經(jīng)濟(jì)全球化與中國(guó)企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)doc.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632經(jīng)濟(jì)全球化與中國(guó)企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)我今天講的題目是“經(jīng)濟(jì)全球化與中國(guó)企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)”，我主要從工業(yè)企業(yè)的角度談一點(diǎn)自己的看法。首先，經(jīng)濟(jì)全球化意味著市場(chǎng)的全球化。各個(gè)經(jīng)濟(jì)體或國(guó)家都有一個(gè)比較強(qiáng)的市場(chǎng)保護(hù)機(jī)制，中國(guó)加入WTO之后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越國(guó)際化。大家可以看到，我們加入WTO后，信息產(chǎn)品的大部分已經(jīng)降低關(guān)稅，其他領(lǐng)域到2005年也要實(shí)行零關(guān)稅，這是我們簽署WTO協(xié)議所承擔(dān)的義務(wù)。經(jīng)濟(jì)全球化第二點(diǎn)是意味著資源配置的全球化。各個(gè)國(guó)家貿(mào)易地位的減弱，使資源的流動(dòng)向利益最大化的地區(qū)轉(zhuǎn)移，不會(huì)太受一個(gè)國(guó)家或者區(qū)域關(guān)稅政策的影響。第三是體制的趨同或一體化過程,這對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響比較深遠(yuǎn)。經(jīng)濟(jì)全球化一定會(huì)要求像中國(guó)這樣的國(guó)家，在經(jīng)濟(jì)體制改革方面，快速適應(yīng)國(guó)際跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和全球競(jìng)爭(zhēng)并進(jìn)行變革。這種變革不但促進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制的改革，從更深層次來(lái)講，還將對(duì)中國(guó)的政治體制改革產(chǎn)生重大影響。下面講面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，中國(guó)企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我想講三點(diǎn)：一是對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的分析；二是加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)中國(guó)企業(yè)的短期挑戰(zhàn)；第三，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)中國(guó)產(chǎn)生的正面影響。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，總的來(lái)說可以用兩句話概括：一是高效率、高活力和高成長(zhǎng)性；二是規(guī)模分散、實(shí)力弱、不熟悉國(guó)際規(guī)則。這兩點(diǎn)是中國(guó)工業(yè)企業(yè)20多年發(fā)展到現(xiàn)在的一個(gè)基本現(xiàn)狀。中國(guó)企業(yè)在過去十多年中表現(xiàn)出非常高的成長(zhǎng)性。以我們所做的行業(yè)-電子信息產(chǎn)業(yè)來(lái)看，過去十年，我們每年都有一個(gè)電子百?gòu)?qiáng)的統(tǒng)計(jì)，從這個(gè)數(shù)據(jù)中可以看到，中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國(guó)外或者跨國(guó)公司的增長(zhǎng)。90年代，擁有100萬(wàn)臺(tái)的電子企業(yè)在中國(guó)就是老大，今天要當(dāng)這個(gè)老大，你得有1000萬(wàn)。今年電子出口就可以達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)。另外我們效率很高，充滿活力。特別是中國(guó)一些新興的企業(yè)，像我們熟悉的聯(lián)想、華為，都是在很小資本，或者說沒有資本投資的情況下快速成長(zhǎng)起來(lái)的，TCL也是一樣，我們沒有拿國(guó)家一分錢。華為是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，基本上是很小的資本金投入，但在過去十年中快速成長(zhǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)具有一定的規(guī)模。不過，我們的效率很高。我們?cè)谧銎髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，分析了我們集團(tuán)的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，我們整個(gè)資本的運(yùn)營(yíng)效率、投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率等等，要比國(guó)外的同行高很多。這是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。另一個(gè)方面，我們也看到了明顯的不足：規(guī)模分散，實(shí)力弱。還是引“電子百?gòu)?qiáng)”的數(shù)據(jù)：2002年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)前10名平均銷售規(guī)模達(dá)不到國(guó)外同行的1/10。國(guó)外同行的前20名，他們平均銷售額都在200億美金以上（200億600億）。中國(guó)企業(yè)去年電子百?gòu)?qiáng)前10名平均銷售收入大概只有120億，不到對(duì)方的1/10。另外，中國(guó)企業(yè)不太熟悉國(guó)際規(guī)則。今年5月發(fā)生的美國(guó)對(duì)中國(guó)彩電企業(yè)的反傾銷指控，弄得中國(guó)企業(yè)有點(diǎn)手忙腳亂。因?yàn)榇蠹叶际堑谝淮蚊鎸?duì)這樣的訴訟。歐盟訴訟在多年前曾發(fā)生過，大家都已淡忘了，像我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)，如果面對(duì)這樣的指控，我們?cè)撛鯓尤?yīng)對(duì)，大家經(jīng)驗(yàn)還不夠。從短期來(lái)看，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)中國(guó)企業(yè)主要體現(xiàn)是挑戰(zhàn)。一句話描述：我覺得現(xiàn)在就好像一個(gè)重量級(jí)拳手和一個(gè)輕量級(jí)拳手同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。表面上看很公平，誰(shuí)的力量大誰(shuí)就贏，實(shí)際上并不太公平。我們?yōu)榱四軌蛉谌雵?guó)際體系，在加入WTO談判中，鑒于國(guó)外的強(qiáng)大壓力，我們被迫放棄了很多發(fā)展中國(guó)家應(yīng)有的權(quán)利，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)現(xiàn)在還比較弱小。比如信息產(chǎn)品，中國(guó)總體比較弱，但是我們承諾要零關(guān)稅，大部分發(fā)展中國(guó)家都沒有這種情況。反過來(lái)，美國(guó)對(duì)我們彩電進(jìn)行傾銷指控，實(shí)際上發(fā)生在這之前，是不成立的。美國(guó)與歐盟、日本一樣，屬于西方國(guó)家中三個(gè)最大的經(jīng)濟(jì)體之一。美國(guó)的市場(chǎng)是最開放的，但是對(duì)于中國(guó)的彩電都有5的關(guān)稅。歐盟長(zhǎng)期對(duì)中國(guó)彩電實(shí)行反傾銷，現(xiàn)在中國(guó)彩電基本上都進(jìn)不了歐盟市場(chǎng)，它征收的關(guān)稅是10。但今天我們必須要對(duì)歐、美、日的信息產(chǎn)品零關(guān)稅，總的來(lái)說，我覺得這個(gè)規(guī)則對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，不是很公平。我們非常弱小，如果我們不小心挨人家一拳，我們就爬不起來(lái)。我們大部分企業(yè)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及中國(guó)的實(shí)力都是比較弱的。 我們國(guó)家為了加入WTO為何做出如此大的讓步？因?yàn)樗鼘?duì)中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響是積極的，是正面的，它會(huì)加速中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)結(jié)構(gòu)的變革，促生世界級(jí)企業(yè)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我是贊同的。在未來(lái)，一個(gè)真正有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，必須是一個(gè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的公司，必須是一個(gè)跨國(guó)公司。中國(guó)要培養(yǎng)自己的跨國(guó)公司，經(jīng)濟(jì)體系就必須融入全球的經(jīng)濟(jì)體系，這是我們必然的選擇。第二，經(jīng)濟(jì)全球化給中國(guó)企業(yè)提供了更大的國(guó)際舞臺(tái)，同時(shí)也要求中國(guó)企業(yè)適應(yīng)和遵循國(guó)際規(guī)則；加快企業(yè)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講是有積極和正面影響的。去年，我和索尼公司負(fù)責(zé)人會(huì)談，他談到的一個(gè)觀點(diǎn)我很認(rèn)同。他說中國(guó)巨大的市場(chǎng)對(duì)中國(guó)是一個(gè)好事情，因?yàn)槟軌驇椭袊?guó)企業(yè)成長(zhǎng)，但同時(shí)也可能是一個(gè)壞事情，你會(huì)覺得中國(guó)的市場(chǎng)太好了，屋里太溫暖，不愿意走出去。為什么韓國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)那么快，競(jìng)爭(zhēng)力那么強(qiáng)？很重要一個(gè)因素就是因?yàn)轫n國(guó)市場(chǎng)非常狹小，一開始就要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中去面對(duì)各種挑戰(zhàn)，這個(gè)過程中會(huì)優(yōu)勝劣汰，會(huì)有很多企業(yè)被淘汰掉，但是存活下來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力一定會(huì)很強(qiáng)，能夠適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。另外一點(diǎn)，我說過影響會(huì)更加深遠(yuǎn)，那就是針對(duì)中國(guó)政治和社會(huì)體制的變革。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)相比，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？我認(rèn)為在中國(guó)市場(chǎng)上。我們和國(guó)際大公司比，我們的優(yōu)勢(shì)是一個(gè)客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)低成本的能力，還有本地化價(jià)值創(chuàng)新；而國(guó)外企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力，核心技術(shù)創(chuàng)新能力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如果比較的話，我們中國(guó)企業(yè)的明顯劣勢(shì)在我們的技術(shù)創(chuàng)新能力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，但是中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)在產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新方面，主要是本地化價(jià)值創(chuàng)新方面超越對(duì)手。所謂本地化價(jià)值創(chuàng)新，就是針對(duì)本地市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的一種應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新。如果中國(guó)企業(yè)能夠在這一點(diǎn)上做的比較出色，就能夠創(chuàng)造出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有一個(gè)例子可以說明， TCL手機(jī)從產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力來(lái)看，坦率地說并沒有自己的核心技術(shù)，因?yàn)槲覀兊男酒旧弦揽繃?guó)外供應(yīng)。但是我們一開始就針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，在產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)和應(yīng)用技術(shù)功能設(shè)計(jì)層面上有所創(chuàng)新。我們?cè)谑謾C(jī)上引入珠寶，就把珠寶這種時(shí)尚的概念引入到手機(jī)設(shè)計(jì)里面。開始我們提這個(gè)概念的時(shí)候，很多人都笑話我們說，“你們這是瘋了，把寶石和鉆石放到手機(jī)上”。事實(shí)上大家看到，自從我們?cè)?999年推出第一代產(chǎn)品以來(lái)，很多國(guó)際大公司，包括摩托羅拉、諾基亞，都推出類似概念的產(chǎn)品。所謂的寶石手機(jī)，在歐洲、美國(guó)不好賣，但在中國(guó)市場(chǎng)好賣，但是他們這些公司的設(shè)計(jì)人員，很難在這一陣地上比中國(guó)企業(yè)做的更好，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)基本上是基于一個(gè)全球市場(chǎng)的需求來(lái)考慮的（在座的有很多來(lái)自外地企業(yè)，我無(wú)意貶低）。很多國(guó)外大公司都是用同一款同一個(gè)產(chǎn)品風(fēng)格設(shè)計(jì)來(lái)打全球市場(chǎng)，這樣做有一定的優(yōu)勢(shì)，但是他的軟肋也是非常明顯的。這就給了中國(guó)企業(yè)一個(gè)機(jī)會(huì)，使我們能夠在本地化價(jià)值創(chuàng)新方面率先取得突破，能夠創(chuàng)造額外的價(jià)值。去年TCL手機(jī)的盈利是12億，今年SARS的影響對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生一定的壓力，但我們上半年的營(yíng)利也有4.9億，很重要的因素就是我們能夠在產(chǎn)品的本地化價(jià)值創(chuàng)新方面有所突破。另外，大家比較容易理解，就是低成本的生產(chǎn)能力，這是我們企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。最近在我們的企業(yè)變革中非常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，要保持我們?cè)谒俣取⑿屎统杀痉矫骖I(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。所以，面對(duì)國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)一定要爭(zhēng)取揚(yáng)長(zhǎng)避短，首先在中國(guó)市場(chǎng)站住腳，能夠承受住跨國(guó)公司的沖擊（中國(guó)企業(yè)在很多領(lǐng)域都已經(jīng)能夠做到）。1992年，TCL開始進(jìn)軍彩電的時(shí)候，可以說大部分市場(chǎng)，特別是大屏幕市場(chǎng)是國(guó)外品牌占主導(dǎo)，今天大家可以看一下，我們不但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)了無(wú)可比擬的主導(dǎo)地位，中國(guó)也已經(jīng)成為全球彩電產(chǎn)量最大和出口量最大的國(guó)家之一，手機(jī)產(chǎn)業(yè)也一樣。有人問我今后手機(jī)市場(chǎng)怎么樣？我相信一定是國(guó)內(nèi)品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但能否做到這點(diǎn)，就要靠我們大家今后的努力。 在東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，簡(jiǎn)單地說有兩種模式，一個(gè)是韓國(guó)，一個(gè)是臺(tái)灣。韓國(guó)模式是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)品牌，加強(qiáng)駕馭經(jīng)濟(jì)的能力，來(lái)發(fā)展自己的國(guó)際級(jí)企業(yè)。這是韓國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)特點(diǎn)，當(dāng)然不是說韓國(guó)沒有中小企業(yè)，但是韓國(guó)經(jīng)濟(jì)中起主要拉動(dòng)作用是幾大企業(yè)，特別是三星、LG等大企業(yè)。這一點(diǎn)是韓國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)特點(diǎn)，著力培養(yǎng)幾個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大財(cái)團(tuán)，創(chuàng)造自己的品牌。三星表現(xiàn)的尤為突出，三星電子在過去幾年，在全球電子業(yè)中可以說是表現(xiàn)最優(yōu)秀的。去年，三星實(shí)現(xiàn)銷售額快速增長(zhǎng)，去年?duì)I利達(dá)到50多億美元，比同行索尼要高。而好多日本企業(yè)在去年都是虧損的，包括松下、東芝、NEC等。所以說，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，有綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的大跨國(guó)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，對(duì)拉動(dòng)整體經(jīng)濟(jì)作用是非常大的。另外一個(gè)就是所謂的臺(tái)灣模式，臺(tái)灣有一大批中型企業(yè)且非常有實(shí)力，特別是在IT和通訊領(lǐng)域。他們非常關(guān)注工業(yè)鏈，通過提出規(guī)模和效率，加強(qiáng)應(yīng)用技術(shù)的創(chuàng)新能力，形成全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中不可取代的一個(gè)環(huán)節(jié)。目前臺(tái)灣雖然沒有自己全球品牌，但是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的作用別人是很難取代的。特別是信息產(chǎn)業(yè)，臺(tái)灣前幾年發(fā)生地震，影響整個(gè)芯片業(yè)，結(jié)果芯片價(jià)格很快成長(zhǎng)。筆記本電腦， IT終端產(chǎn)品等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)是非常明顯的。戴爾、IBM、NEC的電腦，甚至三星電腦，相當(dāng)一部分都是臺(tái)灣幫他們做代理。如果臺(tái)灣10家大型企業(yè)出現(xiàn)問題，全球電子產(chǎn)業(yè)都會(huì)受到巨大沖擊。所以它立足全球價(jià)值鏈中不可取代的地位，也有自己生存發(fā)展很重要的能力。中國(guó)應(yīng)該是什么樣的模式？中國(guó)的模式應(yīng)該是韓國(guó)的模式加臺(tái)灣的模式，再加上利用外資。利用外資是我們國(guó)家改革開放二十多年的一貫政策，外資對(duì)推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，作用之大顯而易見。我相信在未來(lái)20年、50年，中國(guó)還會(huì)堅(jiān)持大力推進(jìn)吸引外資的政策。中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)成為吸引外資最大的國(guó)家之一，而且他會(huì)往深度發(fā)展，來(lái)提高中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)公司一個(gè)真正意義的戰(zhàn)略聯(lián)盟。我講的真正意義上的價(jià)值理念，不是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)扮演為對(duì)方加工的角色，賺一個(gè)辛苦的加工費(fèi)。有個(gè)案例很典型，華為和美國(guó)公司的合資企業(yè)，其中華為公司占51股權(quán)，這是非常成功的一個(gè)案例。中國(guó)企業(yè)率先能夠在真正與國(guó)際結(jié)盟的合作項(xiàng)目中，扮演主要角色，但這樣的案例還非常少，我相信，未來(lái)5年、10年這樣的企業(yè)一定會(huì)更多。中國(guó)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)總量很大，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)非?；钴S的國(guó)家，有相當(dāng)一部分企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著非常重要的角色。我們可以成為一個(gè)巨大的生產(chǎn)基地，為眾多的中國(guó)中小型企業(yè)提供生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。中國(guó)人創(chuàng)業(yè)欲望非常強(qiáng)，這兩年我們搞國(guó)際化，我到過很多國(guó)家，像中國(guó)人這樣勤奮、這樣努力、這樣勤儉，有一種強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)欲望和激情的民族還是比較少，所以說無(wú)論地域還是人口，都會(huì)為一大批中小企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。另外是所謂韓國(guó)的模式，這是我重點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的。中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)要強(qiáng)大，一定要像韓國(guó)一樣，能夠在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面培養(yǎng)出自己的一批世界級(jí)企業(yè)，這是支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大基礎(chǔ)。前段時(shí)間我讀了一本書叫做三星攻略，李建熙有個(gè)觀點(diǎn)，衡量一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)，就是看他有多少民族工業(yè)企業(yè)。這話講的好像有點(diǎn)極端，實(shí)際上我覺得非常有道理，至少對(duì)中國(guó)來(lái)說是適合的。因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)13億人口的大國(guó)，支持中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期增長(zhǎng)一定要看相對(duì)獨(dú)立的民族工業(yè)企業(yè)，必須在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。沒有這一點(diǎn)的話，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是強(qiáng)大不起來(lái)的。現(xiàn)在雖然我們強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)全球化，但是實(shí)際上各個(gè)國(guó)家、各個(gè)經(jīng)濟(jì)體都會(huì)有自己相對(duì)獨(dú)立的自身利益。大家可以看到，數(shù)字電視廣播和移動(dòng)通訊，他的標(biāo)準(zhǔn)全球三大經(jīng)濟(jì)體系不一樣，北美、美國(guó)、日本、歐洲在數(shù)字廣播和移動(dòng)通訊都存在不同的標(biāo)準(zhǔn)。為什么？我覺得最重要的不是說哪一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)上的優(yōu)劣，而是在標(biāo)準(zhǔn)之下所帶來(lái)的區(qū)域的經(jīng)濟(jì)利益。是不是有能力制定自己的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，意味著你這個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)群的經(jīng)濟(jì)利益是不是能夠得到很好的體現(xiàn)。中國(guó)現(xiàn)在為什么在大的行業(yè)里很難擁有自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，很重要因素就是因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在還缺乏有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，無(wú)論從規(guī)模、技術(shù)能力和綜合實(shí)力方面，如果中國(guó)不能做到這一點(diǎn)我們就很難成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的國(guó)家。所以中國(guó)的強(qiáng)大是靠經(jīng)濟(jì)和企業(yè)支撐。所以中國(guó)加入WTO總體來(lái)講是建立一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，能夠催生有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，使中國(guó)成為一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，加入WTO對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展有積極正面的影響，但是短期對(duì)中國(guó)企業(yè)的沖擊是非常強(qiáng)烈的，挑戰(zhàn)是非常大的，將會(huì)有許多中國(guó)企業(yè)在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。我相信未來(lái)有一批中國(guó)企業(yè)在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中必然崛起。如何提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力？從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，我們可以分析一下。一是從效率規(guī)模，看我們中國(guó)企業(yè)目前處于哪一個(gè)位置。目前中國(guó)企業(yè)是處于在中間位置。比如說跨國(guó)企業(yè)，像海爾、聯(lián)想這樣的公司，我們的規(guī)模也比不上臺(tái)灣和美國(guó)的企業(yè)。所以未來(lái)我們要進(jìn)一步擴(kuò)大我們的規(guī)模，進(jìn)一步提高我們的效益，我們的規(guī)模比不上這些跨國(guó)企業(yè)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說，向效益比較好企業(yè)學(xué)習(xí)。要提高效益進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，是中國(guó)企業(yè)未來(lái)要走的路。第二點(diǎn)從品牌和創(chuàng)新能力來(lái)看。我們的品牌與國(guó)際公司差距很大，但差距最大的是技術(shù)創(chuàng)新能力，主要體現(xiàn)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，和跨國(guó)公司相比差距非常大。未來(lái)中國(guó)企業(yè)要進(jìn)一步提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，積累自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同時(shí)要把自己的品牌從國(guó)內(nèi)向國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)散。另外海外銷售比例和銷售收入。中國(guó)企業(yè)目前銷售收入與國(guó)際公司比，差距非常大。我們的整個(gè)規(guī)模是人家的1/10，出口比例、海外銷售比例差距也是非常大。三星電子海外銷售占到70，中國(guó)企業(yè)下一步一定要擴(kuò)大規(guī)模，提高整個(gè)銷售比例，這是中國(guó)企業(yè)未來(lái)要提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的方向。另外要提高系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。我如果用一個(gè)人整體的模型來(lái)描述企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的話，人的軀干是他的市場(chǎng)和用戶，雙臂是它的營(yíng)銷和服務(wù)，雙腿就是供應(yīng)鏈的管理和研發(fā)，產(chǎn)品制造，心臟是他企業(yè)的文化，大腦是他的戰(zhàn)略。如何把這些競(jìng)爭(zhēng)因素能夠協(xié)調(diào)的運(yùn)作起來(lái)，提高系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，這是中國(guó)企業(yè)未來(lái)走向國(guó)際舞臺(tái)很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。目前我們和國(guó)際公司的差距體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，體現(xiàn)在管理上的，我們是可以看得到的，是可以實(shí)實(shí)在在感覺到的。我們到國(guó)外企業(yè)去參觀，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他在每一個(gè)方面做的，綜合來(lái)講比中國(guó)企業(yè)更領(lǐng)先一步。如何提高企業(yè)管理水平，提高系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)企業(yè)未來(lái)走向國(guó)際化重要的步驟。這是我對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)中國(guó)企業(yè)面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的一些看法。接下來(lái)的時(shí)間向各位簡(jiǎn)單介紹一下TCL集團(tuán)股份有限公司。一個(gè)是組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，一個(gè)是工作發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。 我們公司目前有五個(gè)產(chǎn)業(yè)部門，多媒體電子、通訊、信息產(chǎn)業(yè)、家用電器和電工，另外還有海外事業(yè)。我們?cè)谄髽I(yè)體制改革方面，率先完成一個(gè)階段性的成果，我們由一個(gè)國(guó)有全資的企業(yè)改造成一個(gè)國(guó)有相對(duì)控股，投資主體多元化的股份制公司?，F(xiàn)在我們這個(gè)企業(yè)國(guó)有股權(quán)不到1/10，員工和管理層持股達(dá)40，另外有53.38的海外投資者，包括東芝、飛利浦等五個(gè)戰(zhàn)略投資者。我們銷售一直保持快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，另外我們利潤(rùn)增長(zhǎng)也相對(duì)保持平穩(wěn)（2001年利潤(rùn)率有所下降）。還有一個(gè)數(shù)字沒有顯示出來(lái)就是我們的出口增長(zhǎng)，從2000年開始我們出口增長(zhǎng)高于集團(tuán)整體銷售的增長(zhǎng)。去年我們集團(tuán)整體銷售增長(zhǎng)達(dá)到11億美元，今年上半年我們的出口增長(zhǎng)達(dá)到44。預(yù)計(jì)全年我們出口增長(zhǎng)可以超過15億美元，海外這一塊增長(zhǎng)，在過去三年表現(xiàn)是非常優(yōu)秀的。我們企業(yè)提出的目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，提出了一個(gè)龍虎計(jì)劃，所謂龍計(jì)劃是在未來(lái)3-5年內(nèi)，多媒體顯示終端與移動(dòng)信息終端兩大服務(wù)，進(jìn)入群求產(chǎn)業(yè)的前5名，成為行業(yè)中的龍。今年我們手機(jī)和彩電產(chǎn)量預(yù)計(jì)都可以達(dá)到一千萬(wàn)臺(tái)或者更多。這個(gè)數(shù)字已經(jīng)進(jìn)入全球前10名。我們相信經(jīng)過努力，未來(lái)3-5年，我們?cè)谶@兩個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是有機(jī)會(huì)進(jìn)入到全球前5名。所謂虎計(jì)劃就是未來(lái)3-5年，家用電器、信息、電工三大業(yè)務(wù)，以及正在發(fā)展的制品產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)形成國(guó)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)中的虎。這是我們企業(yè)的目標(biāo)。（問答）問：我想對(duì)您剛才談的一個(gè)小問題表示不同的觀點(diǎn)。剛才您用人形表示企業(yè)的不同構(gòu)成，其中有一個(gè)小的細(xì)節(jié)是把品牌比成人的嘴巴，其實(shí)在品牌里面，大家比較忌諱的一點(diǎn)是品牌不是說的，所以我建議這個(gè)最好能改一下。我自己覺得好像品牌放在眼睛的位置比較合適，因?yàn)檠劬κ切撵`的窗戶。您把企業(yè)文化放在了心的位置，我覺得品牌和文化是心心相映的。我真正的問題跟這有關(guān)，就是TCL的品牌戰(zhàn)略，因?yàn)槲衣犝fTCL把品牌作為自己的五大戰(zhàn)略之一，您剛才談到TCL在品牌方面跟國(guó)外大企業(yè)的差距是非常巨大的，就技術(shù)方面來(lái)講，你覺得在什么位置？TCL怎么提升自己的品牌價(jià)值？答：?jiǎn)栴}很有意思。畫圖的時(shí)候，把品牌放在嘴的位置，是想靠嘴多宣傳，不是說靠吹出來(lái)的。與國(guó)際大公司相比，我覺得綜合方面差距都是比較大的，品牌戰(zhàn)略我們肯定也有差距，但是品牌的差距不是很大。我覺得與國(guó)際跨國(guó)公司比，中國(guó)企業(yè)最大的差距是核心技術(shù)的研發(fā)能力，這個(gè)就是產(chǎn)權(quán)。另外一個(gè)差距就是國(guó)際經(jīng)營(yíng)的能力，這兩點(diǎn)差距非常明顯。品牌也有差距，但是中國(guó)市場(chǎng)的差距不是很大，國(guó)際化可能在海外市場(chǎng)這個(gè)差距會(huì)比較大一些。問：作為國(guó)內(nèi)比較大的企業(yè)，您覺得在整個(gè)公司管理方面，我們國(guó)內(nèi)品牌跟國(guó)際品牌在品牌管理方面共同點(diǎn)和差異點(diǎn)是什么？第二點(diǎn)，您覺得作為一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)占40的企業(yè)，國(guó)家控股對(duì)整個(gè)企業(yè)體制方面優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是怎樣的？答：首先品牌戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)非常重要，你剛才提出的觀點(diǎn)我有不同的看法，很多企業(yè)的主管是從市場(chǎng)營(yíng)銷這塊提升上去的，是看哪一個(gè)企業(yè)。對(duì)TCL來(lái)講，我們?cè)谑袌?chǎng)和品牌都比較成功，在這塊領(lǐng)域成長(zhǎng)的干部也比較多。但是我們現(xiàn)在確實(shí)越來(lái)越發(fā)現(xiàn)企業(yè)到某一個(gè)階段，對(duì)技術(shù)背景的要求同樣重要，特別是在我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面。所以有另外一個(gè)觀點(diǎn)，在電子信息產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)的高級(jí)主管應(yīng)該強(qiáng)調(diào)他的技術(shù)背景，因?yàn)槟阕钪匾氖强慨a(chǎn)品跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，如果你在產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新方面，不能有突破，不能有更高的附加值的話，你就很難有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。這是我們過往2-3年在管理側(cè)重點(diǎn)上一個(gè)轉(zhuǎn)變。我們品牌管理和國(guó)外企業(yè)不同，我覺得中國(guó)企業(yè)應(yīng)該像跨國(guó)公司學(xué)習(xí)更多的品牌管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。我們對(duì)過往品牌系統(tǒng)管理做的還不是很夠，更多的是憑領(lǐng)導(dǎo)直覺。給大家講一個(gè)真實(shí)的事，TCL第一個(gè)非常有影響的廣告，是劉曉慶幫我們拍的王牌彩電廣告，廣告從腳本策劃到找劉曉慶談條件，都是我一個(gè)參與的。從另外一種意義上講，也說明我們沒有一個(gè)品牌系統(tǒng)管理的觀念意識(shí)。這些東西應(yīng)該是專業(yè)公司做，而不是總裁自己做，但是我確實(shí)是自己去做?，F(xiàn)在我們已經(jīng)決定請(qǐng)奧美幫我們做品牌管理。所以說，與國(guó)外大公司相比，我覺得我們更多要學(xué)習(xí)他們系統(tǒng)品牌管理成功的做法。但是對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，我們和跨國(guó)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們?cè)趺茨軌虮人麄冏龅母?？就是要針?duì)中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)造出一個(gè)差異化的優(yōu)勢(shì)，本地化價(jià)值創(chuàng)新，也包括自己的品牌定位。你的工業(yè)設(shè)計(jì)，你的品牌定位如何，你的市場(chǎng)受眾如何，在你目前產(chǎn)品技術(shù)條件下，優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域在哪里，找準(zhǔn)了就成功了。第二個(gè)問題比較政治化，對(duì)于TCL來(lái)講，實(shí)際上我們是朝著一個(gè)更加公開、開放的公司治理結(jié)構(gòu)方向比較。TCL和傳統(tǒng)國(guó)企不一樣。我大學(xué)畢業(yè)后加入TCL，當(dāng)時(shí)公司剛剛開始創(chuàng)辦，嚴(yán)格來(lái)講是地方國(guó)有共有企業(yè)。當(dāng)時(shí)國(guó)家政治沒有給我們一分錢，有點(diǎn)像聯(lián)想，聯(lián)想大家比較熟悉，他們也是中科院給20萬(wàn)，早就還了。這樣的企業(yè)比較有意思，雖然國(guó)家沒有給錢，但是你用了政府和國(guó)家的資源。在80年代的時(shí)候，各家銀行歸政府管，各地行長(zhǎng)各地政府認(rèn)定，朱镕基在93年整頓金融機(jī)構(gòu)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)幾大國(guó)有商業(yè)銀行有一大堆壞帳。但是TCL和別人不同，我們借的錢創(chuàng)造了效益，我們借的錢都還了，但是還了這個(gè)市場(chǎng)也是國(guó)家的，所以在資產(chǎn)企業(yè)體制改革最痛苦的地方是資產(chǎn)所有權(quán)。96年企業(yè)開始體制改革，我們反復(fù)考慮怎么去改？我們研究所有的政策法規(guī)得出一個(gè)結(jié)論，增量資產(chǎn)不能動(dòng)，怎樣動(dòng)增量資產(chǎn)都會(huì)有麻煩。所以96年改制很簡(jiǎn)單，原來(lái)形成的市場(chǎng)全是地方政府的，我一分錢不要。改制第一個(gè)效果就是地方政府和財(cái)政部帳上突然多了3億多資產(chǎn)，政府當(dāng)然很高興，增量資產(chǎn)里有一個(gè)分享計(jì)劃。我們通過增量資產(chǎn)計(jì)劃和股權(quán)分享計(jì)劃獲得了40的股權(quán)。另外通過員工行使認(rèn)股權(quán)。第三個(gè)就是股權(quán)來(lái)源國(guó)家，去年地方政府支持企業(yè)體制改革，把他擁有的股權(quán)，去年改完之后，地方政府持有58的股份，后來(lái)把其中的十八點(diǎn)幾賣給外資。從企業(yè)來(lái)講，我們這個(gè)企業(yè)目前政府相對(duì)控股是企業(yè)經(jīng)過六年改制的成果，由國(guó)有全資變成國(guó)有相對(duì)獨(dú)資。另外國(guó)家在這個(gè)企業(yè)沒有投資，所以說這個(gè)企業(yè)一開始就和聯(lián)想很像，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要自己去承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，承擔(dān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，我們得到充分授權(quán)，但我們承擔(dān)的責(zé)任也比較大。所以說我在這個(gè)企業(yè)參加創(chuàng)辦到現(xiàn)在干了22年，干的很辛苦，很累，但是在這個(gè)企業(yè)發(fā)展22年中，我們管理團(tuán)隊(duì)一直得到非常充分的授權(quán)。所以我們這個(gè)企業(yè)和傳統(tǒng)國(guó)企不一樣，雖然是國(guó)有相對(duì)控股的企業(yè)，但我們的管理自主權(quán)一直在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)里體現(xiàn)的比較充分。 另外，國(guó)有控股的優(yōu)點(diǎn)在哪里？缺點(diǎn)不講了，批評(píng)很多，我覺得還是有很多優(yōu)點(diǎn)。第一個(gè)你是國(guó)有控股企業(yè)，可以有很大的權(quán)利利用。到今天為止我可以說在國(guó)家商業(yè)銀行申請(qǐng)辦理貸款的時(shí)候，比較容易獲得批準(zhǔn)。當(dāng)然這兩年銀行管理規(guī)范，會(huì)更多評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，但是這個(gè)企業(yè)是國(guó)有相對(duì)控股，批起來(lái)會(huì)快。對(duì)TCL來(lái)說，我們很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)是一個(gè)國(guó)企，我們?cè)谔岢銎髽I(yè)文化的時(shí)候，第一條是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，第二條是為員工創(chuàng)添機(jī)會(huì)，第三條是為社會(huì)創(chuàng)造效益。我們企業(yè)是國(guó)有企業(yè)，大家努力工作所創(chuàng)造的效益是為社會(huì)作貢獻(xiàn)，創(chuàng)造效益，在這方面大家能夠有責(zé)任感和使命感。一直到今天，雖然是一個(gè)股份制公司，從民族工業(yè)發(fā)展這個(gè)角度來(lái)講，我覺得一個(gè)國(guó)有控股企業(yè)，更多體現(xiàn)社會(huì)全民擁有，大家工作的成果，更多的會(huì)轉(zhuǎn)化成一種社會(huì)的成果，我覺得更加容易激發(fā)主人翁的使命感。有一點(diǎn)我覺得比較驕傲，TCL整個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們的工作精神和士氣在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中一直有比較好的發(fā)揮。問：第一，TCL對(duì)手機(jī)和彩電明年熱點(diǎn)的分析以及TCL下一步的大概方向？第二，您剛才談到技術(shù)創(chuàng)新，TCL是否有獨(dú)特的計(jì)劃鼓勵(lì)創(chuàng)新？答：我跟大家預(yù)測(cè)一下，TCL今年手機(jī)跟彩電預(yù)計(jì)可以超過一千萬(wàn)，去年我們手機(jī)是630萬(wàn)臺(tái)，彩電是820萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)是非?？斓?，我們目標(biāo)是在這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)建立全球競(jìng)爭(zhēng)力。第二點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)投資沒有必然關(guān)系。我們看到大部分全球的跨國(guó)企業(yè)，他們的核心技術(shù)能力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的積累都是靠企業(yè)的內(nèi)部來(lái)形成的。所以我們把眾多的資源放在加強(qiáng)研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)方面，我們最近在深圳落成的工業(yè)研究院8萬(wàn)平方米，這是幾年前我們都不敢想的事。過去一年多研發(fā)人員增加是非?？斓?，手機(jī)行業(yè)在過去一年增加了150，包括20多位海外工作、學(xué)習(xí)歸來(lái)的人。技術(shù)創(chuàng)新這塊，我們提高能力有幾個(gè)方法，一是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)主管目標(biāo)一定明確，定位比較高。在每一個(gè)階段，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)一定要定高位置，高的程度要你跳起來(lái)能夠達(dá)得到，一定要和國(guó)外最優(yōu)秀企業(yè)跟進(jìn)。另外要保證足夠的資源投入。問：能不能從您自己的經(jīng)歷和體會(huì)的角度，給民營(yíng)企業(yè)提幾個(gè)建議？就是他要過幾個(gè)關(guān)口，您覺得最重要的是什么？答：我談一點(diǎn)比較深的體會(huì)。我們的發(fā)展歷程真的很像民營(yíng)企業(yè)一樣。第一從人性化到理性化高度。早期我覺得更多的企業(yè)管理是一種面對(duì)面的管理。當(dāng)時(shí)企業(yè)不是很大的時(shí)候，我?guī)缀跛兄袑又鞴芏颊J(rèn)識(shí)，我都能夠叫他們的名字，而且相當(dāng)多是我自己招聘進(jìn)來(lái)的。那時(shí)候的管理更多的是一種面對(duì)面的管理，更多的是靠直接交流，靠老板的一種人格魅力，做事的方法、能力。但是到企業(yè)比較大的時(shí)候，肯定會(huì)有很多層組織管理，在這種情況下，我覺得企業(yè)系統(tǒng)管理，所謂的理性管理一定要建設(shè)起來(lái)。這是很重要的一關(guān)。另外逐步建立起各種企業(yè)管理制度的機(jī)制，建立企業(yè)績(jī)效考核體系。企業(yè)到了一定程度這個(gè)確實(shí)非常重要。三年前我們開始組織這個(gè)機(jī)制，效果非常好，就是讓理性的管理技術(shù)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以去遵循，形成一個(gè)理性的管理系統(tǒng)，而且有標(biāo)準(zhǔn)。哪一個(gè)做的好，哪一個(gè)做的不好，所謂關(guān)鍵績(jī)效考核，就是把哪幾個(gè)最重要的指標(biāo)列進(jìn)去，逐步把指標(biāo)比例擴(kuò)大，整個(gè)企業(yè)的體系在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)候怎么考核，帶動(dòng)之下慢慢就會(huì)正規(guī)化。有這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，再長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的話就是國(guó)際化，就是我們現(xiàn)在努力要做的。 問：在企業(yè)TCL高速成長(zhǎng)中，如何在組織結(jié)構(gòu)方面保持高效的活力？答：我認(rèn)為最重要的是不斷的變革創(chuàng)新。我們97年企業(yè)提出變革創(chuàng)新的理念，并堅(jiān)持不懈地推行，一直貫徹在我們企業(yè)管理理念之中，包括企業(yè)管理的問題。因?yàn)槟阍?0億、50億、100億，不同規(guī)模，不同階段，你的組織結(jié)構(gòu)一定在變，不可能用相同的組織結(jié)構(gòu)管理不同的企業(yè)規(guī)模。問：在9月初的柏林歐洲電子展上，TCL是否遭遇到什么具體的挑戰(zhàn)？答：最大的挑戰(zhàn)就是文化的整合。我們收購(gòu)國(guó)外一家有品牌、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較完整的企業(yè)，當(dāng)時(shí)收購(gòu)的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了，第一次談判的時(shí)候我沒有去，但是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的主管去了很多次。收購(gòu)成功我去看了，我當(dāng)時(shí)第一感覺德國(guó)了不起，那個(gè)企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)一年多，我去看的時(shí)候，所有的設(shè)備井井有條，就像昨天晚上還在生產(chǎn)一樣，我覺得真了不起。跟下來(lái)幾個(gè)月財(cái)務(wù)報(bào)表，越看越感覺競(jìng)爭(zhēng)很大，兩邊差異很大。德國(guó)人做事很認(rèn)真，文化的差距很大的，禮拜五下班就不要找他了，找不到的。所以最大的挑戰(zhàn)是來(lái)自于文化觀念的差異，他有他們的優(yōu)勢(shì)，但是他們的習(xí)慣，做事的方法，恐怕也不是我們所欣賞的。但是我們要改變他們是幾乎不可能的。所以如何能夠把雙方的東西融合好，是我們管理方面最大的挑戰(zhàn)。 問：TCL是什么時(shí)候開始走向國(guó)際市場(chǎng)，這些年您都經(jīng)歷了哪些具體的事件？你現(xiàn)在有沒有信心在未來(lái)3-5年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)龍計(jì)劃？答：我們比較有計(jì)劃地開拓海外市場(chǎng)是從98年開始，這個(gè)起因是因?yàn)?7年的東亞金融風(fēng)暴。當(dāng)時(shí)周圍國(guó)家貨幣貶值，人民幣沒有貶值，家電出口受到很大影響。98、99年連續(xù)兩年下降，我們意識(shí)到帶動(dòng)加工的模式，恐怕對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有比較大的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們98年決定要爭(zhēng)取能夠在海外市場(chǎng)逐步建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，推廣自己的品牌。這塊風(fēng)險(xiǎn)比較大，因?yàn)槲覀兺耆珱]有經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)我們建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和推廣品牌，選定的地區(qū)首先是東南亞，周邊國(guó)家，這樣比較方便。另外，這塊經(jīng)濟(jì)圈，語(yǔ)言和文化對(duì)我們比較有幫助。我們?cè)诤Ｍ廪k的第一家加工廠是99年在越南，開始時(shí)候非常困難，我們沒有經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)诘?8個(gè)月才開始盈利。當(dāng)時(shí)越南公司有盈利的時(shí)候非常高興，當(dāng)聽到這個(gè)消息的時(shí)候，我還寫了一篇短文屢敗屢戰(zhàn)。這一役的成敗，對(duì)我們今后幾大市場(chǎng)的計(jì)劃，無(wú)論從士氣，還是從其他方面影響都是非常大的。大家從這個(gè)標(biāo)題也可以看到其中艱辛，屢敗屢戰(zhàn)，敗了多少次都算不清了。在短文里提到當(dāng)時(shí)討論這個(gè)事情的時(shí)候，我們很多高層主管都堅(jiān)定說撤出，因?yàn)樘澋拇蠹倚睦镉悬c(diǎn)發(fā)虛，我自己心里也沒有底。我問越南的主管的意見，他說如果我們下這么大功夫都不能成功，在別的地方怎么能成功。而且之前做了那么多鋪墊，在未來(lái)一定會(huì)成功。第二個(gè)，他覺得士氣可鼓不可撤。這是我們國(guó)際化的首戰(zhàn)，如果我們?cè)谶@個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)撤下來(lái)，對(duì)別的市場(chǎng)的打擊太大了。我覺得精神可嘉，勇氣可嘉，所以我就下決心干?，F(xiàn)在我們?cè)侥鲜袌?chǎng)份額達(dá)到1416，非常好。而且從2001年到現(xiàn)在連續(xù)幾年都是盈利。國(guó)際化過程對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)很大的利益。付出點(diǎn)代價(jià)是在所難免的，一定要有非常堅(jiān)定的意識(shí)，非常清晰的戰(zhàn)略去推動(dòng)。問：剛才您談到和國(guó)際化大企業(yè)相比較，中國(guó)企業(yè)在客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、低成本生產(chǎn)能力、本地化的價(jià)值創(chuàng)新方面很有優(yōu)勢(shì)。據(jù)我所知，TCL現(xiàn)在也代理松下、飛利浦等產(chǎn)品，這是不是把我們中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)讓國(guó)外的企業(yè)或者跨國(guó)大企業(yè)使用？我想知道這方面的合作是出于TCL短期利益考慮還是長(zhǎng)期的利益考慮或者是其他什么想法？第二個(gè)問題，大家都在講中國(guó)家電業(yè)正在進(jìn)行第三輪的重組，品牌也越來(lái)越集中了，像飛利浦等在中國(guó)市場(chǎng)上份額已經(jīng)非常小，而且越來(lái)越低了，這個(gè)時(shí)候我們TCL做他的營(yíng)銷渠道代理，對(duì)于品牌的整合或者是渠道的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)是一種什么樣的作用？在目前多媒體事業(yè)部里，您現(xiàn)在應(yīng)該是一個(gè)多品牌、多產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，這種多產(chǎn)品的營(yíng)銷策略