家具企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與過程上.ppt

組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容 上 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 基本概念 組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式 亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 規(guī)劃或涉及組織的各個(gè)要素和部門 并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來 使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 職能設(shè)計(jì)含義 對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì) 確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu) 并層層分解為各個(gè)管理層次 管理部門 管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作 意義 它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí) 并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù) 主要包括基本職能的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)和職能的分解 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)含義 確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系 內(nèi)容 包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法 管理層次的設(shè)計(jì)方法 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容 包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合 形成企業(yè)的部門 并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán) 橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體 使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合 緊密協(xié)作 包括部門的劃分方法 部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門之間關(guān)系的設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 為了使組織能夠在全球環(huán)境中進(jìn)行有效的競爭 需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 組織基本職能設(shè)計(jì) 找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系 然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素 如環(huán)境 戰(zhàn)略 技術(shù) 規(guī)模 人員素質(zhì) 企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整 確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能 不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式 制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展 銀行審計(jì)法律營業(yè)部人力資源會計(jì)貸款 百貨公司會計(jì)商品銷售人力資源營銷采購 公用事業(yè)會計(jì)基本建設(shè)人力資源采購銷售 按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整 是否由必要增加新的基本職能是否有必要細(xì)化某些基本職能是否有必要簡化某些基本職能 按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整 技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化 技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對某些基本職能提出不同的需求 技術(shù)實(shí)力弱 強(qiáng)化經(jīng)營決策職能 健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能 強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)工作 技術(shù)實(shí)力強(qiáng) 健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能 健全橫向聯(lián)合方面的管理職能 技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā) 調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素 按外部環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式 我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌其需要調(diào)整的職能 需要強(qiáng)化的企業(yè)職能 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定職能 資金籌措和投資管理職能 技術(shù)開發(fā)和質(zhì)量管理職能 市場營銷信息職能 職工在職培訓(xùn)職能 企業(yè)公共關(guān)系職能 需要弱化的企業(yè)職能 企業(yè)履行的政府宏觀調(diào)控職能 企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會職能 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì) 什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能 1 為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 什么職能必須得到出色的履行 取得優(yōu)異的成績 2 什么職能履行得不佳 會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失 甚至危及企業(yè)的生存 3 企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么 對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動是什么 實(shí)踐中的關(guān)鍵職能 以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu) 以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵職能 總經(jīng)理 生產(chǎn)中心 開發(fā)中心 銷售中心 技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組 技術(shù)開發(fā)辦公室 以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵職能 總經(jīng)理 市場部 財(cái)務(wù)科 技術(shù)科 銷售科 生產(chǎn)科 以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 市場研究 制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略 銷售 廣告 經(jīng)營計(jì)劃的制定和考核 關(guān)鍵職能 總經(jīng)理 勞資處 設(shè)備處 運(yùn)輸處 生產(chǎn)辦公室 總調(diào)度室 以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu) 研究所 供應(yīng)處 關(guān)鍵職能 在實(shí)際工作中 有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上 并沒有突出地以一種基本職能為中心 可能由兩個(gè)原因 1 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確 各項(xiàng)基本職能的重要性相似 2 組織設(shè)計(jì)存在缺陷 沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 職能的分解 職能分解 將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解 細(xì)化為獨(dú)立的 可操作的具體業(yè)務(wù)活動 職能分解的基本要求 1 業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性2 業(yè)務(wù)活動的可操作性3 避免重復(fù)和脫節(jié) 生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運(yùn)輸 職能分解的 逐級分解法 一級職能 二級職能 三級職能 研究與開發(fā)市場營銷制造人事財(cái)務(wù) 工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制 企業(yè)職能管理分解示意圖 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 管理幅度 一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù) 管理層次 從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系 其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論 管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的 英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度 每一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過5 6人 早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn) 1 主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的 2 認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù) 應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度 在組織設(shè)計(jì)中推而廣之 后來的管理學(xué)家認(rèn)識到管理幅度因不同的條件而異 不同行業(yè) 不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù) 管理幅度千差萬別 因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來 陸續(xù)提出一些新的見解和方法 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論 法國管理咨詢專家格拉丘納斯 V A Graicunas 從上下級關(guān)系對管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究 指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí) 管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加 格拉丘納斯認(rèn)為 上下級關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型 1 直接的單個(gè)關(guān)系 如上級S和下級B之間直接地 單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系 2 直接的組合關(guān)系 如S和A談話時(shí)B在場 3 交叉關(guān)系 如下級人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系 也就是橫向聯(lián)系 各類相互關(guān)系的總和為 n為下屬人員數(shù) 不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù) 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論 管理學(xué)者尤代爾 J G Udell 對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證 如對銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn) 管理幅度是趨向于擴(kuò)大的 在下列情況下尤為明顯 主管人員有助手 下數(shù)人員在同一地點(diǎn)工作 管理的職能相似 采用明文規(guī)定的信息溝通方法 下數(shù)人員有經(jīng)驗(yàn) 總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù) 它的大小取決于若干基本變量 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素 根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小 具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論 決定管理幅度大小的各種因素 可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度 共有三個(gè)標(biāo)志 1 關(guān)系的數(shù)量 2 相互接觸的頻率 3 相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間 管理幅度的設(shè)計(jì) 理論 具體可以分為以下七個(gè)因素1 管理工作的性質(zhì)2 人員的素質(zhì)3 下級人員職權(quán)合理與明確的程度4 計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度5 信息溝通的效率和效果6 下級人員和單位空間分布的相近性7 組織變革的速度 管理幅度的設(shè)計(jì) 方法 經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法含義 通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查 以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照 在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度 美國的管理學(xué)家E 戴爾 E Dale 曾調(diào)查了100家大型企業(yè) 其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等 中位數(shù)在8 9人 另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查 中位數(shù)是6 7人 統(tǒng)計(jì)方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析 特別是定量分析 主觀判斷的成分很大 管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測定法 把影響管理幅度的各種因素作為變量 采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法 變量測定法的主要步驟 確定影響管理幅度的主要變量 確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度 確定各變量對管理幅度總的影響程度 確定具體的管理幅度 管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測定法 1 確定影響管理幅度的主要變量 需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量 如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗(yàn)證 把以下6個(gè)變量作為主要變量 職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)工作量計(jì)劃工作量 管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測定法 2 確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度 需按每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級 如洛克希德公司把每個(gè)變量分成5個(gè)等級 不同等級賦予不同權(quán)數(shù) 權(quán)數(shù)越大 表示這個(gè)等級上的變量對管理幅度的影響越大 權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實(shí)驗(yàn)資料 經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定 以盡量減少主觀評價(jià)的不精確成分 管理幅度各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表 影響變量 管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測定法 3 確定各變量對管理幅度總的影響程度 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況 運(yùn)用權(quán)數(shù)表 確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù) 加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正 總權(quán)數(shù)越大 意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重 管理幅度就應(yīng)越小 修正總權(quán)數(shù)時(shí) 系數(shù)為0 1之間的數(shù) 主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小 如有以為助理系數(shù)為0 9 2位助手系數(shù)為0 8等 助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù) 如分擔(dān)部分直線管理職能的人系數(shù)采用0 7 計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0 75或0 85 管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測定法 4 確定具體的管理幅度將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較 可以確定相應(yīng)的管理幅度 管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法 并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例 經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析而得出 管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值 管理幅度的設(shè)計(jì) 變量測定法 變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素 并進(jìn)行了定量分析 更科學(xué) 合理 但在變量的選擇 確定各變量的影響程度時(shí) 設(shè)計(jì)人員的主觀評價(jià)仍起了一定的作用 以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查 尤其是變量測定法 因此一般用于企業(yè)中 高層管理幅度的設(shè)計(jì) 管理層次的設(shè)計(jì) 基本步驟1 根據(jù)企業(yè)縱向職能分工 確定基本管理層次2 按照有效管理幅度推算具體的管理層次3 按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4 按照組織部同部分的特點(diǎn) 對管理層次做局部調(diào)整 管理層次的設(shè)計(jì) 品種多樣化 市場變化有較快的大型集團(tuán)公司 適合分散經(jīng)營 可分為5個(gè)基本管理層次 而品種單一 市場比較穩(wěn)定的企業(yè) 適合集中經(jīng)營分為3個(gè)基本管理層次就可以了 管理層次的設(shè)計(jì) 按照有效管理幅度推算管理層次的過程 假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人 有三個(gè)基本管理層次 中高層的有效管理幅度為5 8人 基層是10 15人 據(jù)以推算管理層次過程見下表 高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 高層管理人精力充沛 能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo) 不需設(shè)副職和助手 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確 集體規(guī)模小 易于團(tuán)結(jié) 便于決策 各級主管職務(wù)多 下屬晉升的機(jī)會多 缺點(diǎn) 需較多的管理人員 協(xié)調(diào)工作量大 增加了管理費(fèi)用 信息傳遞速度慢 容易發(fā)生失真和誤解 計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜 最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀 集體規(guī)模小 遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任 扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 信息傳遞速度快 失真少 節(jié)省管理費(fèi)用 便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況 有利于解決較復(fù)雜的問題 對下屬的較多分權(quán) 為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件 缺點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)人精力分散 難以對下級進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo) 對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高 主管人員和下屬結(jié)成較大的集體 難以取得協(xié)調(diào)和一致意見 高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià) 不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì) 高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì) 就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu) 才符合現(xiàn)代化管理的需求 要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu) 若企業(yè)人員素質(zhì)不高 管理工作較為復(fù)雜 許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長時(shí)間 生產(chǎn)的機(jī)械化 自動化水平不高 適用高聳型組織結(jié)構(gòu) 反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu) 唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的 領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)計(jì) 思考與討論我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領(lǐng)導(dǎo)崗位的副職過多 結(jié)果造成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的小層次 按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級來劃分得管理層次 過多 請思考并討論副職的主要弊端和相應(yīng)的改進(jìn)措施 副職過多的弊端 1 造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫 人浮于事 2 容易造成多頭指揮 責(zé)任不清 3 分工過細(xì) 協(xié)調(diào)工作大大增加 副職過多的改進(jìn)措施 改革的方向應(yīng)該是推行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制 在企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)或少設(shè)副職 改進(jìn)措施 1 廣泛開展社會化合作 將生活后勤和輔助作業(yè)社會化 市場化 2 在堅(jiān)持專業(yè)分工的前提下 簡化橫向分工 3 實(shí)行助理制和秘書制 4 改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作方法 實(shí)行合理授權(quán) 5 加強(qiáng)職工培訓(xùn) 提高職工素質(zhì) 提高各級領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和管理水平 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 含義 確定各層次之間的關(guān)系 即職責(zé)權(quán)限的分工 集權(quán) 把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織 分權(quán) 把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去 任何企業(yè)在進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工 都應(yīng)保持必要的集權(quán) 也要有必要的分權(quán) 使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài) 哪一方面都不可過渡膨脹 今天的話題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn) 2 環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略 3 企業(yè)規(guī)模與組織形式 4 企業(yè)管理水平和干部條件 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心 責(zé)任中心 企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位 經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型成本 費(fèi)用 責(zé)任中心利潤責(zé)任中心投資責(zé)任中心 成本 費(fèi)用 責(zé)任中心 只考核評價(jià)其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費(fèi)用支出 而不考核評價(jià)其可用貨幣計(jì)量的收入多少的組織單位 根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算費(fèi)用是否有客觀的確定依據(jù) 又可劃分為 1 標(biāo)準(zhǔn) 成本中心 這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系 可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平 2 費(fèi)用中心 其合理費(fèi)用水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該單位業(yè)物活動的重要性 憑主觀經(jīng)驗(yàn)判斷確定 利潤責(zé)任中心 指同時(shí)考核其成本和收入 并通過兩者對比后的利潤來評價(jià)其績效的組織單位 根據(jù)產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料 零部件 產(chǎn)成品供應(yīng)價(jià)格的確定是否基于市場 可以有兩種利潤責(zé)任中心形式 1 真實(shí)利潤責(zé)任中心 作為利潤中心的組織單位 產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個(gè)單位內(nèi)完成 對外交易是依據(jù)市場價(jià)格進(jìn)行 2 模擬利潤責(zé)任中心 其