企業(yè)戰(zhàn)略管理教材(PPT 297頁).ppt

企業(yè)戰(zhàn)略管理 主講人 李立18932579339703355213 第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 學(xué)習目標 了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程掌握戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略管理的概念掌握戰(zhàn)略管理理論的演變過程解釋戰(zhàn)略管理的過程學(xué)會分析戰(zhàn)略的三個不同層次掌握戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容 第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概論 一 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程戰(zhàn)略最早源于軍事活動最早把戰(zhàn)略的思想內(nèi)容引進企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域的是美國管理學(xué)家切斯特 巴納德 其代表作 經(jīng)理的職能 其運用戰(zhàn)略思想對企業(yè)的諸因素及它們之間的影響進行分析 目的是說明企業(yè)組織的決策機制 國外 在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年 美國學(xué)者安索夫的主要著作 企業(yè)戰(zhàn)略 問世之后 1979年 安索夫的 戰(zhàn)略經(jīng)營 從現(xiàn)代組織理論出發(fā)分析環(huán)境 戰(zhàn)略 組織三者之間的對應(yīng)關(guān)系 20世紀80年代戰(zhàn)略管理得到較大的發(fā)展 占主導(dǎo)地位的理論是以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 20世紀末至今 形成了以資源 知識為基礎(chǔ)的核心競爭理論 我國 20世紀90年代中期開始重視戰(zhàn)略的研究 總經(jīng)理們開始認真思考企業(yè)任務(wù) 方向和戰(zhàn)略 二 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 1 安德魯斯的定義美國哈弗商學(xué)院教授認為 戰(zhàn)略是通過一種模式 把企業(yè)的目的 方針 政策和經(jīng)營活動有機地結(jié)合起來 使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢 將不確定的環(huán)境具體化 以便較容易地著手解決這些問題 2 魁因的定義美國達梯萊斯學(xué)院管理學(xué)教授認為 戰(zhàn)略是一種模式或計劃 它將一個組織的主要目的 政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體 應(yīng)包括以下內(nèi)容 1 三個基本因素 A可以達到的最主要的目的或目標B指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策C可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標的主要活動程序或項目強調(diào)目標在戰(zhàn)略制定過程中的作用 2 有效的戰(zhàn)略 是圍繞重要的戰(zhàn)略概念和推動力而制定的 不同的戰(zhàn)略概念與推動力會使企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的內(nèi)聚力 均衡性和側(cè)重點 戰(zhàn)略推動力是指企業(yè)組織在產(chǎn)品和市場這兩個主要經(jīng)營領(lǐng)域里所采取的戰(zhàn)略活動方式 3 戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事件 也要處理不可預(yù)知的事件 戰(zhàn)略的實質(zhì)是建立一種強大而又靈活的態(tài)勢 為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)自己目標的選擇方案 4 在大型組織里管理層次較多 每一個有自己職權(quán)的層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略 分戰(zhàn)略 上述兩個定義都屬于廣義的戰(zhàn)略定義 3 安索夫的定義 狹義的戰(zhàn)略定義 美國戰(zhàn)略學(xué)家認為 企業(yè)在制定戰(zhàn)略時 有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì) 企業(yè)不管怎樣確定自己的經(jīng)營性質(zhì) 目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系 安索夫稱這種現(xiàn)象為 共同的經(jīng)營主線 這就意味著 企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)定義的不能過寬或過窄 4 明茨伯格的定義加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授認為 企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的 即計劃 計策 模式 定位和觀念 構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5p 具體來看 1 戰(zhàn)略是一種計劃 行動之前 的含義 2 戰(zhàn)略是一種計策指在特定環(huán)境下 企業(yè)把戰(zhàn)略作為震懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段 3 戰(zhàn)略是一種模式反映企業(yè)的一系列行動 可能是人類行為的結(jié)果 而不是人類設(shè)計的結(jié)果 P6圖1 1實際上是一種從計劃向?qū)崿F(xiàn)流動的結(jié)果 這是一種動態(tài)的戰(zhàn)略觀點 將整個戰(zhàn)略看成是一種 行為流 的運動過程 4 戰(zhàn)略是一種定位即對于企業(yè)來講 就是確定自己在市場中的位置 這一概念是通過正確的配置企業(yè)的資源 形成企業(yè)有力的競爭優(yōu)勢 5 戰(zhàn)略是一種觀念體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式 不同的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的經(jīng)營效果 如P7的例子 這一概念強調(diào)戰(zhàn)略的抽象概念性 三 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1 全局性 對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都有普遍的 全面的 權(quán)威的指導(dǎo)意義 2 長遠性 通常著眼于未來3 5年乃至更長遠的目標 3 指導(dǎo)性 規(guī)定了在一定時期內(nèi)的目標和基本途徑 4 現(xiàn)實性 以現(xiàn)實為起點 5 競爭性 作用是為增強企業(yè)優(yōu)勢和活力 6 風險性 由于環(huán)境的不確定性 7 創(chuàng)新性 源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化 8 相對穩(wěn)定性 不排除局部調(diào)整 9 必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng) 10 與企業(yè)的戰(zhàn)術(shù) 策略 方法 手段相適應(yīng) 四 企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程 1 以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀60年代初 美國管理學(xué)家錢德勒 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 被公認為研究環(huán)境 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家 2 以產(chǎn)業(yè) 市場 結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論波特提出五力競爭模型和三種通用戰(zhàn)略3 以資源 知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論認為當資源 知識和能力同時符合以下標準時 才能形成核心競爭力 并形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢 a珍貴b異質(zhì)c不可模仿d難以替代 第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 一 戰(zhàn)略管理的定義是在充分占有信息的基礎(chǔ)上一個決策和實施過程 包括三個相關(guān)的主要階段 戰(zhàn)略分析階段 戰(zhàn)略選擇階段 戰(zhàn)略實施階段 二 戰(zhàn)略管理過程的幾個階段 1 戰(zhàn)略分析指對為保證企業(yè)在現(xiàn)在和未來始終處于良好狀態(tài)的那些關(guān)鍵性影響因素形成一個概觀 圖1 3戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了基礎(chǔ) 現(xiàn)行戰(zhàn)略不可能與戰(zhàn)略分析所描述的結(jié)果完全符合 2 戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇的產(chǎn)生潛在危險是沒想到最好的 只關(guān)注最明顯 B戰(zhàn)略方案的評估這一過程被稱為 戰(zhàn)略匹配性或適用性 C戰(zhàn)略的選擇沒有真正 錯誤 或 正確 的選擇 3 戰(zhàn)略實施將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動如圖1 4總結(jié) 三 戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu) 依據(jù)大型公司的特點 把戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略 每個層次都有不同的側(cè)重點P18 19 第三節(jié)戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維 一 戰(zhàn)略管理者是 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體 2 是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者 3 是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者 4 是戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者 5 是實施過程的控制者和結(jié)果的評價者 二 企業(yè)戰(zhàn)略管理者包括 1 公司高層管理者最重要的戰(zhàn)略管理者為什么說中底層管理者也是戰(zhàn)略制定和實施隊伍中的一員 在多元化公司中 對不同業(yè)務(wù)有不同的戰(zhàn)略 這時 通常有四種不同的戰(zhàn)略管理者 2 董事會扮演的角色批判的評價并最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃 對戰(zhàn)略制定和實施者的監(jiān)督 確保戰(zhàn)略有利于股東利益評價高層執(zhí)行者的能力和技能P23表1 1董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度 3 專職計劃人員一般大型企業(yè)才有 被稱為計劃委員會或戰(zhàn)略計劃 規(guī)劃部門 人數(shù)一般在1 50之間 三 戰(zhàn)略性思維內(nèi)容如下 超前意識 長遠意識 全局意識 權(quán)變意識 創(chuàng)新意識和人本意識 第二章企業(yè)外部環(huán)境分析 了解宏觀環(huán)境分析的目的與性質(zhì)掌握企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容與方法了解影響行業(yè)與競爭的五力學(xué)會分析企業(yè)的主要競爭對手 第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析一 目的和性質(zhì)根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響方式和程度 企業(yè)外部環(huán)境一般可分為兩大類 宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境 目的 通過分析 考察預(yù)測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化 是評價這些變化將會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響 以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù) 二 企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容 1 政治環(huán)境因素分析如政治制度 體制 方針政策 法律和法規(guī)等 政治環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點 A直接性B難于預(yù)測性C不可逆轉(zhuǎn)性 2 經(jīng)濟環(huán)境因素分析 1 構(gòu)成A社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 最重要 分配結(jié)構(gòu) 交換結(jié)構(gòu) 消費結(jié)構(gòu) 技術(shù)結(jié)構(gòu)B經(jīng)濟發(fā)展水平 國民生產(chǎn)總值 國民收入 人均國民收入 經(jīng)濟發(fā)展速度 經(jīng)濟增長速度 C經(jīng)濟體制 指國家經(jīng)濟組織的形式 社會主義市場經(jīng)濟體制 D經(jīng)濟政策 包括綜合性的全國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策 國民收入分配政策 價格政策 物資流通政策 金融貨幣政策 勞動工資政策 對外貿(mào)易政策等等 E社會購買力 包括個人購買力和社會集團購買力國民收入分為消費 分為個人消費和社會消費積累注 市場規(guī)模歸根結(jié)底要取決于購買力的大小 F消費者收入水平和支出模式收入水平?jīng)Q定支出模式G消費者儲蓄和信貸在一定時期內(nèi) 消費者儲蓄水平直接影響到消費者本期貨幣支出和潛在購買力水平 2 反映宏觀經(jīng)濟運行狀況的指標 A國民經(jīng)濟運行狀態(tài)及其趨勢這是宏觀經(jīng)濟環(huán)境的基礎(chǔ) 一般來說 國民生產(chǎn)總值增長速度較快 居民用于個人消費的支出相應(yīng)增加 從而提供了開辟新市場或開辦新企業(yè)的機遇 反之 居民個人消費會有所減少 不利于企業(yè)的增長 B利息率對企業(yè)的影響如下 a直接影響企業(yè)的銷售市場狀況較低的長期利率對零售業(yè)十分有利 較高的長期利率對建筑業(yè)或汽車制造業(yè)有利 b直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇利息率較低有利于企業(yè)實施企業(yè)合并或兼并戰(zhàn)略 反之 利率較高則不利于企業(yè)采用積極進取的增長戰(zhàn)略 C通貨膨脹率導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本相應(yīng)增加 對大多數(shù)企業(yè)來說 是不利因素 但對某些企業(yè)來說 較高的通貨膨脹率可能是機遇 如以快于其他行業(yè)產(chǎn)品價格增長率的速度增長 D匯率 是一國貨幣購買力的表現(xiàn)形式在國際市場上 直接影響企業(yè)成本 進而影響企業(yè)國際戰(zhàn)略的制定 3 社會文化環(huán)境因素分析 1 文化傳統(tǒng)對企業(yè)活動的影響是間接 潛在和持久的 2 價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準 3 社會發(fā)展趨向如人們對物質(zhì)生活的要求越來越高 4 消費者心理 5 社會各階層對企業(yè)的期望如 股東集團評價戰(zhàn)略的標準是看投資回報率 股東收益增長率等等 企業(yè)員工評價戰(zhàn)略的標準是看工資收益 福利待遇及其工作環(huán)境的舒適程度 消費者更關(guān)心產(chǎn)品的價格 質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度等等 政府則看企業(yè)經(jīng)營活動是否合法 6 人口因素 有重大影響 例如 人口總數(shù)直接影響著社會生產(chǎn)總規(guī)模 人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇 人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)在一定程度上社會需求結(jié)構(gòu) 人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況 家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關(guān) 因而也就影響到耐用消費品的生產(chǎn)規(guī)模等等 總之 社會文化環(huán)境是在長期的生活和成長過程中逐漸形成的 人們總是不自覺或自覺地接受這些準則行動的指南 4 科技環(huán)境因素分析 指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合 影響企業(yè)發(fā)展的科學(xué)技術(shù)如新材料 新設(shè)備 新工藝等物質(zhì)化的硬技術(shù)和體現(xiàn)新技術(shù) 新管理的思想 方式 方法等信息化的軟技術(shù) 1 科技環(huán)境給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響P36 2 企業(yè)的科技環(huán)境因素 包括 A社會科技水平這是首要因素 包括 科學(xué)研究的領(lǐng)域 科技研究成果門類分布和先進程度 科技成果的推廣和應(yīng)用 B社會科技力量C科技體制D國家的科技政策與科技立法等 注 科技對企業(yè)的影響是雙重的 既是機遇又是挑戰(zhàn) 啟示 新技術(shù)的出現(xiàn)時一種破壞性的創(chuàng)造 如果一個企業(yè)固守原有的計劃而不采用新技術(shù) 它就注定失敗 企業(yè)要想利用科學(xué)技術(shù)取得經(jīng)營上的成功 就必須預(yù)測科技發(fā)展可能引起的后果和問題 可能帶來的機遇或威脅 必須十分注意本行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)狀況及科技發(fā)展趨勢 必須透徹的了解與所研究的技術(shù)項目有關(guān)的歷史 當前發(fā)展情況和未來趨勢 并進行準確預(yù)測 三 企業(yè)宏觀環(huán)境分析方法 1 環(huán)境調(diào)查法根據(jù)與被調(diào)的接觸方式 分為 1 訪問法訪問法根據(jù)問卷送遞方式分為 面談?wù){(diào)查 個人面談 小組面談 一次面談 多次面談 深入面談 2 觀察法 被調(diào)并沒有意識到被調(diào)查 3 實驗調(diào)查法 先小規(guī)模實驗或新產(chǎn)品的小范圍試用 然后再用市場調(diào)查方法分析是否值得大規(guī)模推行 重點在于區(qū)分各類方法的優(yōu)點和缺點P37 39 2 環(huán)境預(yù)測法 1 預(yù)測的七個步驟 2 預(yù)測的方法定性和定量請看看哪些方法最容易被分到對方那一類 常見預(yù)測方法 A頭腦風暴法又稱智力激勵法分為直接頭腦風暴法和質(zhì)疑頭腦風暴法是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國學(xué)者奧斯本提出的 應(yīng)遵循的四條基本原則 自由暢想 強調(diào)數(shù)量 禁止評論 探索研究組合與改進觀念 B德爾斐法是全球300多種預(yù)測法中使用比例最高的一種 管理小組 專家應(yīng)答小組 具體過程 第一 擬定意見征詢表 注 征詢的問題要簡單明了 數(shù)目不宜過多 使回答問題不會占用過長時間 此外 要附上背景材料 第二 選擇專家 10 20人左右為宜 專家選擇是否合適是該方法預(yù)測成敗的關(guān)鍵 第三 采用匿名方式進行多次反饋函詢 注 應(yīng)保密專家身份 第四 運用數(shù)理統(tǒng)計方法進行收斂處理 作出預(yù)測結(jié)論 常用中位數(shù)法 注意事項 a問題精準b問題適量c忠于專家的回答d向?qū)＜沂虑敖忉屒宸椒ㄌ攸c 匿名性 統(tǒng)計性 反饋性 C趨勢外推法主要用于技術(shù)預(yù)測的方法D類比法適用于中長期的預(yù)測用于開拓新市場 預(yù)測潛在購買力和需求量 預(yù)測新產(chǎn)品長期的銷售變化規(guī)律等領(lǐng)域時 類比法是一種常用且有效的預(yù)測方法 E預(yù)警分析法關(guān)注經(jīng)濟周期變動對市場的影響 預(yù)警以來監(jiān)測 監(jiān)測離不開指標 預(yù)警指標體系 能反映經(jīng)濟周期循環(huán)波動的經(jīng)濟循環(huán)變量 有領(lǐng)先指標 同步指標和滯后指標 P44 45 選擇哪些指標作為預(yù)警分析的指標體系 預(yù)示市場行情波動 可由理論分析和經(jīng)驗觀測兩種方式確定 市場行情研究很大程度上是直接考察經(jīng)濟景氣狀態(tài)周期規(guī)律的時態(tài) 因此 合理的選擇領(lǐng)先指標系列是預(yù)警分析的關(guān)鍵 如生產(chǎn)者價格指數(shù) 原材料價格指數(shù)消費品零售價格總指數(shù) 產(chǎn)成品庫存額 產(chǎn)品單位成本指數(shù)等 綜上所述 領(lǐng)先指標的選擇應(yīng)該符合經(jīng)濟上的合理性 統(tǒng)計上的充分性和實際運用于經(jīng)濟周期時序關(guān)系的確定性等原則 領(lǐng)先指標預(yù)測法的運用步驟 首先 分析預(yù)測目標與其他目標的關(guān)系 找出領(lǐng)先指標 同步指標和滯后指標 如 把鋼鐵 燃料價格變動作為機械產(chǎn)品價格變動的領(lǐng)先指標 其次 畫出領(lǐng)先指標 同步指標和滯后指標的時間序列數(shù)據(jù)圖形 最后 進行預(yù)測 領(lǐng)先指標分析法適用于宏觀 微觀經(jīng)濟分析 例如 P47福特公司的市場預(yù)測 F時間序列法就是將經(jīng)濟發(fā)展 購買力增長 銷售變化等同一指標的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 按時間順序加以排列 構(gòu)成統(tǒng)計的時間序列 這是前提 然后運用一定的數(shù)學(xué)方法使其向外延伸 預(yù)計市場未來的發(fā)展變化趨勢 并確定預(yù)測值的方法 在定量預(yù)測法中 時間序列法涉及的數(shù)學(xué)知識比較簡單 方法比較直觀 在實際中經(jīng)常被采用 常用方法有平均數(shù)法 移動平均數(shù)法 指數(shù)平滑法 季節(jié)指數(shù)法 趨勢延伸法等 編制時間序列要做到 總體范圍一致代表的時間單位長短一致統(tǒng)計數(shù)值的計算方法和計量單位一致 G因果關(guān)系預(yù)測法 從事物變化的因果關(guān)系出發(fā) 尋找市場發(fā)展變化的原因 分析原因與結(jié)果之間的聯(lián)系結(jié)構(gòu) 建立數(shù)學(xué)模型據(jù)以預(yù)測市場未來的發(fā)展變化趨勢和可能水平 要求 數(shù)據(jù)的完整和系統(tǒng) 涉及數(shù)理統(tǒng)計知識 比時間序列法復(fù)雜但更精準 常用方法 回歸分析 經(jīng)濟計量法 投入產(chǎn)出法 第二節(jié)行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析 一 影響行業(yè)與競爭的五種力量市場 對某種產(chǎn)品或服務(wù)有購買欲望的顧客的集合行業(yè) 提供某種相同或相似產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)的集合P49圖2 2行業(yè)競爭的五種力量 1 買方對行業(yè)的影響 1 行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的差異化程度 2 買方對價格的敏感程度 3 買方信息的掌握程度 4 買方的集中度 5 買方采購量的大小 6 轉(zhuǎn)換成本 7 買方后向一體化的可能性 2 供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的影響 供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源 配件等的供應(yīng)單位 如 他們可以通過提價來轉(zhuǎn)嫁不斷上升的成本等 影響因素與買方的影響基本相同 3 替代品威脅 替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品 替代品給行業(yè)產(chǎn)品的價格制定了一個上限 放松管制和科技進步為一大批替代品從傳統(tǒng)產(chǎn)品那里搶奪市場份額提供了可乘之機 如P51 4 新加入者的威脅 潛在進入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè) 是行業(yè)外的第四種影響力量 最敏感 進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價 退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價 行業(yè)壁壘主要包括 1 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性如新公司想加入造紙行業(yè)是非常困難的 因為造紙行業(yè)要實現(xiàn)高效生產(chǎn) 必須達到一定的產(chǎn)量要求 2 學(xué)習或經(jīng)驗 曲線 效應(yīng)指的是由于重復(fù)做某件事次數(shù)的增加 人們可以從中找到 學(xué)到 更加具有效率的做事方法 從而可以降低成本 注 規(guī)模經(jīng)濟性和學(xué)習效應(yīng)時常同時發(fā)生 但二者有著本質(zhì)的不同 見圖2 3前者是某一時刻的產(chǎn)量對成本的影響狀態(tài) 后者是產(chǎn)量的積累量對成本的影響狀態(tài) 3 行業(yè)內(nèi)企業(yè)已建立起一些其他的優(yōu)勢如最佳地理位置的占據(jù) 4 產(chǎn)品差異導(dǎo)致顧客已經(jīng)對其產(chǎn)品形成一定的忠誠度 如啤酒行業(yè) 5 成本如進入石油化工行業(yè) 對新企業(yè)而言 籌集初始投資資金是一個很大的障礙 同樣的障礙也存在于重工業(yè)行業(yè) 6 顧客的轉(zhuǎn)換成本包括機會成本 會計成本和感情成本 如商業(yè)軟件行業(yè) 7 進入分銷渠道的難易程度 8 預(yù)期的市場增長率 9 行業(yè)內(nèi)企業(yè)已受到政策的保護 10 預(yù)想的報復(fù) 11 退出障礙 5 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的因素主要有 1 競爭者的多寡及力量對比 2 市場增長率 3 產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本 4 行業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小 5 行業(yè)游戲規(guī)則的有無 如P55 6 行業(yè)分散與集中程度 如P55 7 退出壁壘 經(jīng)濟上的 戰(zhàn)略上的 感情上的 第三節(jié)企業(yè)的主要競爭對手分析 根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾 波特教授的觀點 對競爭對手的分析 主要抓住四個基本要素 1 是未來目標 2 是自我假設(shè) 3 是現(xiàn)行戰(zhàn)略 4 是潛在能力 如圖2 4對競爭對手分析的內(nèi)容示意圖 5 市場信號 同競爭對手的分析相聯(lián)系 這里競爭對手采取直接或間接反映其意圖 目標或內(nèi)部情況的行動 是市場中信息傳遞的間接方式 有助于企業(yè)分析和預(yù)測競爭者情況和制定自己的戰(zhàn)略 從市場信號中了解競爭對手 是建立在對競爭對手四要素的調(diào)研基礎(chǔ)上的 與調(diào)研結(jié)果相比較 能夠鑒別信號的真?zhèn)?從而迅速做出判斷 采取正確反應(yīng) 比較重要的市場信號形式有 1 行動的提前宣告作用 a主要是想搶先于競爭者占領(lǐng)有利地位 b也可能是安撫性步驟 以降低對其他企業(yè)的刺激 c或是向金融市場傳遞信息 已達到提高股票價格和企業(yè)信譽的目的 2 行動的事后宣傳作用 引起其他企業(yè)的注意而改變其行動 3 對產(chǎn)業(yè)情況的公開評論如對市場需求和價格的預(yù)測等 可能正是它對產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 目的在于希望其他企業(yè)在同樣的假設(shè)下運作 避免因看法不一致而使競爭激化 4 對自身行動的討論和解釋如對自身進入某產(chǎn)業(yè) 降價等行動的解釋 目的在于希望其他企業(yè)了解其行動的原因和結(jié)果 追隨或避免同樣的行動 至少能理解其行動 P61案例分析 8分鐘 請大家分析一下 案例中影響行業(yè)競爭情況的因素與波特的五力競爭模型有什么異同 第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析 學(xué)習目標 掌握企業(yè)價值鏈的基本模型 構(gòu)造企業(yè)自身的價值鏈了解業(yè)務(wù)外包對企業(yè)發(fā)展的意義了解業(yè)務(wù)外包與專業(yè)化生產(chǎn)的區(qū)別理解有形資源 無形資源的內(nèi)容理解企業(yè)核心能力的特點 第一節(jié)企業(yè)資源分析 資源 是企業(yè)所控制或擁有的有效因素的總和 企業(yè)的經(jīng)濟活動必須要有資源 資源也反映了企業(yè)的實力 通過資源分析 可以明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 企業(yè)的資源包括 人力資源 財務(wù)資源 實物資源和無形資源 一 企業(yè)資源的分類 1 按其是否容易確認和評估 資源可分為有形資源和無形資源 1 有形資源 P84表3 1 2 無形資源 競爭對手難于掌握和模仿 所以它們是持續(xù)競爭優(yōu)勢的可靠來源 研究表明 企業(yè)信譽是無形資源中十分重要的一個 表3 2 2 按其發(fā)揮的作用不同 資源可分為一般意義上的資源和核心資源 前者 指生產(chǎn)必需的要素 都有的 后者 指企業(yè)競爭優(yōu)勢必需的要素 企業(yè)特有的 二 企業(yè)資源的特征 1 路徑依賴性由于企業(yè)資源是在特定的企業(yè)歷史文化背景下創(chuàng)造與形成的 從而形成了與相應(yīng)企業(yè)環(huán)境中的不同資源要素間相互作用關(guān)系與千絲萬縷的聯(lián)系 它只有在該環(huán)境下與相聯(lián)系的企業(yè)資源要素共同運作下才可以完全實現(xiàn)其原有的價值創(chuàng)造力 特點 當與企業(yè)中其他企業(yè)資源聯(lián)系越復(fù)雜 越廣泛 企業(yè)資源的路徑依賴性就越強 反之 就弱 有形資源路徑依賴性低 無形資源路徑依賴性高 能夠使企業(yè)資源避免被競爭者無償快速獲取 相對長的時間內(nèi)保持競爭優(yōu)勢 較大程度上約束企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇空間 造成企業(yè)競爭力對固有資源的依賴 導(dǎo)致企業(yè)僵化 限制企業(yè)資料的擴散性與交易性 提高母子公司系統(tǒng)中對資源的共享和擴散管理難度 2 累計性 指企業(yè)資源的形成具有過程性與時間性 企業(yè)資源的價值創(chuàng)造力的發(fā)揮需要與其他資源融合在一起共同發(fā)揮作用 因此 企業(yè)要想增強競爭力實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展 就應(yīng)進行資源的持久創(chuàng)造與積累 樹立企業(yè)資源管理的戰(zhàn)略性經(jīng)營理念 并實施必要的企業(yè)資源儲備戰(zhàn)略 3 模仿的不完善性 是指企業(yè)資源不能夠被完全復(fù)制運用到其他的組織環(huán)境中去的特征 是決定資源維持企業(yè)競爭力的首要必備條件 4 擴散性 指企業(yè)在不同組織間有著一定程度的可移植利用價值 從而形成了企業(yè)資源在不同組織之間流動與共用的可能性 影響資源的擴散性的因素 企業(yè)資源使用價值專用程度的高低 直接決定 二者成負相關(guān)關(guān)系 企業(yè)資源模仿的不完善程度 決定了 二者成正相關(guān)關(guān)系 企業(yè)資源的擴散成本 直接影響了 二者成負相關(guān)關(guān)系 5 時效性 指企業(yè)資源會隨著企業(yè)發(fā)展 市場競爭環(huán)境變化 以及由于企業(yè)資源的擴散造成競爭對手的不斷模仿而出現(xiàn)市場競爭能力的衰減 時效性對企業(yè)資源管理的要求 盡快回收企業(yè)資源價值 及時用足現(xiàn)有資源的價值創(chuàng)造力 進行必要的資源儲備 加強對企業(yè)資源的組合管理 即 珍惜現(xiàn)在 展望未來 該處理的就處理避免僵化 6 交易性 人們都認為存在交易的可能性 只是對交易的完全性看法不同 P87資源交易的四種方式 三 評價企業(yè)資源利用程度的指標體系 1 評價指標的選擇原則 1 導(dǎo)向性原則 反映企業(yè)資源在過去和現(xiàn)在發(fā)揮作用程度不同的原因 2 橫向 縱向原則 同類企業(yè) 自身資源 相對的核心資源 3 綜合性原則 評價指標間有一定的聯(lián)系性和綜合性 4 科學(xué)性原則 是一切科學(xué)研究工作的共同準則 5 簡易性原則 可操作性 2 評價指標 1 反映企業(yè)物質(zhì)資源利用程度的指標 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 反映投入的流動資產(chǎn)運用效率 屬綜合性指標 越大越好 總資產(chǎn)利潤率 反映企業(yè)全部資產(chǎn)的獲利能力 屬核心指標 越大越好 成本費用利潤率 反映企業(yè)所得與所費之比 越大越好 資本保值 等于百分之百 增值 大于百分之百 率 反映了投資者投入企業(yè)的資本完整性和保全性 越大越好公式 P88 89 2 反映企業(yè)財務(wù)資源的指標 資產(chǎn)負債率 反映企業(yè)面臨的財務(wù)風險程度以及長期償債能力 速動比率 反映企業(yè)快速償付流動負債的能力 財務(wù)內(nèi)部收益率 反映企業(yè)項目投資所占用資金的盈利率 3 反映企業(yè)創(chuàng)新資源的指標 R D投入強度 反映研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重 越大越好 新產(chǎn)品銷售份額 反映新產(chǎn)品的銷售貢獻 技術(shù)貿(mào)易指數(shù) 反映企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出能力 越大越好 核心能力理論研究歷史 1990年美國的普拉哈拉德和英國的哈默爾在 哈弗商業(yè)評論 上發(fā)表了 公司核心能力 一文 掀起了研究高潮 下面是最有代表性的論文 1992年蘭格路易斯提出的 能力論 1993年福斯發(fā)表的 核心能力論 1994年哈默和哈尼發(fā)表的 企業(yè)能力競爭論 等 第二節(jié)企業(yè)核心能力分析 第二節(jié)企業(yè)核心能力分析 一 企業(yè)能力概述1 概念美國管理史學(xué)家小艾爾弗雷德 D 錢德勒認為 企業(yè)能力是企業(yè)在歷史發(fā)展過程中 充分利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟獲得的生產(chǎn)能力 組織的能力來源于企業(yè)對三個方面的投資 一是對企業(yè)進行大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備的投資 以使其能充分利用技術(shù)所具有的潛在規(guī)模及范圍經(jīng)濟 二是為配合大規(guī)模生產(chǎn) 對全國乃至國外的營銷 流通網(wǎng)絡(luò)的投資 這不僅為了增強監(jiān)督和調(diào)節(jié)的兩個基本活動 而且還要為將來日益擴大的生產(chǎn)和流通制定計劃 三是分配資源并培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人才 2 企業(yè)能力的分類 1 按照能力所處的管理層次不同 選擇性能力 存在于企業(yè)的戰(zhàn)略制高點 企業(yè)投資和市場決策在這一層次上作業(yè) 如 企業(yè)的響應(yīng)能力和企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力 作用在于 保持核心能力發(fā)展和積累的一致性 適時進行企業(yè)核心能力的躍遷 組織性能力 存在于中層管理技術(shù)結(jié)構(gòu)層中 組織能力建立在組織素質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)之上 組織素質(zhì)是一個組織的根本優(yōu)勢之所在 其培養(yǎng)和提高要靠 學(xué)習 組織素質(zhì)越高 組織進化和應(yīng)變的特征越明顯 作用在于 是企業(yè)持續(xù)增長的內(nèi)在動力 不斷重新確立和鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢地位 技術(shù)性能力 存在于生產(chǎn)作業(yè)層 基層的作業(yè)活動都在這一層次完成 包括 a尋找并決定引進技術(shù)的能力 b技術(shù)從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換能力 c改進技術(shù)的能力 d局部創(chuàng)新技術(shù)的能力 e開發(fā)研發(fā)設(shè)備的能力 f制定基礎(chǔ)研究計劃并提高技術(shù)的能力 學(xué)習性能力和組織的各個層次密切相關(guān) 并可以通過某種方式轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部規(guī)則 按照吸收能力的觀點 在已知的環(huán)境中 學(xué)習是最重要的 2 按照其在價值鏈上的位置不同 分為 一般能力和核心能力一般能力能夠夠通過價格完全體現(xiàn) 核心能力強調(diào)專有知識 能為企業(yè)獲得超額利潤 是一般能力整合的結(jié)果 表明企業(yè)在某一方面比競爭對手更好 二 企業(yè)核心能力分析 企業(yè)面臨的環(huán)境變化了 P92不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略即通過進入許多不同的行業(yè)來降低風險 最終放棄而回歸主業(yè) 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 日美一些企業(yè)以某種優(yōu)勢為核心進行相關(guān)產(chǎn)品或行業(yè)的拓展 同時 從市場上購買大量的零配件和半成品 美國管理學(xué)者們提出 建立核心競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略性外購 1 企業(yè)核心能力的概念 又稱為核心專長 核心競爭力 是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源 培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能量與優(yōu)勢 其要點 a載體是企業(yè)整體b產(chǎn)生于過去成長過程的積累 而非交易c關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)和有機結(jié)合 而非分散的技能d存在形態(tài)是結(jié)構(gòu)性的 隱性的 而非要素性的 顯性的 2 核心能力的構(gòu)成要素 1 研究開發(fā)的能力 包括基礎(chǔ)研究 是技術(shù)開發(fā)的基礎(chǔ)工作 也是科研實力的重要標志和創(chuàng)新的基礎(chǔ) 應(yīng)用研究 有明確的目的性 是橋梁 技術(shù)開發(fā) 系統(tǒng)性的改進工作 企業(yè)重視這一項能力的原因 難買 貴 融合過程 技術(shù)知識是企業(yè)核心能力的重要組成部分 2 不斷創(chuàng)新的能力創(chuàng)新 根據(jù)市場和社會的變化 在原來的基礎(chǔ)上 重新整合人力 資本等資源 進行新品研發(fā)和有效組織生產(chǎn) 不斷創(chuàng)造和適應(yīng)市場 實現(xiàn)企業(yè)既定目標的過程 創(chuàng)新主體 創(chuàng)新能力的表現(xiàn)P96創(chuàng)新能力是一個企業(yè)核心能力和旺盛生命力的體現(xiàn) 3 將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力轉(zhuǎn)化能力在實際應(yīng)用中表現(xiàn)為其綜合 移植 改造和重組的一些技巧和技能 轉(zhuǎn)化能力 使創(chuàng)新和研發(fā)才有價值和意義 4 組織協(xié)調(diào)能力突出表現(xiàn)在企業(yè)有堅強的團隊精神和強大的凝聚力 5 應(yīng)變能力對客觀變化的敏銳感應(yīng)和對客觀變化作出的應(yīng)付策略 3 核心能力的基本特征 1 價值優(yōu)越性區(qū)別核心能力與非核心能力的標準之一 是它給用戶的好處是核心的還是非核心的 用戶是決定是否為核心能力的最終裁判 2 異質(zhì)性核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性 3 延展性如夏普公司的液晶顯示技術(shù) 在筆記本電腦 袖珍計算器 大屏幕電視現(xiàn)象技術(shù)等利于都比較容易獲得一席之地 4 難以模仿性 5 不可交易性 與特定的企業(yè)相伴生 6 難以替代性 4 企業(yè)核心能力的形成 1 確認階段標準 具備顧客可感知的價值 具備專用性 具有潛在的擴展性 2 培養(yǎng)階段過程 a物質(zhì)基礎(chǔ) 獲取關(guān)鍵技術(shù)和人才 b整合競爭要素 3 擴展階段 5 企業(yè)核心能力的評價指標體系 首先 是否有明確的主營領(lǐng)域 其次 分析該領(lǐng)域中的主導(dǎo)產(chǎn)品 再次 企業(yè)核心能力分析 最后 成長能力分析 指標體系的構(gòu)成 市場層面 技術(shù)層面 管理層面 第三節(jié)企業(yè)價值鏈分析 一 企業(yè)價值鏈概述圖3 1基本價值鏈二 構(gòu)造價值鏈圖3 2家電生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈 三 價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系 價值鏈體現(xiàn)了各項活動之間的聯(lián)系 企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自單獨活動本身 也常來自各活動的聯(lián)系 如 加工企業(yè)購買高質(zhì)量已剪切好的鋼板 可以簡化生產(chǎn)流程并減少廢料 1 形成價值活動間聯(lián)系的基本原因 價值活動間聯(lián)系很多 最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系 形成這些聯(lián)系的基本原因有 同一功能可以用不同的方式實現(xiàn) 通過間接活動保證直接活動的成本或效益 以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能 2 內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式 兩種 最優(yōu)化與協(xié)調(diào)最優(yōu)化指在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇 以增加競爭優(yōu)勢 例如P105協(xié)調(diào)指企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系來增加產(chǎn)品的差異化或降低成本 例如P105到底選擇哪種方式 取決于要通過哪方面實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢 四 價值鏈間的聯(lián)系 價值活動的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價值鏈內(nèi)部 而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間 最典型的是縱向聯(lián)系 即企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈中之間的聯(lián)系 因此 通過影響供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu) 或者通過改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系 企供雙方會雙贏 在企業(yè)和其供應(yīng)商之間分配由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的收益 取決于供應(yīng)商的討價還價能力 并反映為供應(yīng)商的利潤 銷售渠道價值鏈的各種聯(lián)系類似 第四節(jié)企業(yè)業(yè)務(wù)外包分析 一 業(yè)務(wù)外包的概念就是以外加工方式從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)行為 是利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源從而降低成本 提高效率 增強競爭力 外包企業(yè)比非外包企業(yè)減少2 3的財務(wù)麻煩 高新技術(shù)企業(yè) 特別是信息技術(shù)企業(yè)的外包比例最大 其次是制造業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)外包是分工整合模式下的一種有效的組織方式 把非核心技術(shù)工藝的大部分分包給別人 在核心技術(shù)上區(qū)別于競爭對手 業(yè)務(wù)外包與木桶理論木桶理論P107 二 業(yè)務(wù)外包的作用與意義 作用 利用小公司的資源 形成以自己為中心的企業(yè)群體 在分工的架構(gòu)下 企業(yè)風險因素分攤 在各有所長的分工下 每個成員都可以發(fā)揮特長 經(jīng)濟效益因此提高 發(fā)展外包業(yè)務(wù)對我國企業(yè)的意義 提高企業(yè)競爭力 是解決我國企業(yè)大而全 小而全生產(chǎn)格局的一種有效方式 有利于我國資源的合理利用 縮小地區(qū)差異 提高大企業(yè)核心競爭力的同時 帶動中小企業(yè)的發(fā)展 三 業(yè)務(wù)外包與專業(yè)化生產(chǎn) 聯(lián)系 發(fā)展外包會促使企業(yè)在專業(yè)化上下功夫 發(fā)展外包和專業(yè)化都需要實現(xiàn)專業(yè)化管理 外包和專業(yè)化都有助于企業(yè)質(zhì)的改善 區(qū)別 P108 四 企業(yè)核心優(yōu)勢環(huán)節(jié)的確定 決定哪些業(yè)務(wù)外包 哪些業(yè)務(wù)自做 確定自做業(yè)務(wù)的關(guān)鍵 一是產(chǎn)業(yè)的附加值曲線 P109附加值曲線的基本構(gòu)成 二是企業(yè)自身的能力 這點更重要 看宏碁的例子即可得知P109 總之 企業(yè)應(yīng)將附加價值高 自己有能力的環(huán)節(jié)確定為自己的核心優(yōu)勢環(huán)節(jié) 五 企業(yè)實現(xiàn)外包的形式和條件 1 形式研發(fā)環(huán)節(jié) 選擇地與科研院所 大專院校建立合作關(guān)系 生產(chǎn)環(huán)節(jié) 選擇上游零配件產(chǎn)品的供應(yīng)商 如耐克 自己品牌為核心優(yōu)勢 將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包 只專心于營銷 銷售環(huán)節(jié) 選擇合適的代理商 財務(wù)環(huán)節(jié) 聘請財務(wù)顧問 與會計事務(wù)所合作 2 企業(yè)實現(xiàn)外包的條件 1 外部條件產(chǎn)業(yè)有相當程度的標準化 信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用 信息共享 2 內(nèi)部條件企業(yè)要進行流程重組 企業(yè)要進行組織結(jié)構(gòu)的重建 企業(yè)要更新經(jīng)營理念 案例 P111宏碁的業(yè)務(wù)流程再造 組織結(jié)構(gòu)再造和經(jīng)營哲學(xué)再造 第四章企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定 學(xué)習目標 掌握企業(yè)的使命 宗旨 企業(yè)形象的含義 了解戰(zhàn)略的內(nèi)容 目標與原則 第一節(jié)企業(yè)使命 一 企業(yè)使命的定義就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑?是高度抽象的是為企業(yè)提供了一種原則 方向和哲學(xué) 過于明確的企業(yè)使命會限制企業(yè)功能和戰(zhàn)略目標制定過程中的創(chuàng)造性 而寬泛的企業(yè)使命會給企業(yè)管理者留有細節(jié)填補及戰(zhàn)略調(diào)整的余地 企業(yè)使用狹義和廣義之分狹義 是產(chǎn)品導(dǎo)向的 如一家準備進入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的公司可以將其使命定義為生產(chǎn)計算機 廣義 以市場為導(dǎo)向的 如前面這家公司 可以將其使命定義為 向顧客提供最先進的辦公設(shè)備 滿足顧客提高辦公效率的需要 這說明對于企業(yè)來說 企業(yè)經(jīng)營必須被看成是一個顧客滿足過程 而非產(chǎn)品生產(chǎn)過程 產(chǎn)品是短暫的 而基本需要和顧客群則是永恒的 二 企業(yè)使命的內(nèi)容 企業(yè)的使命包括兩方面的內(nèi)容 企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨1 企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀 態(tài)度 信念和行為的準則 是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或者如何起這種作用的一個抽象反映 企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容 通常由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想 基本觀點和行為準則構(gòu)成 如 關(guān)于企業(yè)與所在國關(guān)系的觀點關(guān)于企業(yè)與社會和國家關(guān)系的觀點關(guān)于企業(yè)與顧客 競爭對手 供應(yīng)商 銷售商等的觀點關(guān)于企業(yè)與雇員關(guān)系的觀點關(guān)于企業(yè)內(nèi)部工作關(guān)系的觀點 例子 P116松下電器公司經(jīng)營哲學(xué)蓮花超級購物中心的經(jīng)營哲學(xué) 2 企業(yè)宗旨 是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的業(yè)務(wù)活動 以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型 例如P118艾維斯的例子確定企業(yè)宗旨時應(yīng)避免 過于狹隘過于空泛例子P118表4 1 為什么要確定宗旨 沒有明確的宗旨 就不能制定出清晰的戰(zhàn)略目標和達成目標的戰(zhàn)略 一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確 而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時 也必須經(jīng)常予以確立 企業(yè)哲學(xué) 應(yīng)保持穩(wěn)定 企業(yè)宗旨 應(yīng)審時度勢 定期分析是否應(yīng)變 如何確定宗旨 彼得 德魯克在其 管理 任務(wù) 責任和實踐 書中認為 宗旨是存在于企業(yè)自身之外的 企業(yè)的宗旨只有一個定義 就是創(chuàng)造顧客 因此確定企業(yè)宗旨 徐回答兩大問題 一是我們現(xiàn)在是什么 二是我們將來應(yīng)該是什么 企業(yè)現(xiàn)在是什么 需回答以下問題 誰是顧客 顧客分布在何處 顧客為何購買 如何接近顧客 顧客購買什么 顧客購買商品時期望得到什么 企業(yè)將來應(yīng)該是什么 需回答以下問題 市場發(fā)展趨勢及市場潛力如何 目前顧客的哪些需求還未得到滿足 市場結(jié)構(gòu)將會發(fā)生什么樣的變化 如何改變顧客的購買習慣 企業(yè)的業(yè)務(wù)是否適當 是否需要改變 第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)規(guī)定了使命 進行了內(nèi)外部條件分析之后 下一步工作就是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是長期目標 是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點 表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng) 是企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標準 因此必須是具體的 可衡量的 便于對目標實現(xiàn)與否進行客觀考評的 一 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則 1 關(guān)鍵性原則 這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題 有關(guān)企業(yè)的全局問題 切不可把次要的戰(zhàn)術(shù)目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標 以免濫用企業(yè)資源而因小失大 2 可行性原則 企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時 必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達到的目標 既不能脫離實際將目標定得過高 也不能妄自菲薄把目標定得過低 3 定量化原則 戰(zhàn)略目標應(yīng)該是具體的 是可以給予準確衡量的 是可以在事后予以檢驗的 4 一致性原則 分目標與總目標一致 長目標與短目標一致 5 激勵性原則 要求戰(zhàn)略目標可行性和先進性并存企業(yè)戰(zhàn)略目標的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用 6 穩(wěn)定性原則 相對穩(wěn)定 二 企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容 不同企業(yè) 其戰(zhàn)略目標也是不同的 但是戰(zhàn)略目標涉及的領(lǐng)域卻是具有共性的 彼得 德魯克提出八個關(guān)鍵領(lǐng)域 B M 格羅斯歸納出七項內(nèi)容 本書總結(jié)了十項目標 以上詳見教材P123 總結(jié) 一般來說 在那些活動績效和結(jié)果直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展的領(lǐng)域 都需要制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標必須清晰無誤 簡明扼要 如有必要 必須定量化 足夠詳盡以使企業(yè)所有人都理解企業(yè)的意圖 戰(zhàn)略目標是全面的 不同領(lǐng)域的目標可以相互制約 但是必須保持內(nèi)在一致性 戰(zhàn)略目標是動態(tài)的 第三節(jié)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法 一 盈虧平衡分析法 本量利分析法是常用且有效的方法是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量 成本和利潤三者之間的關(guān)系 分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響 原理如下 總成本TC 固定成本F 變動成本V變動成本V隨產(chǎn)量變化 假設(shè)單位產(chǎn)品變動成本為Cv 銷售量為X時的變動成本V Cv X 則TC F Cv X企業(yè)的銷售收入R 單位產(chǎn)品的價格P 銷售量X企業(yè)的銷售收入R與總成本TC相等時 實現(xiàn)了盈虧平衡 假設(shè)利潤為E 盈虧平衡時E 0盈虧平衡時的銷售量X0 F P Cv 意義 當企業(yè)的銷售量大于X0時 企業(yè)盈利 反之 虧損 公式中 P Cv 表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動成本后的剩余 叫做邊際貢獻 如果邊際貢獻大于零 則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動費用外 還有一部分可用以補償已經(jīng)支付的固定費用 促銷時的價格 甩貨時的價格 應(yīng)該是低于成本價 但是高于變動成本的 否則虧損 某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品 年需固定成本10萬元 單位產(chǎn)品變動成本40元 產(chǎn)品單價估計80元 該產(chǎn)品市場需求量很大 如果該生產(chǎn)線設(shè)計成年產(chǎn)2000臺 問該方案是否可行 為什么 首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量 X0 F P Cv 100000 80 40 2500臺由此可見2000小于它 虧損 不可行 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品 年固定費用為20萬元 單位產(chǎn)品變動費為30元 單位產(chǎn)品價格為50元 企業(yè)欲實現(xiàn)年利潤5萬元 試決策企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的產(chǎn)量 12500件 二 時間序列分析法 企業(yè)中某一變量或指標的數(shù)值或統(tǒng)計觀測值 按時間順序排列成一個數(shù)值序列 就稱為時間序列 如企業(yè)中的銷售量 產(chǎn)量 成本等時間序列的影響因素的作用特征可以概括為四種變動方式 趨勢變動 季節(jié)變動 循環(huán)變動和不規(guī)則變動 常被作為干擾過濾掉 三 回歸分析法 是對具有相關(guān)關(guān)系的變量 在固定一個變量的基礎(chǔ)上 通過建立相當于函數(shù)關(guān)系式的回歸方程 來估計相關(guān)關(guān)系變量的數(shù)值 有一元線性回歸 二元線性回歸 多元線性回歸和非線性回歸 四 博弈論法 用來研究戰(zhàn)勝對手的最佳策略如美國的可口可樂公司想通過改變原來的飲料包裝來提高飲料的銷售價格 他就必須了解其他競爭對手是否也會采取相應(yīng)的競爭策略 五 模擬模型法 是模仿某一客觀現(xiàn)象建立一個抽象的模型 并對模型進行分析試驗 以觀察并掌握客觀現(xiàn)象運動和變化的規(guī)律 從而找出錯綜復(fù)雜問題的解決方案 第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略 學(xué)習目標 掌握三種競爭戰(zhàn)略的區(qū)別 優(yōu)缺點 掌握如何實施這三種戰(zhàn)略 學(xué)會分析不同行業(yè)如何選擇這三種競爭戰(zhàn)略 第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一 概念成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過有效途徑降低成本 使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本 甚至是在同行業(yè)中最低的成本 從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ) 1 規(guī)模效應(yīng) 2 學(xué)習曲線效應(yīng) 2 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的注意事項 1 獲得比競爭對手相對低的成本 而非絕對低的成本 2 降低成本的同時 保證其他顧客認為重要的產(chǎn)品特色和服務(wù) 3 獲取成本優(yōu)勢的方式是否容易被模仿 二 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢 1 優(yōu)勢形成進入障礙 增加企業(yè)討價還價的能力 降低替代品的威脅 保持價格領(lǐng)先的競爭地位 2 劣勢競爭對手擁有開發(fā)更低成本的方法 競爭對手易于模仿 顧客需求的改變 三 開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑 企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢 價值鏈上的積累成本 即各種價值活動的成本之和 就必須低于競爭對手的累積成本 要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑 一是 控制成本驅(qū)動因素 比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動 從而降低成本 二是改造企業(yè)的價值鏈 省略或跨越一些高成本的價值鏈活動 從而降低成本 詳見教材 第二節(jié)差異化戰(zhàn)略 一 概念差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別 形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效戰(zhàn)略 二 企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 劣勢 1 優(yōu)勢形成進入障礙 降低顧客敏感程度 增強討價還價的能力 防止替代品的威脅 2 劣勢競爭對手產(chǎn)品價格更低時 易失去顧客 競爭對手推出相似產(chǎn)品 競爭對手推出更具差異化的產(chǎn)品 顧客需求的改變 三 實行差異化戰(zhàn)略的途徑 1 質(zhì)量差異化 2 可靠性差異化 3 銷售差異化 4 創(chuàng)新差異化 5 品牌差異化 四 實行差異化戰(zhàn)略的可能性 差異化最重要的是要理解消費者看重什么 在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化的屬性 創(chuàng)造差異化需要哪些資源和能力 P137 138 第三節(jié)集中化戰(zhàn)略 一 集中化戰(zhàn)略的概念是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團 產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體 某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場 二 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢 更專更細 更能獲得超過行業(yè)平均水平的收益 劣勢 1 當市場變化 技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時 企業(yè)會受到?jīng)_擊 2 企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力差 經(jīng)營風險大 應(yīng)做好應(yīng)變準備 否則 容易隨產(chǎn)品的生命周期衰退 三 實施集中化戰(zhàn)略的原則 購買群體在需求上存在差異 在目標市場上 沒有其他競爭對手試圖采用集中戰(zhàn)略 目標市場具有相對的吸引力 本企業(yè)資源實力有限 不能追求更大的目標市場 四 集中化戰(zhàn)略的形式與實施條件 1 形式一種是低成本重點集中 另一種是差異化重點集中 具體又可以分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略 用戶重點集中戰(zhàn)略 地區(qū)重點集中戰(zhàn)略 2 實施條件 目標市場足夠大或有成長潛力 企業(yè)資源和能力有限 同一目標市場競爭對手沒有采用相同戰(zhàn)略或其他競爭對手很難滿足目標市場的專業(yè) 特殊需求有限的資源和能力也能在足夠大的市場中站穩(wěn)腳跟 主要是憑借顧客信譽和公司服務(wù)來防御競爭者 第四節(jié)不同行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 一 分散性行業(yè)形成的原因指在一個行業(yè)中任何一個企業(yè)都不具有市場占有率上的決定性優(yōu)勢該行業(yè)由許多中小企業(yè)所組成基本特點是行業(yè)中缺乏有影響力的行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè) 造成分散行業(yè)的原因主要有 行業(yè)進入壁壘低 規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)較小 市場需求的多樣化及分散性 當服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵因素時 小企業(yè)會變得更有效 市場對企業(yè)的需求側(cè)重于服務(wù) 總之 可以看出都屬于客觀影響因素 二 分散性行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 建立有集中控制的分權(quán)體制戰(zhàn)略 分散布點 增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價值 產(chǎn)品專業(yè)化 提供廉價的實用商品 三 分散性行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇中應(yīng)注意的問題 不要一味追求市場占有率的領(lǐng)先地位 在經(jīng)營領(lǐng)域決策上切忌優(yōu)柔寡斷 有舍有得 不要追求過分集權(quán) 對競爭對手有清醒的估計 對新產(chǎn)品的出現(xiàn)有恰當?shù)姆磻?yīng) 四 規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 穩(wěn)定行業(yè)市場格局 拉二容三差四防二四優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 對一明修棧道暗渡陳倉 或休戰(zhàn)或追隨 落三防一三 聯(lián)四觀五 次優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 聯(lián)一攻二唯恐天下不亂 對四五保持距離 平庸企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 聯(lián)低抱團 聯(lián)二休一 穩(wěn)中求生 第六章企業(yè)多元化戰(zhàn)略 學(xué)習目標 掌握企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展歷程掌握多元化戰(zhàn)略含義和分類認識企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因及風險 第一節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述 一 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展過程開始 安索夫1957 哈弗商業(yè)評論 發(fā)表論文 多元化戰(zhàn)略 極大反響 錢德勒1962發(fā)表專著 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段 重要一步 賴利1970哈弗商學(xué)院博士論文 事業(yè)部制與多元化 中國的企業(yè)產(chǎn)品多元化是從20世紀90年代中期開始 以海爾集團等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為代表 開始實施多元化戰(zhàn)略 并取得了較大成功 安索夫的貢獻 根據(jù)美國1909 1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化 總結(jié)出他們成長的四種基本方向 在現(xiàn)有市場內(nèi)增長 開發(fā)新市場 開發(fā)新產(chǎn)品 多元化 關(guān)于多元化發(fā)展的原因 企業(yè)憑借其擴展戰(zhàn)略無法達到預(yù)定目標 目標能達成前提下 如果公司盈余太多 遠超過擴張需要時 可能嘗試多元化 公司遇到比擴張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場機會 也可能采取多元化 特定情況下 擴張與多元化前景都不明朗時 也可能多元化 提出 協(xié)同性 強調(diào)事物間有機結(jié)合的力量 錢德勒的貢獻 他認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段 與每個階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)果 四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為 數(shù)量擴大型 地區(qū)擴展戰(zhàn)略 垂直一體化戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部的分權(quán)管理結(jié)構(gòu) 即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式 賴利的貢獻 提出了多元化程度的測量方法及類型劃分 以一個企業(yè)的某一產(chǎn)品占銷售的比重的大小 即專業(yè)化率來測量 大于或等于95 時 該企業(yè)為單一產(chǎn)品型 在95 與70 之間時 該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型任何一類產(chǎn)品所占比重都小于70 但產(chǎn)品相關(guān) 該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型 產(chǎn)品無關(guān)時 該企業(yè)為無關(guān)產(chǎn)品型 二 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義與分類 含義 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動 與企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對 分類 賴利 專業(yè)化率與相關(guān)率安索夫 同心型比混合型多元化能有較大