經(jīng)濟(jì)全球化與中國企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)doc.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632經(jīng)濟(jì)全球化與中國企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)我今天講的題目是“經(jīng)濟(jì)全球化與中國企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)”，我主要從工業(yè)企業(yè)的角度談一點(diǎn)自己的看法。首先，經(jīng)濟(jì)全球化意味著市場的全球化。各個經(jīng)濟(jì)體或國家都有一個比較強(qiáng)的市場保護(hù)機(jī)制，中國加入WTO之后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，市場會越來越國際化。大家可以看到，我們加入WTO后，信息產(chǎn)品的大部分已經(jīng)降低關(guān)稅，其他領(lǐng)域到2005年也要實行零關(guān)稅，這是我們簽署WTO協(xié)議所承擔(dān)的義務(wù)。經(jīng)濟(jì)全球化第二點(diǎn)是意味著資源配置的全球化。各個國家貿(mào)易地位的減弱，使資源的流動向利益最大化的地區(qū)轉(zhuǎn)移，不會太受一個國家或者區(qū)域關(guān)稅政策的影響。第三是體制的趨同或一體化過程,這對中國經(jīng)濟(jì)的影響比較深遠(yuǎn)。經(jīng)濟(jì)全球化一定會要求像中國這樣的國家，在經(jīng)濟(jì)體制改革方面，快速適應(yīng)國際跨國企業(yè)的競爭和全球競爭并進(jìn)行變革。這種變革不但促進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制的改革，從更深層次來講，還將對中國的政治體制改革產(chǎn)生重大影響。下面講面對經(jīng)濟(jì)全球化，中國企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我想講三點(diǎn)：一是對中國企業(yè)現(xiàn)狀的分析；二是加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)全球化對中國企業(yè)的短期挑戰(zhàn)；第三，從長遠(yuǎn)來看，經(jīng)濟(jì)全球化對中國產(chǎn)生的正面影響。中國企業(yè)現(xiàn)狀，總的來說可以用兩句話概括：一是高效率、高活力和高成長性；二是規(guī)模分散、實力弱、不熟悉國際規(guī)則。這兩點(diǎn)是中國工業(yè)企業(yè)20多年發(fā)展到現(xiàn)在的一個基本現(xiàn)狀。中國企業(yè)在過去十多年中表現(xiàn)出非常高的成長性。以我們所做的行業(yè)-電子信息產(chǎn)業(yè)來看，過去十年，我們每年都有一個電子百強(qiáng)的統(tǒng)計，從這個數(shù)據(jù)中可以看到，中國電子產(chǎn)業(yè)的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國外或者跨國公司的增長。90年代，擁有100萬臺的電子企業(yè)在中國就是老大，今天要當(dāng)這個老大，你得有1000萬。今年電子出口就可以達(dá)到300萬臺。另外我們效率很高，充滿活力。特別是中國一些新興的企業(yè)，像我們熟悉的聯(lián)想、華為，都是在很小資本，或者說沒有資本投資的情況下快速成長起來的，TCL也是一樣，我們沒有拿國家一分錢。華為是一個民營企業(yè)，基本上是很小的資本金投入，但在過去十年中快速成長，現(xiàn)在已經(jīng)具有一定的規(guī)模。不過，我們的效率很高。我們在做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，分析了我們集團(tuán)的主要財務(wù)數(shù)據(jù)，以及國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，我們整個資本的運(yùn)營效率、投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率等等，要比國外的同行高很多。這是中國企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。另一個方面，我們也看到了明顯的不足：規(guī)模分散，實力弱。還是引“電子百強(qiáng)”的數(shù)據(jù)：2002年中國電子百強(qiáng)前10名平均銷售規(guī)模達(dá)不到國外同行的1/10。國外同行的前20名，他們平均銷售額都在200億美金以上（200億600億）。中國企業(yè)去年電子百強(qiáng)前10名平均銷售收入大概只有120億，不到對方的1/10。另外，中國企業(yè)不太熟悉國際規(guī)則。今年5月發(fā)生的美國對中國彩電企業(yè)的反傾銷指控，弄得中國企業(yè)有點(diǎn)手忙腳亂。因為大家都是第一次面對這樣的訴訟。歐盟訴訟在多年前曾發(fā)生過，大家都已淡忘了，像我們這個產(chǎn)業(yè)，如果面對這樣的指控，我們該怎樣去應(yīng)對，大家經(jīng)驗還不夠。從短期來看，經(jīng)濟(jì)全球化對中國企業(yè)主要體現(xiàn)是挑戰(zhàn)。一句話描述：我覺得現(xiàn)在就好像一個重量級拳手和一個輕量級拳手同臺競爭。表面上看很公平，誰的力量大誰就贏，實際上并不太公平。我們?yōu)榱四軌蛉谌雵H體系，在加入WTO談判中，鑒于國外的強(qiáng)大壓力，我們被迫放棄了很多發(fā)展中國家應(yīng)有的權(quán)利，因為中國企業(yè)現(xiàn)在還比較弱小。比如信息產(chǎn)品，中國總體比較弱，但是我們承諾要零關(guān)稅，大部分發(fā)展中國家都沒有這種情況。反過來，美國對我們彩電進(jìn)行傾銷指控，實際上發(fā)生在這之前，是不成立的。美國與歐盟、日本一樣，屬于西方國家中三個最大的經(jīng)濟(jì)體之一。美國的市場是最開放的，但是對于中國的彩電都有5的關(guān)稅。歐盟長期對中國彩電實行反傾銷，現(xiàn)在中國彩電基本上都進(jìn)不了歐盟市場，它征收的關(guān)稅是10。但今天我們必須要對歐、美、日的信息產(chǎn)品零關(guān)稅，總的來說，我覺得這個規(guī)則對于中國企業(yè)來講，不是很公平。我們非常弱小，如果我們不小心挨人家一拳，我們就爬不起來。我們大部分企業(yè)承受風(fēng)險的能力，以及中國的實力都是比較弱的。 我們國家為了加入WTO為何做出如此大的讓步？因為它對中國企業(yè)長遠(yuǎn)的影響是積極的，是正面的，它會加速中國的經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)結(jié)構(gòu)的變革，促生世界級企業(yè)。從長遠(yuǎn)來看，我是贊同的。在未來，一個真正有競爭力的公司，必須是一個國際經(jīng)營的公司，必須是一個跨國公司。中國要培養(yǎng)自己的跨國公司，經(jīng)濟(jì)體系就必須融入全球的經(jīng)濟(jì)體系，這是我們必然的選擇。第二，經(jīng)濟(jì)全球化給中國企業(yè)提供了更大的國際舞臺，同時也要求中國企業(yè)適應(yīng)和遵循國際規(guī)則；加快企業(yè)國際化的競爭，對中國企業(yè)長遠(yuǎn)來講是有積極和正面影響的。去年，我和索尼公司負(fù)責(zé)人會談，他談到的一個觀點(diǎn)我很認(rèn)同。他說中國巨大的市場對中國是一個好事情，因為能夠幫助中國企業(yè)成長，但同時也可能是一個壞事情，你會覺得中國的市場太好了，屋里太溫暖，不愿意走出去。為什么韓國企業(yè)成長那么快，競爭力那么強(qiáng)？很重要一個因素就是因為韓國市場非常狹小，一開始就要在國際競爭中去面對各種挑戰(zhàn)，這個過程中會優(yōu)勝劣汰，會有很多企業(yè)被淘汰掉，但是存活下來的企業(yè)競爭力一定會很強(qiáng)，能夠適應(yīng)國際競爭的需要。另外一點(diǎn)，我說過影響會更加深遠(yuǎn)，那就是針對中國政治和社會體制的變革。面對經(jīng)濟(jì)全球化，中國企業(yè)和國外企業(yè)相比，我們的競爭優(yōu)勢在哪里？我認(rèn)為在中國市場上。我們和國際大公司比，我們的優(yōu)勢是一個客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，一個營銷網(wǎng)絡(luò)，一個低成本的能力，還有本地化價值創(chuàng)新；而國外企業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力，核心技術(shù)創(chuàng)新能力和知識產(chǎn)權(quán)。如果比較的話，我們中國企業(yè)的明顯劣勢在我們的技術(shù)創(chuàng)新能力和知識產(chǎn)權(quán)方面，但是中國企業(yè)有機(jī)會在產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新方面，主要是本地化價值創(chuàng)新方面超越對手。所謂本地化價值創(chuàng)新，就是針對本地市場和消費(fèi)者需求的一種應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新。如果中國企業(yè)能夠在這一點(diǎn)上做的比較出色，就能夠創(chuàng)造出自己的競爭優(yōu)勢。有一個例子可以說明， TCL手機(jī)從產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力來看，坦率地說并沒有自己的核心技術(shù)，因為我們的芯片基本上要依靠國外供應(yīng)。但是我們一開始就針對中國市場和消費(fèi)者的需求，在產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計和應(yīng)用技術(shù)功能設(shè)計層面上有所創(chuàng)新。我們在手機(jī)上引入珠寶，就把珠寶這種時尚的概念引入到手機(jī)設(shè)計里面。開始我們提這個概念的時候，很多人都笑話我們說，“你們這是瘋了，把寶石和鉆石放到手機(jī)上”。事實上大家看到，自從我們在1999年推出第一代產(chǎn)品以來，很多國際大公司，包括摩托羅拉、諾基亞，都推出類似概念的產(chǎn)品。所謂的寶石手機(jī)，在歐洲、美國不好賣，但在中國市場好賣，但是他們這些公司的設(shè)計人員，很難在這一陣地上比中國企業(yè)做的更好，因為他們的產(chǎn)品設(shè)計基本上是基于一個全球市場的需求來考慮的（在座的有很多來自外地企業(yè)，我無意貶低）。很多國外大公司都是用同一款同一個產(chǎn)品風(fēng)格設(shè)計來打全球市場，這樣做有一定的優(yōu)勢，但是他的軟肋也是非常明顯的。這就給了中國企業(yè)一個機(jī)會，使我們能夠在本地化價值創(chuàng)新方面率先取得突破，能夠創(chuàng)造額外的價值。去年TCL手機(jī)的盈利是12億，今年SARS的影響對利潤產(chǎn)生一定的壓力，但我們上半年的營利也有4.9億，很重要的因素就是我們能夠在產(chǎn)品的本地化價值創(chuàng)新方面有所突破。另外，大家比較容易理解，就是低成本的生產(chǎn)能力，這是我們企業(yè)的優(yōu)勢。最近在我們的企業(yè)變革中非常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，要保持我們在速度、效率和成本方面領(lǐng)先的優(yōu)勢。所以，面對國外企業(yè)的競爭，中國企業(yè)一定要爭取揚(yáng)長避短，首先在中國市場站住腳，能夠承受住跨國公司的沖擊（中國企業(yè)在很多領(lǐng)域都已經(jīng)能夠做到）。1992年，TCL開始進(jìn)軍彩電的時候，可以說大部分市場，特別是大屏幕市場是國外品牌占主導(dǎo)，今天大家可以看一下，我們不但在國內(nèi)市場占據(jù)了無可比擬的主導(dǎo)地位，中國也已經(jīng)成為全球彩電產(chǎn)量最大和出口量最大的國家之一，手機(jī)產(chǎn)業(yè)也一樣。有人問我今后手機(jī)市場怎么樣？我相信一定是國內(nèi)品牌占絕對優(yōu)勢。但能否做到這點(diǎn)，就要靠我們大家今后的努力。 在東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，簡單地說有兩種模式，一個是韓國，一個是臺灣。韓國模式是要創(chuàng)造一個品牌，加強(qiáng)駕馭經(jīng)濟(jì)的能力，來發(fā)展自己的國際級企業(yè)。這是韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個特點(diǎn)，當(dāng)然不是說韓國沒有中小企業(yè)，但是韓國經(jīng)濟(jì)中起主要拉動作用是幾大企業(yè)，特別是三星、LG等大企業(yè)。這一點(diǎn)是韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個特點(diǎn)，著力培養(yǎng)幾個有競爭實力的大財團(tuán)，創(chuàng)造自己的品牌。三星表現(xiàn)的尤為突出，三星電子在過去幾年，在全球電子業(yè)中可以說是表現(xiàn)最優(yōu)秀的。去年，三星實現(xiàn)銷售額快速增長，去年營利達(dá)到50多億美元，比同行索尼要高。而好多日本企業(yè)在去年都是虧損的，包括松下、東芝、NEC等。所以說，一個有競爭力的品牌，有綜合競爭能力的大跨國產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，對拉動整體經(jīng)濟(jì)作用是非常大的。另外一個就是所謂的臺灣模式，臺灣有一大批中型企業(yè)且非常有實力，特別是在IT和通訊領(lǐng)域。他們非常關(guān)注工業(yè)鏈，通過提出規(guī)模和效率，加強(qiáng)應(yīng)用技術(shù)的創(chuàng)新能力，形成全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中不可取代的一個環(huán)節(jié)。目前臺灣雖然沒有自己全球品牌，但是在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中的作用別人是很難取代的。特別是信息產(chǎn)業(yè)，臺灣前幾年發(fā)生地震，影響整個芯片業(yè)，結(jié)果芯片價格很快成長。筆記本電腦， IT終端產(chǎn)品等競爭優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢是非常明顯的。戴爾、IBM、NEC的電腦，甚至三星電腦，相當(dāng)一部分都是臺灣幫他們做代理。如果臺灣10家大型企業(yè)出現(xiàn)問題，全球電子產(chǎn)業(yè)都會受到巨大沖擊。所以它立足全球價值鏈中不可取代的地位，也有自己生存發(fā)展很重要的能力。中國應(yīng)該是什么樣的模式？中國的模式應(yīng)該是韓國的模式加臺灣的模式，再加上利用外資。利用外資是我們國家改革開放二十多年的一貫政策，外資對推動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，作用之大顯而易見。我相信在未來20年、50年，中國還會堅持大力推進(jìn)吸引外資的政策。中國現(xiàn)在已經(jīng)成為吸引外資最大的國家之一，而且他會往深度發(fā)展，來提高中國企業(yè)國際競爭力，促進(jìn)中國企業(yè)和跨國公司一個真正意義的戰(zhàn)略聯(lián)盟。我講的真正意義上的價值理念，不是現(xiàn)在中國企業(yè)扮演為對方加工的角色，賺一個辛苦的加工費(fèi)。有個案例很典型，華為和美國公司的合資企業(yè)，其中華為公司占51股權(quán)，這是非常成功的一個案例。中國企業(yè)率先能夠在真正與國際結(jié)盟的合作項目中，扮演主要角色，但這樣的案例還非常少，我相信，未來5年、10年這樣的企業(yè)一定會更多。中國是一個經(jīng)濟(jì)總量很大，經(jīng)濟(jì)活動非?；钴S的國家，有相當(dāng)一部分企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著非常重要的角色。我們可以成為一個巨大的生產(chǎn)基地，為眾多的中國中小型企業(yè)提供生存、發(fā)展的機(jī)會。中國人創(chuàng)業(yè)欲望非常強(qiáng)，這兩年我們搞國際化，我到過很多國家，像中國人這樣勤奮、這樣努力、這樣勤儉，有一種強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)欲望和激情的民族還是比較少，所以說無論地域還是人口，都會為一大批中小企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會。另外是所謂韓國的模式，這是我重點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的。中國未來經(jīng)濟(jì)要強(qiáng)大，一定要像韓國一樣，能夠在每一個產(chǎn)業(yè)里面培養(yǎng)出自己的一批世界級企業(yè)，這是支撐中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大基礎(chǔ)。前段時間我讀了一本書叫做三星攻略，李建熙有個觀點(diǎn)，衡量一個國家經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)，就是看他有多少民族工業(yè)企業(yè)。這話講的好像有點(diǎn)極端，實際上我覺得非常有道理，至少對中國來說是適合的。因為中國是一個13億人口的大國，支持中國經(jīng)濟(jì)長期增長一定要看相對獨(dú)立的民族工業(yè)企業(yè)，必須在每一個產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)有國際競爭力的世界級企業(yè)。沒有這一點(diǎn)的話，中國的經(jīng)濟(jì)是強(qiáng)大不起來的?，F(xiàn)在雖然我們強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)全球化，但是實際上各個國家、各個經(jīng)濟(jì)體都會有自己相對獨(dú)立的自身利益。大家可以看到，數(shù)字電視廣播和移動通訊，他的標(biāo)準(zhǔn)全球三大經(jīng)濟(jì)體系不一樣，北美、美國、日本、歐洲在數(shù)字廣播和移動通訊都存在不同的標(biāo)準(zhǔn)。為什么？我覺得最重要的不是說哪一個標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)上的優(yōu)劣，而是在標(biāo)準(zhǔn)之下所帶來的區(qū)域的經(jīng)濟(jì)利益。是不是有能力制定自己的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，意味著你這個區(qū)域的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)群的經(jīng)濟(jì)利益是不是能夠得到很好的體現(xiàn)。中國現(xiàn)在為什么在大的行業(yè)里很難擁有自己知識產(chǎn)權(quán)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，很重要因素就是因為中國現(xiàn)在還缺乏有國際競爭力的世界級企業(yè)，無論從規(guī)模、技術(shù)能力和綜合實力方面，如果中國不能做到這一點(diǎn)我們就很難成為一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的國家。所以中國的強(qiáng)大是靠經(jīng)濟(jì)和企業(yè)支撐。所以中國加入WTO總體來講是建立一個全球經(jīng)濟(jì)平臺，能夠催生有國際競爭力的企業(yè)，使中國成為一個強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體。從長遠(yuǎn)來看，加入WTO對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對中國企業(yè)發(fā)展有積極正面的影響，但是短期對中國企業(yè)的沖擊是非常強(qiáng)烈的，挑戰(zhàn)是非常大的，將會有許多中國企業(yè)在這一輪競爭中被淘汰。我相信未來有一批中國企業(yè)在這個競爭中必然崛起。如何提高企業(yè)的綜合競爭力？從企業(yè)核心競爭力方面，我們可以分析一下。一是從效率規(guī)模，看我們中國企業(yè)目前處于哪一個位置。目前中國企業(yè)是處于在中間位置。比如說跨國企業(yè)，像海爾、聯(lián)想這樣的公司，我們的規(guī)模也比不上臺灣和美國的企業(yè)。所以未來我們要進(jìn)一步擴(kuò)大我們的規(guī)模，進(jìn)一步提高我們的效益，我們的規(guī)模比不上這些跨國企業(yè)，對中國企業(yè)來說，向效益比較好企業(yè)學(xué)習(xí)。要提高效益進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，是中國企業(yè)未來要走的路。第二點(diǎn)從品牌和創(chuàng)新能力來看。我們的品牌與國際公司差距很大，但差距最大的是技術(shù)創(chuàng)新能力，主要體現(xiàn)在知識產(chǎn)權(quán)方面，和跨國公司相比差距非常大。未來中國企業(yè)要進(jìn)一步提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，積累自己的知識產(chǎn)權(quán)，同時要把自己的品牌從國內(nèi)向國外市場擴(kuò)散。另外海外銷售比例和銷售收入。中國企業(yè)目前銷售收入與國際公司比，差距非常大。我們的整個規(guī)模是人家的1/10，出口比例、海外銷售比例差距也是非常大。三星電子海外銷售占到70，中國企業(yè)下一步一定要擴(kuò)大規(guī)模，提高整個銷售比例，這是中國企業(yè)未來要提升自身競爭力的方向。另外要提高系統(tǒng)競爭力。我如果用一個人整體的模型來描述企業(yè)的競爭力的話，人的軀干是他的市場和用戶，雙臂是它的營銷和服務(wù)，雙腿就是供應(yīng)鏈的管理和研發(fā)，產(chǎn)品制造，心臟是他企業(yè)的文化，大腦是他的戰(zhàn)略。如何把這些競爭因素能夠協(xié)調(diào)的運(yùn)作起來，提高系統(tǒng)的競爭能力，這是中國企業(yè)未來走向國際舞臺很重要的一個環(huán)節(jié)。目前我們和國際公司的差距體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，體現(xiàn)在管理上的，我們是可以看得到的，是可以實實在在感覺到的。我們到國外企業(yè)去參觀，你會發(fā)現(xiàn)他在每一個方面做的，綜合來講比中國企業(yè)更領(lǐng)先一步。如何提高企業(yè)管理水平，提高系統(tǒng)競爭力，是中國企業(yè)未來走向國際化重要的步驟。這是我對經(jīng)濟(jì)全球化對中國企業(yè)面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的一些看法。接下來的時間向各位簡單介紹一下TCL集團(tuán)股份有限公司。一個是組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營業(yè)績，一個是工作發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。 我們公司目前有五個產(chǎn)業(yè)部門，多媒體電子、通訊、信息產(chǎn)業(yè)、家用電器和電工，另外還有海外事業(yè)。我們在企業(yè)體制改革方面，率先完成一個階段性的成果，我們由一個國有全資的企業(yè)改造成一個國有相對控股，投資主體多元化的股份制公司?，F(xiàn)在我們這個企業(yè)國有股權(quán)不到1/10，員工和管理層持股達(dá)40，另外有53.38的海外投資者，包括東芝、飛利浦等五個戰(zhàn)略投資者。我們銷售一直保持快速增長態(tài)勢，另外我們利潤增長也相對保持平穩(wěn)（2001年利潤率有所下降）。還有一個數(shù)字沒有顯示出來就是我們的出口增長，從2000年開始我們出口增長高于集團(tuán)整體銷售的增長。去年我們集團(tuán)整體銷售增長達(dá)到11億美元，今年上半年我們的出口增長達(dá)到44。預(yù)計全年我們出口增長可以超過15億美元，海外這一塊增長，在過去三年表現(xiàn)是非常優(yōu)秀的。我們企業(yè)提出的目標(biāo)是要創(chuàng)建一個世界級的企業(yè)。我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這個目標(biāo)，提出了一個龍虎計劃，所謂龍計劃是在未來3-5年內(nèi)，多媒體顯示終端與移動信息終端兩大服務(wù)，進(jìn)入群求產(chǎn)業(yè)的前5名，成為行業(yè)中的龍。今年我們手機(jī)和彩電產(chǎn)量預(yù)計都可以達(dá)到一千萬臺或者更多。這個數(shù)字已經(jīng)進(jìn)入全球前10名。我們相信經(jīng)過努力，未來3-5年，我們在這兩個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是有機(jī)會進(jìn)入到全球前5名。所謂虎計劃就是未來3-5年，家用電器、信息、電工三大業(yè)務(wù)，以及正在發(fā)展的制品產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)形成國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢，成為行業(yè)中的虎。這是我們企業(yè)的目標(biāo)。（問答）問：我想對您剛才談的一個小問題表示不同的觀點(diǎn)。剛才您用人形表示企業(yè)的不同構(gòu)成，其中有一個小的細(xì)節(jié)是把品牌比成人的嘴巴，其實在品牌里面，大家比較忌諱的一點(diǎn)是品牌不是說的，所以我建議這個最好能改一下。我自己覺得好像品牌放在眼睛的位置比較合適，因為眼睛是心靈的窗戶。您把企業(yè)文化放在了心的位置，我覺得品牌和文化是心心相映的。我真正的問題跟這有關(guān)，就是TCL的品牌戰(zhàn)略，因為我聽說TCL把品牌作為自己的五大戰(zhàn)略之一，您剛才談到TCL在品牌方面跟國外大企業(yè)的差距是非常巨大的，就技術(shù)方面來講，你覺得在什么位置？TCL怎么提升自己的品牌價值？答：問題很有意思。畫圖的時候，把品牌放在嘴的位置，是想靠嘴多宣傳，不是說靠吹出來的。與國際大公司相比，我覺得綜合方面差距都是比較大的，品牌戰(zhàn)略我們肯定也有差距，但是品牌的差距不是很大。我覺得與國際跨國公司比，中國企業(yè)最大的差距是核心技術(shù)的研發(fā)能力，這個就是產(chǎn)權(quán)。另外一個差距就是國際經(jīng)營的能力，這兩點(diǎn)差距非常明顯。品牌也有差距，但是中國市場的差距不是很大，國際化可能在海外市場這個差距會比較大一些。問：作為國內(nèi)比較大的企業(yè)，您覺得在整個公司管理方面，我們國內(nèi)品牌跟國際品牌在品牌管理方面共同點(diǎn)和差異點(diǎn)是什么？第二點(diǎn)，您覺得作為一個國有資產(chǎn)占40的企業(yè)，國家控股對整個企業(yè)體制方面優(yōu)勢和劣勢是怎樣的？答：首先品牌戰(zhàn)略對企業(yè)非常重要，你剛才提出的觀點(diǎn)我有不同的看法，很多企業(yè)的主管是從市場營銷這塊提升上去的，是看哪一個企業(yè)。對TCL來講，我們在市場和品牌都比較成功，在這塊領(lǐng)域成長的干部也比較多。但是我們現(xiàn)在確實越來越發(fā)現(xiàn)企業(yè)到某一個階段，對技術(shù)背景的要求同樣重要，特別是在我們這個產(chǎn)業(yè)里面。所以有另外一個觀點(diǎn)，在電子信息產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)的高級主管應(yīng)該強(qiáng)調(diào)他的技術(shù)背景，因為你最重要的是靠產(chǎn)品跟對手競爭，如果你在產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新方面，不能有突破，不能有更高的附加值的話，你就很難有強(qiáng)大的競爭力。這是我們過往2-3年在管理側(cè)重點(diǎn)上一個轉(zhuǎn)變。我們品牌管理和國外企業(yè)不同，我覺得中國企業(yè)應(yīng)該像跨國公司學(xué)習(xí)更多的品牌管理方面的成功經(jīng)驗。我們對過往品牌系統(tǒng)管理做的還不是很夠，更多的是憑領(lǐng)導(dǎo)直覺。給大家講一個真實的事，TCL第一個非常有影響的廣告，是劉曉慶幫我們拍的王牌彩電廣告，廣告從腳本策劃到找劉曉慶談條件，都是我一個參與的。從另外一種意義上講，也說明我們沒有一個品牌系統(tǒng)管理的觀念意識。這些東西應(yīng)該是專業(yè)公司做，而不是總裁自己做，但是我確實是自己去做?，F(xiàn)在我們已經(jīng)決定請奧美幫我們做品牌管理。所以說，與國外大公司相比，我覺得我們更多要學(xué)習(xí)他們系統(tǒng)品牌管理成功的做法。但是對中國企業(yè)來講，我們和跨國公司在市場競爭，我們怎么能夠比他們做的更好？就是要針對中國市場創(chuàng)造出一個差異化的優(yōu)勢，本地化價值創(chuàng)新，也包括自己的品牌定位。你的工業(yè)設(shè)計，你的品牌定位如何，你的市場受眾如何，在你目前產(chǎn)品技術(shù)條件下，優(yōu)勢領(lǐng)域在哪里，找準(zhǔn)了就成功了。第二個問題比較政治化，對于TCL來講，實際上我們是朝著一個更加公開、開放的公司治理結(jié)構(gòu)方向比較。TCL和傳統(tǒng)國企不一樣。我大學(xué)畢業(yè)后加入TCL，當(dāng)時公司剛剛開始創(chuàng)辦，嚴(yán)格來講是地方國有共有企業(yè)。當(dāng)時國家政治沒有給我們一分錢，有點(diǎn)像聯(lián)想，聯(lián)想大家比較熟悉，他們也是中科院給20萬，早就還了。這樣的企業(yè)比較有意思，雖然國家沒有給錢，但是你用了政府和國家的資源。在80年代的時候，各家銀行歸政府管，各地行長各地政府認(rèn)定，朱镕基在93年整頓金融機(jī)構(gòu)的時候，發(fā)現(xiàn)幾大國有商業(yè)銀行有一大堆壞帳。但是TCL和別人不同，我們借的錢創(chuàng)造了效益，我們借的錢都還了，但是還了這個市場也是國家的，所以在資產(chǎn)企業(yè)體制改革最痛苦的地方是資產(chǎn)所有權(quán)。96年企業(yè)開始體制改革，我們反復(fù)考慮怎么去改？我們研究所有的政策法規(guī)得出一個結(jié)論，增量資產(chǎn)不能動，怎樣動增量資產(chǎn)都會有麻煩。所以96年改制很簡單，原來形成的市場全是地方政府的，我一分錢不要。改制第一個效果就是地方政府和財政部帳上突然多了3億多資產(chǎn)，政府當(dāng)然很高興，增量資產(chǎn)里有一個分享計劃。我們通過增量資產(chǎn)計劃和股權(quán)分享計劃獲得了40的股權(quán)。另外通過員工行使認(rèn)股權(quán)。第三個就是股權(quán)來源國家，去年地方政府支持企業(yè)體制改革，把他擁有的股權(quán)，去年改完之后，地方政府持有58的股份，后來把其中的十八點(diǎn)幾賣給外資。從企業(yè)來講，我們這個企業(yè)目前政府相對控股是企業(yè)經(jīng)過六年改制的成果，由國有全資變成國有相對獨(dú)資。另外國家在這個企業(yè)沒有投資，所以說這個企業(yè)一開始就和聯(lián)想很像，企業(yè)經(jīng)營者要自己去承擔(dān)這個責(zé)任，承擔(dān)市場競爭的風(fēng)險，我們得到充分授權(quán)，但我們承擔(dān)的責(zé)任也比較大。所以說我在這個企業(yè)參加創(chuàng)辦到現(xiàn)在干了22年，干的很辛苦，很累，但是在這個企業(yè)發(fā)展22年中，我們管理團(tuán)隊一直得到非常充分的授權(quán)。所以我們這個企業(yè)和傳統(tǒng)國企不一樣，雖然是國有相對控股的企業(yè)，但我們的管理自主權(quán)一直在企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊里體現(xiàn)的比較充分。 另外，國有控股的優(yōu)點(diǎn)在哪里？缺點(diǎn)不講了，批評很多，我覺得還是有很多優(yōu)點(diǎn)。第一個你是國有控股企業(yè)，可以有很大的權(quán)利利用。到今天為止我可以說在國家商業(yè)銀行申請辦理貸款的時候，比較容易獲得批準(zhǔn)。當(dāng)然這兩年銀行管理規(guī)范，會更多評估企業(yè)經(jīng)營能力，但是這個企業(yè)是國有相對控股，批起來會快。對TCL來說，我們很長時間以來是一個國企，我們在提出企業(yè)文化的時候，第一條是為顧客創(chuàng)造價值，第二條是為員工創(chuàng)添機(jī)會，第三條是為社會創(chuàng)造效益。我們企業(yè)是國有企業(yè)，大家努力工作所創(chuàng)造的效益是為社會作貢獻(xiàn)，創(chuàng)造效益，在這方面大家能夠有責(zé)任感和使命感。一直到今天，雖然是一個股份制公司，從民族工業(yè)發(fā)展這個角度來講，我覺得一個國有控股企業(yè)，更多體現(xiàn)社會全民擁有，大家工作的成果，更多的會轉(zhuǎn)化成一種社會的成果，我覺得更加容易激發(fā)主人翁的使命感。有一點(diǎn)我覺得比較驕傲，TCL整個團(tuán)隊，我們的工作精神和士氣在國內(nèi)同行業(yè)中一直有比較好的發(fā)揮。問：第一，TCL對手機(jī)和彩電明年熱點(diǎn)的分析以及TCL下一步的大概方向？第二，您剛才談到技術(shù)創(chuàng)新，TCL是否有獨(dú)特的計劃鼓勵創(chuàng)新？答：我跟大家預(yù)測一下，TCL今年手機(jī)跟彩電預(yù)計可以超過一千萬，去年我們手機(jī)是630萬臺，彩電是820萬臺，增長是非常快的，我們目標(biāo)是在這兩個產(chǎn)業(yè)建立全球競爭力。第二點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng)新和風(fēng)險投資沒有必然關(guān)系。我們看到大部分全球的跨國企業(yè)，他們的核心技術(shù)能力和知識產(chǎn)權(quán)的積累都是靠企業(yè)的內(nèi)部來形成的。所以我們把眾多的資源放在加強(qiáng)研發(fā)隊伍建設(shè)方面，我們最近在深圳落成的工業(yè)研究院8萬平方米，這是幾年前我們都不敢想的事。過去一年多研發(fā)人員增加是非?？斓?，手機(jī)行業(yè)在過去一年增加了150，包括20多位海外工作、學(xué)習(xí)歸來的人。技術(shù)創(chuàng)新這塊，我們提高能力有幾個方法，一是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)主管目標(biāo)一定明確，定位比較高。在每一個階段，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)一定要定高位置，高的程度要你跳起來能夠達(dá)得到，一定要和國外最優(yōu)秀企業(yè)跟進(jìn)。另外要保證足夠的資源投入。問：能不能從您自己的經(jīng)歷和體會的角度，給民營企業(yè)提幾個建議？就是他要過幾個關(guān)口，您覺得最重要的是什么？答：我談一點(diǎn)比較深的體會。我們的發(fā)展歷程真的很像民營企業(yè)一樣。第一從人性化到理性化高度。早期我覺得更多的企業(yè)管理是一種面對面的管理。當(dāng)時企業(yè)不是很大的時候，我?guī)缀跛兄袑又鞴芏颊J(rèn)識，我都能夠叫他們的名字，而且相當(dāng)多是我自己招聘進(jìn)來的。那時候的管理更多的是一種面對面的管理，更多的是靠直接交流，靠老板的一種人格魅力，做事的方法、能力。但是到企業(yè)比較大的時候，肯定會有很多層組織管理，在這種情況下，我覺得企業(yè)系統(tǒng)管理，所謂的理性管理一定要建設(shè)起來。這是很重要的一關(guān)。另外逐步建立起各種企業(yè)管理制度的機(jī)制，建立企業(yè)績效考核體系。企業(yè)到了一定程度這個確實非常重要。三年前我們開始組織這個機(jī)制，效果非常好，就是讓理性的管理技術(shù)有一個標(biāo)準(zhǔn)可以去遵循，形成一個理性的管理系統(tǒng)，而且有標(biāo)準(zhǔn)。哪一個做的好，哪一個做的不好，所謂關(guān)鍵績效考核，就是把哪幾個最重要的指標(biāo)列進(jìn)去，逐步把指標(biāo)比例擴(kuò)大，整個企業(yè)的體系在這個關(guān)鍵時候怎么考核，帶動之下慢慢就會正規(guī)化。有這個指標(biāo)的時候，再長遠(yuǎn)一點(diǎn)的話就是國際化，就是我們現(xiàn)在努力要做的。 問：在企業(yè)TCL高速成長中，如何在組織結(jié)構(gòu)方面保持高效的活力？答：我認(rèn)為最重要的是不斷的變革創(chuàng)新。我們97年企業(yè)提出變革創(chuàng)新的理念，并堅持不懈地推行，一直貫徹在我們企業(yè)管理理念之中，包括企業(yè)管理的問題。因為你在10億、50億、100億，不同規(guī)模，不同階段，你的組織結(jié)構(gòu)一定在變，不可能用相同的組織結(jié)構(gòu)管理不同的企業(yè)規(guī)模。問：在9月初的柏林歐洲電子展上，TCL是否遭遇到什么具體的挑戰(zhàn)？答：最大的挑戰(zhàn)就是文化的整合。我們收購國外一家有品牌、組織結(jié)構(gòu)相對比較完整的企業(yè)，當(dāng)時收購的時候，企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了，第一次談判的時候我沒有去，但是負(fù)責(zé)這個項目的主管去了很多次。收購成功我去看了，我當(dāng)時第一感覺德國了不起，那個企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)一年多，我去看的時候，所有的設(shè)備井井有條，就像昨天晚上還在生產(chǎn)一樣，我覺得真了不起。跟下來幾個月財務(wù)報表，越看越感覺競爭很大，兩邊差異很大。德國人做事很認(rèn)真，文化的差距很大的，禮拜五下班就不要找他了，找不到的。所以最大的挑戰(zhàn)是來自于文化觀念的差異，他有他們的優(yōu)勢，但是他們的習(xí)慣，做事的方法，恐怕也不是我們所欣賞的。但是我們要改變他們是幾乎不可能的。所以如何能夠把雙方的東西融合好，是我們管理方面最大的挑戰(zhàn)。 問：TCL是什么時候開始走向國際市場，這些年您都經(jīng)歷了哪些具體的事件？你現(xiàn)在有沒有信心在未來3-5年之內(nèi)實現(xiàn)龍計劃？答：我們比較有計劃地開拓海外市場是從98年開始，這個起因是因為97年的東亞金融風(fēng)暴。當(dāng)時周圍國家貨幣貶值，人民幣沒有貶值，家電出口受到很大影響。98、99年連續(xù)兩年下降，我們意識到帶動加工的模式，恐怕對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有比較大的風(fēng)險，所以我們98年決定要爭取能夠在海外市場逐步建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，推廣自己的品牌。這塊風(fēng)險比較大，因為我們完全沒有經(jīng)驗。當(dāng)時我們建立營銷網(wǎng)絡(luò)和推廣品牌，選定的地區(qū)首先是東南亞，周邊國家，這樣比較方便。另外，這塊經(jīng)濟(jì)圈，語言和文化對我們比較有幫助。我們在海外辦的第一家加工廠是99年在越南，開始時候非常困難，我們沒有經(jīng)驗。我們在第18個月才開始盈利。當(dāng)時越南公司有盈利的時候非常高興，當(dāng)聽到這個消息的時候，我還寫了一篇短文屢敗屢戰(zhàn)。這一役的成敗，對我們今后幾大市場的計劃，無論從士氣，還是從其他方面影響都是非常大的。大家從這個標(biāo)題也可以看到其中艱辛，屢敗屢戰(zhàn)，敗了多少次都算不清了。在短文里提到當(dāng)時討論這個事情的時候，我們很多高層主管都堅定說撤出，因為虧的大家心里有點(diǎn)發(fā)虛，我自己心里也沒有底。我問越南的主管的意見，他說如果我們下這么大功夫都不能成功，在別的地方怎么能成功。而且之前做了那么多鋪墊，在未來一定會成功。第二個，他覺得士氣可鼓不可撤。這是我們國際化的首戰(zhàn)，如果我們在這個戰(zhàn)場撤下來，對別的市場的打擊太大了。我覺得精神可嘉，勇氣可嘉，所以我就下決心干。現(xiàn)在我們越南市場份額達(dá)到1416，非常好。而且從2001年到現(xiàn)在連續(xù)幾年都是盈利。國際化過程對中國企業(yè)來講是一個很大的利益。付出點(diǎn)代價是在所難免的，一定要有非常堅定的意識，非常清晰的戰(zhàn)略去推動。問：剛才您談到和國際化大企業(yè)相比較，中國企業(yè)在客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)、低成本生產(chǎn)能力、本地化的價值創(chuàng)新方面很有優(yōu)勢。據(jù)我所知，TCL現(xiàn)在也代理松下、飛利浦等產(chǎn)品，這是不是把我們中國企業(yè)的優(yōu)勢讓國外的企業(yè)或者跨國大企業(yè)使用？我想知道這方面的合作是出于TCL短期利益考慮還是長期的利益考慮或者是其他什么想法？第二個問題，大家都在講中國家電業(yè)正在進(jìn)行第三輪的重組，品牌也越來越集中了，像飛利浦等在中國市場上份額已經(jīng)非常小，而且越來越低了，這個時候我們TCL做他的營銷渠道代理，對于品牌的整合或者是渠道的競爭，會是一種什么樣的作用？在目前多媒體事業(yè)部里，您現(xiàn)在應(yīng)該是一個多品牌、多產(chǎn)品的經(jīng)營，這種多產(chǎn)品的營銷策略