或完善素質(zhì)測評標準體系四、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施步驟和程序P127（重點）1、準備階段（可單出簡答） 收集必要的資料；組織強有力的測評小組；制定測評方案。2、實施階段（可單出簡答） 測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。測評前的動員； 測評時間和環(huán)境的選擇；測評操作程序，包括從測評指導到實際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。 3、測評結(jié)果調(diào)整分析引起測評結(jié)果誤差的原因（指標體系和參照標準不明確，暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足）； 測評結(jié)果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析）； 測評的數(shù)據(jù)的處理。 4、綜合分析測評結(jié)果測評結(jié)果的描述； 員工分類； 測評結(jié)果分析方法。 五、企業(yè)員工素質(zhì)實施案例步驟及設(shè)計指標分數(shù)評分標準表P1356、 筆試設(shè)計與應用的基本程序（p143）新增1、 成立考務小組2、 制定筆試計劃3、 設(shè)計筆試試題4、 監(jiān)控筆試過程5、 筆試閱卷評分6、 筆試結(jié)果運用七、面試的基本程序P152（重點）（一） 面試的準備階段（1）制定面試指南；（2）準備面試問題；（3）評估方式確定；（4）培訓面試考官（二） 面試的實施階段（可單出簡答）面試的實施過程一般包括關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結(jié)束階段等5個階段。 每個階段都有各自不同的任務：（1）關(guān)系建立階段。在這一階段，面試考官應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，以消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通作好準備。（2）導入階段。在這一階段，面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，如讓應聘者介紹一下自己的經(jīng)歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張情緒，為進一步的面試做準備。（3）核心階段。在這一階段，面試考官通常要求應聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例，面試考官將基于這事實做出基本的判斷，對應聘者的各項核心勝任能力做出評價，為最終的錄用決策提供重要的依據(jù)。（4）確認階段。在這一階段，面試考官應進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。（5）結(jié)束階段。在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預計的提問之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否還有問題要問。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。 （三） 面試的總結(jié)階段1. 綜合面試結(jié)果；2. 面試結(jié)果反饋； 3. 面試結(jié)果存檔（四） 面試評價階段總結(jié)經(jīng)驗，為下一次面試做準備八、面試中的常見問題（5條）P1581. 面試目的不明確2. 面試標準不具體3. 面試缺乏系統(tǒng)性4. 面試問題設(shè)計不合理5. 面試考官的偏見（第一印象/首因效應、對比效應、暈輪效應、與我相似心理、錄用壓力）九、面試的實施技巧（9條）P159充分準備。 靈活提問。 多聽少說。 善于提取要點。 進行階段性總結(jié)。 排除各種干擾。 不要帶有個人偏見。 在傾聽時注意思考。 注意肢體語言信息。 十、員工招聘時應注意的問題（9條）P1621. 簡歷并不能代表本人2. 工作經(jīng)歷比學歷重要3. 不要忽視求職者的個性特征4. 讓應聘者更多地了解組織5. 給應聘者更多的表現(xiàn)機會6. 注意不忠誠和缺乏誠意的應聘者7. 關(guān)注特殊員工8. 慎重做決定9. 面試考官要注意自己的形象十一、結(jié)構(gòu)化面試試題的類型（7種）P164背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題十二、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟（6條）P1661. 構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型2. 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱3. 制定評分標準及等級評分表4. 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度5. 結(jié)構(gòu)化面試和評分 6. 決策十三、群體決策法的概念、特點及計算。P173概念：群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人的評價意見，得出應聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。特點： 決策人員來源廣泛； 決策人員不唯一，一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性； 它運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性運用群體決策法則從5名候選人中選出最適合錄用人選面試考官候選人權(quán)重（%）甲乙丙丁戊1.銷售副總經(jīng)理8080757585202.人力資源部經(jīng)理8580807585253.集團銷售部經(jīng)理9085858580304.地區(qū)資深銷售主管858575808025最終得分85.581.579.2579.2582.25注：各位考官評分所占權(quán)重分別為：20%、25%、30%、25%甲得分=8020% + 8525% + 9030%+8525%=85.5乙得分=8020% + 8025% + 8530%+8525%=81.5丙得分=7520% + 8025% + 8530%+7525%=79.25丁得分=7520% + 7525% + 8530%+8025%=79.25戊得分=8520% + 8525% + 8030%+8025%=82.25則，最適合的人選排序是甲（戊、乙、丙、?。?。十四、無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)缺點。P178優(yōu)點1. 具有生動的人際互動效應2. 能在被評價者之間產(chǎn)生互動3. 討論過程真實，易于客觀評價4. 被評價人難以掩飾自己的特點5. 測評效率高缺點1. 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2. 對評價者和測評標準的要求較高3. 應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員的影響4. 被評價者的行為仍有偽裝的可能性十五、無領(lǐng)導小組的具體實施。P180（一） 前期準備（單獨考過簡答）1. 編制討論題目（單獨考過簡答）題目的質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導小組討論的有效性。首先，要對所有招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應該具備的特點、技能，根據(jù)特點、技能來進行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具備爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感而發(fā)，并且題目不會誘發(fā)被測評者的防御心理。如用案例，應篩選出難度適中、內(nèi)容合適、典型性和現(xiàn)實性均好的案例，并且符合無領(lǐng)導小組討論的要求，對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正，使其真正成為具備科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。2. 設(shè)計評分表3. 編制計時表4. 對考官的培訓5. 選定場地6. 確定討論小組（二） 具體實施階段1. 宣讀指導語2. 討論階段（三） 評價與總結(jié)十六、無領(lǐng)導小組討論的題目類型和設(shè)計流程。P188題目類型：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型題目、實際操作型題目無領(lǐng)導小組討論的設(shè)計流程：1、 選擇題目類型（選擇排序題和資源爭奪型題目能較全面考察被測對象）2、 編寫試題初稿3、 進行試題復查4、 聘請專家審核（曾單獨考過綜合題）在進行試測之前，應該把方案提請有關(guān)專家進行初審，專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。主要咨詢以下內(nèi)容：1）題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力；2）如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡；3）題目是否需要繼續(xù)修改、完善。 5、組織進行試測 6、反饋、修改和完善十七、企業(yè)人力資源亞結(jié)構(gòu) 。P199企業(yè)人力資源整體結(jié)構(gòu)是指人力資源系統(tǒng)中，各種不同類型的人力資源配置的方式及其比例關(guān)系。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化是在這些亞結(jié)構(gòu)合理化的基礎(chǔ)上形成的：1. 年齡結(jié)構(gòu)的合理化2. 性別結(jié)構(gòu)的合理化3. 知識結(jié)構(gòu)的合理化4. 專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化5. 生理心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理化十八、企業(yè)各類人員比例關(guān)系分析的方法（p200）在實行整體配置時，不但要堅持“能位匹配”，還要體現(xiàn)“同素異構(gòu)”的人力資源管理的基本原理。為了不斷提升人力資源配置的質(zhì)量和效益水平，實現(xiàn)企業(yè)各類員工的合理搭配、優(yōu)化組合的目標，不但要適時地調(diào)節(jié)員工整體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，也要處理好以下五種重要的人員比例關(guān)系：1. 生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例2. 生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關(guān)系3. 企業(yè)男女兩性員工的比例關(guān)系4. 技術(shù)與管理人員及其內(nèi)部各類人員之間的比例關(guān)系5. 其他的比例關(guān)系第三章 培訓與開發(fā)一、 培訓的費用（成本）的概念和構(gòu)成P214培訓費用亦即培訓成本，它是指企業(yè)在員工培訓的過程中所 發(fā)生的一切費用，包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程， 以及培訓結(jié)束之后的效果評估等各種與之相關(guān)活動的各種費用的 總和。培訓成本由以下兩個部分構(gòu)成： 1、 直接培訓成本，是指在培訓組織實施過程之中培訓者與受訓者 的一切費用總和。如，培訓教師的費用，學員的往來交通、食宿 費用，教室設(shè)備的租賃費用，教材印發(fā)購置的費用，以及培訓實 施過程中的其他各項花費等。 2、間接培訓成本，是指在培訓組織實施過程之外企業(yè)所支付的一 切費用總和。如，培訓項目的設(shè)計費用、培訓項目的管理費用、 培訓對象受訓期間的工資福利，以及培訓項目的評估費用等。 二、 員工培訓規(guī)劃設(shè)計的基本程序（5條）P219（1） 明確培訓規(guī)劃的目的 （2） 獲取培訓規(guī)劃的信息 （3） 培訓規(guī)劃的研討與修正 （4） 把握培訓規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點 （5） 撰寫培訓規(guī)劃方案 三、 年度培訓計劃設(shè)計的主要步驟（8條）P224（1） 培訓需求的診斷分析 （2） 確定培訓對象 （3） 確定培訓目標 （4） 根據(jù)崗位特征確定培訓項目和內(nèi)容 （5） 確定培訓方式和方法 （6） 做好培訓經(jīng)費預算與控制 （7） 預設(shè)培訓評估項目和工具 （8） 年度培訓計劃的確定方式 四、 做好培訓經(jīng)費預算與控制 ，預算的程序（p227）1、 確定培訓計劃方案及經(jīng)費預算情況2、 確定年度培訓計劃3、 分配培訓預算，初步確定培訓項目4、 估算部門培訓費用5、 調(diào)整部門預算方案6、 確定培訓項目，審批培訓預算方案五、 實施培訓計劃管理的配套措施（7條）P234（1） 企業(yè)全員培訓文化的培育 （2） 企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造 （3） 企業(yè)培訓師資隊伍的建設(shè) （4） 企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理 （5） 企業(yè)員工培訓成果的跟進 （6） 全員員工培訓檔案的管理 （7） 員工培訓激勵機制的確立 六、培訓課程的構(gòu)成要素（p240）課程目標 課程內(nèi)容 課程教材 教學模式 教學策略 課程評價 教學組織 課程時間空間 教師 學員七、課程教學計劃的內(nèi)容（p241）1、教學目標 2、課程設(shè)置 3、教學形式 4、教學環(huán)節(jié) 5、教學時間安排八、培訓教師的選聘（10條）P2601. 具有經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識2. 對培訓內(nèi)容所涉及的問題應該有實際工作經(jīng)驗 3. 具有培訓授課經(jīng)驗和技巧 4. 具有良好的交流與溝通能力 5. 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具 6. 具有引導學員自我學習的能力 7. 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 8. 積累與培訓內(nèi)容相關(guān)的案例與資料9. 掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題 10. 擁有培訓熱情和教學愿望 九、管理人員培訓開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計的程序P263（1） 明確管理培訓開發(fā)的目的和作用（2） 管理人員培訓開發(fā)的一般步驟。 基于素質(zhì)分析的管理人員培訓開發(fā)步驟： 1、明確培訓開發(fā)的目的 2、確認培訓對象的差距 3、分析差距確定優(yōu)先順序 4、確定并執(zhí)行培訓計劃 十、管理技能培訓開發(fā)的辦法P274（一）在職管理人員培訓的主要方法 1、職務輪換 2、設(shè)立副職 3、臨時提升 （二）管理技能培訓開發(fā)的一般方法 1、替補訓練 2、敏感性訓練 3、案例評點法 4、事件過程法 5、理論培訓 6、專家演講學習班 7、大學管理學習班 8、閱讀訓練 （三）管理技能培訓開發(fā)的新方法 1、文件事務處理訓練法 2、角色扮演法 3、管理游戲法 4、無領(lǐng)導小組討論十一、繼任者的勝任力維度分析（6條）P2781. 認同企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略。2. 具備組織領(lǐng)導才能和成就動機。 3. 擅長人際協(xié)調(diào)和化解沖突。 4. 擁有核心知識技能和優(yōu)秀業(yè)績。 5. 持續(xù)的自我開發(fā)能力。 6. 保持高忠誠度和歸屬感。 十二、接班人計劃的實施流程（5條）P2801. 評估關(guān)鍵崗位確定繼任需求 （1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力。 （2）通過崗位評估來確定關(guān)鍵崗位識別核心人才。 （3）繪制核心人才繼任需求表。 2. 確定核心人才素質(zhì)特征，構(gòu)筑素質(zhì)模型 （1）確定企業(yè)核心能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標。 （2）確定素質(zhì)類別相應的定義和典型的行為表現(xiàn)。3. 選拔繼任計劃候選人 （1）確定企業(yè)核心人才繼任計劃選拔候選人的步驟。 （2）以素質(zhì)模型為依據(jù)，識別人才發(fā)展?jié)摿Γ瑸槔^任計劃挑選候 選人4. 培養(yǎng)核心人才繼任者 （1）以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)對每個候選人量身定做培訓方案。 （2）培訓的實施與控制。 5. 接班人培訓計劃實施與反饋 十三、培訓效果評估的作用和內(nèi)容P284作用內(nèi)容培訓前1.保證培訓需求確認的科學性。 2.確保培訓計劃與實際需求的合理銜接。 3.幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置。 4.保證培訓效果測定的科學性1. 培訓需求的整體評估；2. 培訓對象的知識、技能和工作態(tài)度的評估；3. 培訓對象的工作成效及其行為評估；4. 培訓計劃的可行性評估培訓中1. 保證培訓活動按照計劃進行。保證培訓需求確認的科學性2. 培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整。3. 可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓， 同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，從而為下一輪培訓提供重要依據(jù)。4. 過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果1. 培訓活動參與狀況的評估；2. 培訓內(nèi)容的評估；3. 培訓進度與中間效果的評估； 4. 培訓環(huán)境的評估；5. 培訓機構(gòu)和培訓人員的評估；培訓后1. 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是 否達到原定的目標和要求。 2. 受訓人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自 培訓的本身。3. 可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的 收益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。 4. 可以較客觀地評價培訓者的工作。 5. 可以為管理者決策提供所需的信息。 1. 培訓目標達成情況的評估；2. 實施培訓效果效益的綜合評估；3. 培訓主管工作績效的評估；4. 受訓者知識技能的提高與接收培訓的相關(guān)度評估十四、培訓成果的四級評估體系P292十五、培訓成果評估的五項重要指標P295成果分類評估內(nèi)容測量方法 認知成果 測量受訓者對培訓項目中所強調(diào)的基本原理、程序、步 驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度筆試、口試 技能成果評價受訓者對培訓項目中所強調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技 能以及行為方式等所達到的水準,即技能學習與技能轉(zhuǎn)換 兩個方面現(xiàn)場觀察、工作 抽樣情感成果測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的 特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應 問卷調(diào)查法績效成果評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生的 影響程度，同時也可以為人力資源開發(fā)及培訓費用計劃等決策提供依據(jù)投資回報率 培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較 十六、培訓評估的定性定量方法P301（一）定性評估法 1、目標評估法 2、關(guān)鍵人物評估法 3、比較評估法（事前事后評估法、縱向?qū)Ρ仍u估法、橫向比較評估法4、達標評估方法） 4、動態(tài)評估法 5、訪談法 6、座談法 （二）定量評估法 1、問卷調(diào)查評估法 2、收益評估法 3、6 sigma 評估法 十七、訪談法的具體步驟（5條）P3021. 明確你要采集的信息2. 設(shè)計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調(diào)查問卷的設(shè)計類似3. 測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。4. 全面實施5. 進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。十八、培訓評估報告的撰寫步驟（6條）P3161. 導言，介紹評估實施的背景、目的和性質(zhì)，說明評估方 案以往的實施情況； 2. 概述評估實施的過程，交待清楚評估方案的設(shè)計方法、抽樣 及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據(jù)的量度指標3. 闡明評估結(jié)果，應與方法論密切相關(guān)； 4. 解釋、評價評估結(jié)果和提供參考意見5. 附錄，包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始 資料等；6. 報告摘要，幫助讀者迅速掌握報告要點。第4章績效考評指標體系的設(shè)計原則針對性、關(guān)鍵性、科學性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性績效考評指標體系的設(shè)計方法要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風暴法問卷調(diào)查法具體步驟1、 根據(jù)績效考評目的和對象。采集與工作績效相關(guān)數(shù)據(jù)資料2、 列出影響制約工作績效具體指標，初步篩選3、 用簡潔的語言或計算公式作出準確的界定4、 根據(jù)調(diào)查情況，確定具體形式、所調(diào)查的對象和范圍，步驟和方法5、 設(shè)計調(diào)查問卷 6發(fā)放調(diào)查問卷 7回收調(diào)查問卷績效考評指標體系的設(shè)計程序1、 工作分析 2、理論驗證 3、進行指標調(diào)查，確定指標體系 4、進行必要的修改和調(diào)整績效考評標準的設(shè)計原則1、定量準確的原則；2、先進合理的原則；3、突出特點的原則；4、簡潔扼要的原則。設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的1、 能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的的價值2、 采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3、 明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出 即增值指標的權(quán)重4、 能夠跟蹤檢查團隊與個人實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標之間進行對比分析。提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2、提取和設(shè)定績效考評的指標3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準4、審核關(guān)鍵績效指標和標準5、修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準審核關(guān)鍵績效指標的要點包括1、最終產(chǎn)品2、多個對同一評價，可靠性和準確性。3、80%以上的工作目標。4、操作性。 5、可以超越的空間?？冃贤ǖ募记?、 坦誠2、 獲得具體信息3、 員工想法和需要4、 看問題，看成績5、 注意傾聽6、 溝通應及時7、 溝通應有建設(shè)性20多種績效考評方法，這些方法各具特點，各有各的使用范圍。請問：在選擇時可以從那些方面對其進行分析比較？經(jīng)濟型-在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本；可行性-在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實施；準確性-采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度；功能性-本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用；開發(fā)性-對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用；有效性-大多數(shù)人認為本方法是可靠、實用、有效的方法。避免考評者誤差的方法（p365）1、制定科學合理指標和標準體系2、選擇恰當?shù)目荚u工具和方法3、側(cè)重點放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，建立以行為和成果為導向的考評體系4、避免個人偏見等錯誤，可以采用360度考評方法5、必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行撞門的系統(tǒng)訓練6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理360度考評方法的優(yōu)點、缺點（p372）優(yōu)點：1、 具有全方位、多角度的特點2、 工作產(chǎn)出，還考慮勝任特征3、 強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢4、 采用匿名考評方法5、 尊重組織成員意見6、 強調(diào)管理者與組織員工的雙向交流7、 促進員工個人發(fā)展缺點：1、 側(cè)重綜合評價，定性考評比重較大2、 信息來源渠道廣，不總是一致的。3、 增加成本4、 緊張氣氛360度考評的實施程序（p374）1、 考評項目的設(shè)計2、 培訓考評者3、 實施360度考評4、 反饋面談5、 效果評價實施360度考評需要注意的問題（p375） 確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。 實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。上級主管應與每位考評者進行溝通，對不同的被考評者，應使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平。防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。 準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。 不同地考評內(nèi)容不同，所應關(guān)注的事項也有所不同?；谛畔⒒冃Э荚u的優(yōu)勢和不足優(yōu)勢：1、 克服了地域性的差異2、 簡化了考評管理工作，降低了考評過程的復雜性3、 保持了過程的適時性和動態(tài)性4、 降低了考評成本5、 增加了績效考評的保密性不足：1、 受公司信息化程度影響大 2、存在信息安全隱患績效反饋面談的程序1、 和諧氣氛2、 說明目的、步驟和時間3、 討論每項工作目標考評結(jié)果4、 分析成功和失敗的原因5、 與被考評者討論考評的結(jié)果。并達成共識6、 與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段員工培訓開發(fā)工作設(shè)立目標7、 對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議8、 雙方達成一致，在考評表上簽字績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容1、 制度的評估2、 體系的評估3、 指標體系的評估4、 全過程的評估5、 與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估績效管理評估的指標1、 被評估的人數(shù)2、 績效等級的分布3、 信息質(zhì)量4、 績效面談質(zhì)量5、 績效管理制度滿意度6、 總體成本 / 收益比7、 單元層次和組織層次的績效第5章日常薪酬管理工作1、 開展薪酬的市場調(diào)查2、 制定年度員工薪酬激勵計劃3、 深入調(diào)查了解各類員工的薪酬狀況4、 對報告期內(nèi)人工成本進行核算5、 根據(jù)企業(yè)薪酬制度要求，對員工的薪酬進行必要的調(diào)整市場薪酬調(diào)查的作用1、 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2、 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3、 有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4、 有利于控制勞動成本，增強企業(yè)競爭力3、 薪酬市場調(diào)查的基本程序（p405）1、 確定調(diào)查的目的（4項）2、 確定調(diào)查的范圍（4項）3、 選擇調(diào)查的方法（4項）4、 統(tǒng)計分析調(diào)查的數(shù)據(jù)（6項）5、 提交薪酬調(diào)查的分析報告薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法1、 數(shù)據(jù)排列法 2、頻率分析法 3、趨中趨勢 4、離散分析 5、回歸分析 6、圖表分析薪酬市場調(diào)查的主要方式（1、 問卷調(diào)查（使用頻率最高）2、 面談調(diào)查法（專業(yè)咨詢調(diào)研機構(gòu)通常采用）3、 文獻手機發(fā)（簡單易行，政府、調(diào)查機構(gòu)、有些企業(yè)做）4、 電話調(diào)查法（高效快捷、操作方便簡單）薪酬市場調(diào)查問卷的設(shè)計1、 明確內(nèi)容，設(shè)計表格2、 確保項目都是必要的3、 嘗試填寫表格4、 要求語言標準、問題簡單明確5、 把相關(guān)的問題放在一起6、 盡量采用判斷式提問7、 留有足夠的填寫空間8、 使用簡單的打印樣式9、 要有“填寫須知”10、 考慮信息處理的簡便性和正確性11、 考慮表格帶有復寫紙12、 軟件處理薪酬滿意度調(diào)查的程序1、 確定調(diào)查的對象2、 確定調(diào)查的方式3、 確定調(diào)查的內(nèi)容4、 設(shè)計發(fā)放調(diào)查問卷表5、 回收并處理調(diào)查問卷表6、 反饋調(diào)查表崗位橫向分類的要求1、 崗位分類的層次宜少不宜多2、 直接生產(chǎn)人員崗位根據(jù)企業(yè)的勞動分工協(xié)作性質(zhì)與特點來確定；管理人員的崗位以它們的具體職能來劃分3、 應以實用為第一原則崗位分類的主要步驟1、 崗位的橫向分類2、 崗位的縱向分類3、 制定崗位說明書4、 建立企業(yè)崗位分類圖表崗位橫向分類的方法1、 按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分： 全部崗位分為直接生產(chǎn)人員崗位和管理人員崗位兩大類。以管理人員為例，大致可分：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務審計類、科技管理類、勞動人事管理類、物資管理類、行政后勤類、黨團工作類、綜合管理類和其他；生產(chǎn)人員崗位為例，大致可分：基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務等。2、 按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分： 將全部崗位分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、市場營銷和供應服務五大類崗位。以技術(shù)崗位為例，可分：科研崗位、設(shè)計崗位、工藝崗位、理化分析和質(zhì)量檢測；以生產(chǎn)崗位為例，可分：車工、鉗工、刨工、磨工和鉗工。薪酬制度設(shè)計的原則公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟性、合法性原則制定薪酬制度的基本程序1、 確定薪酬的策略2、 崗位評價與分類3、 薪酬市場調(diào)查4、 薪酬水平確定5、 薪酬結(jié)構(gòu)確定6、 薪酬等級確定7、 企業(yè)薪酬制度的實施與修正寬帶薪酬體系設(shè)計流程1、 理解企業(yè)的戰(zhàn)略 2、整合崗位評價 3、完善薪酬調(diào)查 4、構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu) 5加強控制調(diào)整實施寬帶薪酬的幾個要點1、 密切關(guān)注公司文化、價值觀和戰(zhàn)略2、 關(guān)注加強非人力資源部門的人力資源管理能力3、 鼓勵員工參與，加強溝通4、 要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃薪酬制度的常見問題1、 薪酬戰(zhàn)略缺失2、 薪酬理念缺乏3、 沒有一套合理的薪酬體系4、 薪酬結(jié)構(gòu)失衡5、 職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導致加薪通