XX集團運營體系管理制度--下發(fā)版.doc

XX集團運營體系管理制度保密XX集團運營體系管理制度二零一六年十月2XX集團運營管理制度目錄第一章 總則1第二章組織管理1第三章制度流程管理3第四章信息管理5第五章計劃管理12第六章違規(guī)界定與處罰16第七章附則16附件一 整體性組織架構調整流程1附件二 總裁提出臨時性調整組織架構流程2附件三 運營副總裁提出臨時性調整組織架構流程3附件四 業(yè)務單元總經理、集團直屬部門分管領導提出-臨時性調整組織架構流程4附件五 集團層面審批的制度流程制定及修改程序流程5附件六 業(yè)務單元總經理或集團分管領域負責人審批的制度流程制定及修改程序流程5附件七 月度運營計劃模板7附件八 年度運營計劃模板8附件九 集團年度運營計劃編制流程9附件十 業(yè)務單元年度運營計劃編制流程10附件十一 集團月度運營計劃編制流程11附件十二 業(yè)務單元月度運營計劃編制流程12附件十三 集團年度運營計劃定期性調整流程13附件十四 集團月度運營計劃臨時調整流程1423第一章 總則第一條 目的當前集團正處于運營體系的搭建完善階段，組織管理、計劃管理、信息管理正處于系統(tǒng)規(guī)范性建設過程，為規(guī)范運營體系管理，特制定本制度。（1） 組織管理包括組織架構、制度流程管理，由過往歸口管理不清，管理過程不明確，轉向組織歸口管理清晰，管理程序與標準遵循統(tǒng)一規(guī)范要求的管理模式。（2） 計劃管理由過往單業(yè)務塊的管理現(xiàn)狀，轉向全局的、分層級、管理程序與標準遵循統(tǒng)一規(guī)范要求的管理模式。（3） 信息管理由過往缺失薄弱的管理現(xiàn)狀，轉向歸口明確的系統(tǒng)報表化管理模式，明確關鍵信息報表框架，推進關鍵信息表格建設，明晰相應的管理要求。 第二條 適用范圍本運營體系管理制度適用于集團各級單位。第二章 組織管理第三條 組織管理的主要內容組織管理包括組織架構管理與制度流程管理，組織管理歸口部門為各級運營部。（一） 組織架構管理內容 組織架構的設立與調整（部門設置、部門職責的調整、部門名稱的調整、部門內崗位設置、崗位名稱的調整、崗位職責、崗位說明書的調整）、審批、備案、發(fā)布。（二） 制度流程管理內容 制度流程的制定、調整、審批、備案、發(fā)布。第四條 組織管理職責（一） 集團總裁 領導開展組織架構管理工作； 提出組織架構調整要求，參與組織架構重大調整討論； 對是否開展整體性組織架構調整進行決策； 負責審批集團組織架構的重大調整方案，包括：整體性調整后的組織架構方案；臨時性調整方案中的：部門設置、部門名稱的調整、部門職責重大調整（部門職責的調整將會在集團層面或業(yè)務單元層面產生重大影響）、副總及以上級別崗位的設置及崗位職責&崗位說明書變動。（二） 運營副總裁 提出組織架構調整要求，參與組織架構調整討論； 負責每年度提議決策委員會圍繞集團組織架構的運行狀況進行討論； 安排集團運營部組織草擬集團組織架構調整方案； 審核臨時性調整方案中的：部門設置、部門名稱調整、部門職責重大調整（部門職責的調整將會在集團層面或業(yè)務單元層面產生重大影響）、副總及以上級別崗位的設置及職責&崗位說明書變動； 審批臨時性組織架構調整方案中的：部門職責的一般調整、副總以下級別崗位設置及職責&崗位說明書變動、崗位名稱的調整； 領導運營部開展組織架構的維護管理，進行組織架構的備案、發(fā)布、解釋、檢查工作。（三） 集團直屬部門分管負責人/業(yè)務單元總經理 審批所負責領域內部門提交的組織調整建議； 提出組織架構調整建議； 領導草擬所負責領域的組織架構調整方案，并上報集團； 參與組織架構的調整討論工作； 對審批后的組織調整方案安排落實。（四） 集團運營部 在運營副總裁領導下，依據(jù)要求開展相應工作。（五） 業(yè)務單元運營部： 在運營副總裁與業(yè)務單元總經理雙重領導下，依據(jù)要求開展相應工作。（六） 其他單位 提出組織架構調整建議； 負責組織架構方案確定后的實施。第五條 組織架構的調整（一） 整體性調整 依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展狀況、職能要求，結合人力資源現(xiàn)狀，原則上每年度圍繞集團組織架構的運行狀況進行討論。依據(jù)討論情況，由總裁決定是否安排整體性調整。（二） 臨時性調整 依據(jù)業(yè)務發(fā)展需要或人力變動出現(xiàn)的特殊狀況，進行臨時性的調整。第六條 組織架構整體性調整、臨時性調整流程（一） 整體性組織架構調整流程（見附件一）（二） 總裁提出臨時性調整組織架構流程（見附件二）（三） 運營副總裁提出臨時性調整組織架構流程（見附件三）（四） 業(yè)務單元總經理、集團直屬部門分管領導提出-臨時性調整組織架構流程（見附件四）第三章 制度流程管理第七條 制度流程管理內容圍繞制度流程制定、修訂、備案、發(fā)布、運行檢查等工作的權責劃分與程序管理。第八條 制度流程管理的職責分工（一） 集團總裁 領導開展制度流程管理工作； 提出制度流程制定或調整要求； 參與重大制度流程制定與修改討論工作； 審批跨業(yè)務單元、跨集團直屬部門、業(yè)務單元/集團直屬部門中涉及財務資金的制度流程。（二） 運營副總裁（人事行政總監(jiān)） 提出制度流程制定或調整要求； 參與重大制度流程制定與修改討論工作； 指定需集團審批的制度流程制定或修訂的牽頭部門與協(xié)助部門； 審核跨業(yè)務單元、跨集團直屬部門、業(yè)務單元/集團直屬部門中涉及財務資金的制度流程； 領導運營部開展制度流程的歸口管理工作，包括組織開展制度流程的制定、發(fā)布、修訂、備案、檢查等工作。（三） 業(yè)務單元總經理（各部門、各分子公司經理） 審批所負責領域內部門提交的制度流程制定或調整建議； 提出制度流程制定或調整建議； 參與制度流程的制定或調整討論工作； 指定業(yè)務單元負責的制度流程制定或調整的牽頭部門與協(xié)助部門； 審批業(yè)務單元內部的制度流程（涉及財務資金的由集團審批）； 領導業(yè)務單元運營部開展業(yè)務單元制度流程的歸口管理工作，包括組織開展制度流程的制定、發(fā)布、修訂、備案、檢查等工作。（四） 集團直屬部門分管負責人 審批所負責領域內部門提交的制度流程制定或調整建議； 提出制度流程制定或調整建議； 參與制度流程的制定或調整討論工作； 指定所負責領域內制度流程制定或調整的牽頭部門與協(xié)助部門； 審批所負責領域內的制度流程（涉及財務資金的由集團審批）； 對審批后的制度流程安排落實。（五） 集團運營部（人事行政部） 在運營副總裁（人事行政部總監(jiān)）領導下，依據(jù)要求開展相應工作。（六） 業(yè)務單元運營部（集團各職能部門，分子公司各職能部門） 在運營副總裁與業(yè)務單元總經理雙重領導下，依據(jù)要求開展相應工作。（七） 牽頭部門 集團負責審批的制度流程制定與調整，由運營副總裁指定，組織制度流程相關的部門進行討論、修改，草擬制度流程文本，組織上報、會簽工作； 業(yè)務單元負責審批的制度流程制定與調整，由業(yè)務單元總經理指定，組織制度流程相關的部門進行討論、修改，草擬制度流程文本，組織上報、會簽工作。 集團直屬部門分管領導負責審批的制度流程制定與調整，由集團直屬部門分管領導指定，組織制度流程相關的部門進行討論、修改，草擬制度流程文本，組織上報、會簽工作。（八） 協(xié)助部門 參與制度流程的研討與擬定工作。（九） 其他單位 提出制度流程制定或調整建議； 負責制度流程確定后的實施。第九條 制度設計框架 制度設計宗旨、適用范圍 組織權責確立 程序、規(guī)范、表單設計 違規(guī)處理設計 變更設計 制度解釋第十條 制度流程制定及修改程序的流程文件（一） 集團層面審批的制度流程制定及修改程序（見附件五）（二） 業(yè)務單元總經理或集團分管領域負責人審批的制度流程制定及修改程序（見附件六）第四章 信息管理第十一條 信息收集統(tǒng)計內容及收集（一） 外部信息 宏觀信息 行業(yè)信息 營銷市場信息 競爭者信息 供應市場信息 技術環(huán)境信息 財務環(huán)境信息 人力環(huán)境信息（二） 內部信息 企業(yè)資源信息 財務資源 人力資源 特殊資源 企業(yè)能力信息 業(yè)務能力 職能支撐能力 企業(yè)執(zhí)行信息 計劃目標完成情況（三） 信息收集來源 客戶提供 業(yè)內交流 網(wǎng)絡資料查詢 自主調研 面試中調研 專業(yè)機構提供 其他渠道收集到的相關信息（四） 信息獲取方式 業(yè)務人員日常收集填報 各級管理者對外交流填報 企業(yè)專業(yè)人員調查 聘請外部機構提供第十二條 關鍵信息報表框架參考目錄建議集團現(xiàn)階段參照以下信息報表框架目錄逐步完善報表。關鍵信息報表框架參考目錄（一）職能參考名稱參考說明銷售管理市場信息統(tǒng)計分析表收集分析外部市場相關信息，包括宏觀、行業(yè)、競爭對手等信息及分析市場推廣信息統(tǒng)計分析表匯總分析各類市場推廣工作及其成果，包含展會推廣中的展會項目、展會效果評估等信息銷售信息統(tǒng)計分析表圍繞銷售量、銷售額、回款額等，進行產品、區(qū)域等維度分析客戶信息統(tǒng)計分析表包括客戶基本資料、成交統(tǒng)計、客戶評級等信息銷售人員日常管理信息表銷售人員日常工作管理報表，含日報表、周報表、月報表銷售人員費用統(tǒng)計分析表銷售人員工資、提成、差旅費等各類費用花銷進行統(tǒng)計分析投標項目統(tǒng)計分析表警用車、客車業(yè)務使用，統(tǒng)計投標項目的基本信息、投標結果分析新能源客車補貼信息統(tǒng)計分析表客車業(yè)務使用，圍繞補貼明細進行匯總分析車輛庫存信息統(tǒng)計分析表圍繞成品庫車輛進行類型、數(shù)量、庫存周轉、異常庫存等信息的統(tǒng)計分析運費信息統(tǒng)計分析表統(tǒng)計周期內運費信息的匯總分析售后管理客戶投訴信息統(tǒng)計分析表圍繞投訴類型（產品、銷售人員服務、售后人員服務等）、投訴原因、投訴處理等信息進行統(tǒng)計分析售后服務信息統(tǒng)計分析表圍繞售后服務類型、數(shù)量、問題及解決等信息進行統(tǒng)計分析客戶回訪信息統(tǒng)計分析表圍繞產品類型，針對回訪數(shù)量、回訪問題與建議匯總等方面進行統(tǒng)計分析關鍵信息報表框架參考目錄（二）職能參考名稱參考說明生產制造管理生產信息統(tǒng)計分析報表包括產量進度、成本、質量、安全等信息，含日報表、周報表、月報表成本費用信息統(tǒng)計分析表與財務部成本分析表關聯(lián)，圍繞制造成本費用項展開分析安全信息統(tǒng)計分析表圍繞安全事故、安全培訓、安全檢查、安全整改等信息統(tǒng)計分析設備運行統(tǒng)計分析表圍繞設備運行時間、設備檢修、設備故障及解決等信息進行統(tǒng)計分析生產人員管理統(tǒng)計分析表結合人力資源部員工信息統(tǒng)計分析表，進行人員數(shù)量、分布、考勤、考核等情況進行統(tǒng)計分析技術質量管理質量信息統(tǒng)計分析表圍繞外采、過程質檢、成品檢等，細分各類統(tǒng)計指標，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工藝紀律檢查統(tǒng)計分析表定期對工藝紀律執(zhí)行狀況進行統(tǒng)計分析技改項目統(tǒng)計分析表定期對技改項目的立項、進展、完成情況進行統(tǒng)計分析采購管理潛在供應商信息庫潛在供應商的數(shù)量、分布，以及供應商的基本資料、產品狀況等信息的匯總統(tǒng)計合格供應商檔案表各類合格供應商的資料檔案供應商評定信息統(tǒng)計表針對各類采購物資，不同評級類供應商的數(shù)量、質量統(tǒng)計分析供應商供貨記錄統(tǒng)計分析表包含數(shù)量、進度、質量、價格等信息采購市場分析表包含主流供方信息、價格信息、供貨條件等信息采購成本統(tǒng)計分析表分量產車型、新品車型，進行成本分析統(tǒng)計倉儲物資統(tǒng)計分析表依據(jù)倉庫盤點信息，進行分類物資庫存數(shù)量、周轉速度、資金占用、異常庫存等方面信息的統(tǒng)計分析供應商資金支付統(tǒng)計分析表對供應商付款，進行已支付、未支付、賬期等方面的分析統(tǒng)計月份加工費明細表主要為外包費用的統(tǒng)計分析關鍵信息報表框架參考目錄（三）職能參考名稱參考說明研發(fā)管理行業(yè)及政策信息分析表收集分析外部市場行業(yè)、政策等相關信息，并進行分析研發(fā)項目計劃統(tǒng)計分析表圍繞研究院不同項目的項目計劃信息進行統(tǒng)計分析研究院對外工作異常信息匯總報表與其他單位協(xié)作過程中，各類異常情況的匯總表研發(fā)費用統(tǒng)計分析表圍繞研發(fā)相關的費用類型、費用金額等信息的統(tǒng)計分析研發(fā)人員管理統(tǒng)計分析表結合人力資源部員工信息統(tǒng)計分析表，進行人員數(shù)量、分布、考勤、考核等情況進行統(tǒng)計分析工程管理工程項目信息統(tǒng)計分析表包含進度、質量、成本、安全等信息的統(tǒng)計分析工程資金信息管理表工程項目資金支付、資金計劃等方面信息統(tǒng)計工程采購信息管理表工程采購設備物資類別、采購方式、數(shù)量、進度、質量、成本、支付等信息的統(tǒng)計分析關鍵信息報表框架參考目錄（四）職能參考名稱參考說明財務管理資產負債表/損益表/現(xiàn)金流量表國家規(guī)范的財務表格資金計劃表集團/業(yè)務單元的資金計劃表應收應付賬款統(tǒng)計分析表集團及各單位應收應付款類型、金額、賬期等信息的分析成本統(tǒng)計分析表圍繞固定成本、變動成本、折舊等各成本項進行統(tǒng)計分析銷售費用統(tǒng)計分析表依據(jù)各分類項進行集團/業(yè)務單元的三大費用的分析管理費用統(tǒng)計分析表財務費用統(tǒng)計分析表運營管理業(yè)務單元運營信息綜合報表由各業(yè)務單元運營計劃表中選取關鍵性信息點匯總形成運營計劃表各單位上報的運營計劃表人力管理人才信息庫包括外部人才信息庫與內部人才信息庫員工信息統(tǒng)計分析表各單位人員的數(shù)量、分布、層級、年齡、學歷、工齡等分析招聘統(tǒng)計分析表招聘計劃及完成情況的統(tǒng)計分析培訓統(tǒng)計分析表培訓類型、培訓內容、培訓數(shù)量、培訓質量等方面的統(tǒng)計分析績效考核統(tǒng)計分析表績效考核結果的匯總分析薪酬統(tǒng)計分析表圍繞薪酬數(shù)據(jù)展開的分類、分層級等維度的分析行政類食堂、車輛等各類行政后勤統(tǒng)計分析表，依據(jù)實際使用需要情況進行統(tǒng)計分析注：以上目錄表單非所有報表，其它表格依據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需要制定完善第十三條 信息報表管理的職責分工(一) 集團總裁 領導開展集團信息報表管理工作； 提出信息報表管理工作要求。(二) 運營副總裁 提出信息報表管理工作要求； 建立并完善運營管理中心的信息報表框架； 審批運營管理中心的信息報表模板； 領導運營部開展信息報表的歸口管理工作，包括信息報表的收集、匯總、上報、存檔等工作。（三） 業(yè)務單元總經理 提出業(yè)務單元的信息報表管理要求； 建立并完善業(yè)務單元的信息報表框架； 審批業(yè)務單元內的信息報表模板； 領導業(yè)務單元運營部開展信息報表的歸口管理工作，包括信息報表的收集、匯總、上報、存檔等工作。（四） 集團直屬部門分管負責人 提出分管領域內的報表管理要求； 建立并完善所負責領域內的報表框架； 審批所負責領域內的信息報表模板； 領導開展所負責領域內的信息報表管理工作，包括信息報表的收集、匯總、上報、存檔等工作。（五） 集團運營部 在運營副總裁領導下，依據(jù)要求開展相應工作。（六） 業(yè)務單元運營部 在運營副總裁與業(yè)務單元總經理雙重領導下，依據(jù)要求開展相應工作。（七） 其他單位 提出信息報表制定或調整建議； 負責信息報表確定后的實施。第十四條 信息報表基本要求（一） 各單位負責收集本單位的信息，填制相應報表，各級運營部門負責對信息報表進行歸口管理。（二） 層級越高的報表，統(tǒng)計信息越綜合，一般情況下，不同層級人員只關注各自層級報表。 （三） 統(tǒng)計信息與人員精力相匹配，適用為主，避免信息轟炸原則。 （四） 日常運營信息報表、月度運營信息報表、年度運營信息報表依據(jù)要求的時間上報。（五） 統(tǒng)計報表動態(tài)變化，逐步完善原則。（六） 對集團運營產生影響的重大事件，運營部門組織編制相應的專題分析報告，根據(jù)信息需求者的要求時間進行上報。第五章 計劃管理第十五條 計劃管理的職責分工（一） 集團總裁 全面領導集團計劃體系的建設和管理工作； 與集團各業(yè)務單元總經理和集團直屬部門分管領導互動，確定各業(yè)務單元及集團直屬部門年/月度經營目標； 審批集團集團層面的年/月度運營計劃； 主持集團層面年/月度運營計劃總結會議； 動態(tài)了解集團層面年/月度計劃運行情況； 牽頭解決集團目標實施中的問題和困難； 審批集團層面年/月度計劃調整方案。（二） 運營副總裁 協(xié)助組織構建集團計劃管理體系； 組織集團直屬部門及業(yè)務單元進行內外部信息收集并分析，并組織草擬集團年度經營目標； 組織集團總裁與集團直屬部門及業(yè)務單元進行年度經營目標互動，根據(jù)互動結果組織草擬集團層面年度運營計劃編制大綱； 下發(fā)年度運營計劃編制大綱，督促集團直屬部門及業(yè)務單元制定年度運營計劃； 組織制定集團直屬部門及業(yè)務單元月度計劃； 組織召開集團層面年/月度計劃會議； 組織動態(tài)監(jiān)控集團層面計劃實施情況，要求集團直屬部門及業(yè)務單元按照信息收集框架定期提交統(tǒng)計信息； 組織召開集團層面年/月度運營計劃總結分析會，收集集團直屬部門及業(yè)務單元在目標實施中的關鍵問題和困難，在總裁的領導下，牽頭對問題困難解決落實； 組織匯總集團層面年/月度計劃調整建議，組織開展調整工作。 （三） 業(yè)務單元總經理 領導業(yè)務單元計劃體系的建設和管理工作； 參加集團層面的運營計劃會議，研討本業(yè)務單元的運營計劃； 與業(yè)務單元各部門負責人互動，確定業(yè)務單元各部門年/月度經營目標； 審批業(yè)務單元各部門的年/月度運營計劃； 主持業(yè)務單元年/月度運營計劃總結會議； 動態(tài)了解業(yè)務單元年/月度計劃運行情況； 牽頭解決業(yè)務單元目標實施中的問題和困難； 審批業(yè)務單元各部門年/月度計劃調整方案。（四） 集團直屬部門分管負責人 領導分管領域的計劃體系建設和管理工作； 參加集團層面的運營計劃會議，研討所負責領域的運營計劃； 與分管領域各部門負責人互動，確定分管領域各部門年/月度經營目標； 審批分管領域各部門的年/月度運營計劃； 主持分管領域年/月度運營計劃總結會議； 動態(tài)了解分管領域年/月度計劃運行情況； 牽頭解決分管領域各部門目標實施中的問題和困難； 審批分管領域各部門年/月度計劃調整方案。（五） 運營部 集團運營部在運營副總裁領導下，依據(jù)要求開展相應工作； 業(yè)務單元運營部在運營副總裁與業(yè)務單元總經理雙重領導下，依據(jù)要求開展相應工作。（六） 其他單位 負責計劃的制定、研討，以及計劃制定后的實施工作。第十六條 計劃管理原則（一） 計劃體系總體原則 集團建立自上而下的計劃編制和監(jiān)控體系，自下而上的匯報體系，按照計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)督考核、改進四個環(huán)節(jié)實現(xiàn)閉環(huán)式管理。（二） 計劃編制的原則 以市場為導向，系統(tǒng)思考，突出重點 上下充分互動，左右充分溝通 以年度計劃為綱，月度計劃滾動籌劃 預算約束（三） 計劃目標設計的原則 挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實性相結合 下級目標對直接上級目標有效支撐，措施對目標有效支撐 目標要明確、可度量 目標要有時間節(jié)點和責任主體 目標之間要有相關性第十七條 計劃的種類與內容（一） 計劃的種類 組織維度：集團運營計劃、集團部門運營計劃、業(yè)務單元運營計劃、業(yè)務單元部門運營計劃。 時間維度：年度運營計劃（模板見附件七）、月度運營計劃（模板見附件八）。（二） 計劃的必備內容 上期總結與環(huán)境分析 計劃思路 主要經營目標 重點工作目標及行動方案第十八條 計劃期定義（一） 計劃期 計劃期指運營計劃編制所覆蓋的運營期間和運營計劃的實際執(zhí)行期。 年度運營計劃期為每年的1月1日至12月31日。 月度運營計劃期為每月1日至本月31日。（二） 計劃編制期 計劃編制期指實際編制運營計劃的時間期限。 集團年度運營計劃原則上應在計劃期上一年度的 11 月開始著手編制，次年 2 月下發(fā)。業(yè)務單元年度運營計劃應在計劃期上一年度的11 月開始著手編制，次年2 月下發(fā)。 集團月度運營計劃原則上應在每月25日開始，次月1日下發(fā)。業(yè)務單元運營計劃編制期為每月25日開始，次月2日下發(fā)。遇節(jié)假日或特殊情況由運營部協(xié)調進行臨時決定變更并通知。第十九條 計劃編制程序 集團年度運營計劃編制流程（見附件九） 業(yè)務單元年度運營計劃編制流程（見附件十） 集團月度運營計劃編制流程（見附件十一） 業(yè)務單元月度運營計劃編制流程（見附件十二） 集團年度運營計劃定期性調整流程（見附件十三） 集團月度運營計劃臨時調整流程（見附件十四）第二十條 運營實際情況統(tǒng)計 各單位于當月 5 日上報上月計劃的實際執(zhí)行情況到運營部，集團部門及業(yè)務單元層面上報集團運營部，業(yè)務單元內部部門上報業(yè)務單元運營部，運營部對計劃執(zhí)行情況進行核實。 計劃執(zhí)行結果主要用于經營分析、績效考核等情形。第二十一條 運營計劃的監(jiān)控與調整（一） 運營計劃的監(jiān)控： 結果控制和過程關注相結合。（二） 運營計劃的調整(除以下情況外，原則上不作調整)： 定期性調整：每年年中7月份，圍繞上半年運營計劃完成情況進行討論。依據(jù)討論情況，由總裁決定是否安排整體性調整。如需整體性調整，則組織開展整體性調整工作。（調整程序見：集團定期性調整年度運營計劃程序） 臨時性重大調整：針對突發(fā)性重大事項，或者出現(xiàn)對年度運營計劃形成較大影響的事件，進行年度運營計劃調整。（程序：參照集團定期性調整年度運營計劃程序）；針對突發(fā)性重大事項，或者出現(xiàn)對月度運營計劃形成較大影響的事件，進行月度運營計劃調整。（程序：集團月度運營計劃臨時性調整程序） 業(yè)務單元或集團直屬部門運營計劃依據(jù)集團層面計劃進行相應調整。第六章