銀行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分析(PDF 72頁).pdf

M銀行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃銀行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 目目 錄錄 1 問題界定問題界定 2 M銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 4 M銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 3 M銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 5 M銀行人力資源管理提升計(jì)劃銀行人力資源管理提升計(jì)劃 2 M銀行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃問題的界定 人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向 主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向 主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容 組織未來的成功需要什么樣的人才 組織未來的成功需要什么樣的人才 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 應(yīng)該制定什么樣的人力資為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 應(yīng)該制定什么樣的人力資 源管理政策 源管理政策 3 收集 分析收集 分析 M銀行資料銀行資料 M銀行銀行 訪談訪談 與行業(yè)最佳與行業(yè)最佳 實(shí)踐進(jìn)行比實(shí)踐進(jìn)行比 照照 主要信息主要信息 來源來源 我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃 收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例 對比分析對比分析M銀行數(shù)據(jù)銀行數(shù)據(jù) 訪談總行人力資源部訪談總行人力資源部 收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績目標(biāo)收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績目標(biāo) 和預(yù)算和預(yù)算 收集員工隊(duì)伍信息收集員工隊(duì)伍信息 收集人力資源管理制度 流程收集人力資源管理制度 流程 分析分析M M銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 目目 錄錄 1 問題界定問題界定 2 M銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 4 M銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 3 M銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 5 M銀行人力資源管理提升計(jì)劃銀行人力資源管理提升計(jì)劃 5 M銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案 但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮 類別類別 1 總行員工隊(duì)伍總行員工隊(duì)伍 規(guī)劃規(guī)劃 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 2 分支行員工隊(duì)伍分支行員工隊(duì)伍 規(guī)劃規(guī)劃 根據(jù)需要臨時(shí)配置 根據(jù)需要臨時(shí)配置 缺乏長期規(guī)劃缺乏長期規(guī)劃 參照參照M銀行的歷史銀行的歷史 數(shù)據(jù) 根據(jù)未來發(fā)數(shù)據(jù) 根據(jù)未來發(fā) 展總行的管理控制展總行的管理控制 模式進(jìn)行規(guī)劃模式進(jìn)行規(guī)劃 制定了制定了 分支機(jī)構(gòu)人員分支機(jī)構(gòu)人員 動(dòng)態(tài)配置管理辦法動(dòng)態(tài)配置管理辦法 基于業(yè)務(wù)量 在確定基于業(yè)務(wù)量 在確定 分支機(jī)構(gòu)人員配置和控分支機(jī)構(gòu)人員配置和控 制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了 重要作用 但在實(shí)際操重要作用 但在實(shí)際操 作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該 辦法配置的人數(shù)超過薪辦法配置的人數(shù)超過薪 酬費(fèi)用預(yù)算 基于利潤酬費(fèi)用預(yù)算 基于利潤 所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn) 所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn) 象象 評價(jià)評價(jià) 建議建議 目前處于快速發(fā)展期目前處于快速發(fā)展期 進(jìn)行總行員工隊(duì)伍 進(jìn)行總行員工隊(duì)伍 規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈 但明確 但明確M銀行總行銀行總行 的職能和對分支行的的職能和對分支行的 管理控制模式是非常管理控制模式是非常 必要的必要的 該方案缺乏戰(zhàn)略層次該方案缺乏戰(zhàn)略層次 的考慮 的考慮 缺乏業(yè)務(wù)變化對員工缺乏業(yè)務(wù)變化對員工 需求尤其是關(guān)鍵員工需求尤其是關(guān)鍵員工 需求的預(yù)測 因此不需求的預(yù)測 因此不 可能做到未雨綢繆 可能做到未雨綢繆 當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí) 經(jīng)當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí) 經(jīng) 常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺 外部招聘成本高 外部招聘成本高 效果不理想的現(xiàn)象效果不理想的現(xiàn)象 根據(jù)未來五年的發(fā)根據(jù)未來五年的發(fā) 展戰(zhàn)略要求 識別展戰(zhàn)略要求 識別 關(guān)鍵人才 關(guān)鍵人關(guān)鍵人才 關(guān)鍵人 才的配置著眼于發(fā)才的配置著眼于發(fā) 展 進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備展 進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備 和培養(yǎng) 而對非關(guān)和培養(yǎng) 而對非關(guān) 鍵人才的配置著眼鍵人才的配置著眼 于費(fèi)用控制的需要于費(fèi)用控制的需要 6 M銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃 將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變 類別類別 3 3 關(guān)鍵人員規(guī)劃關(guān)鍵人員規(guī)劃 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 4 4 人力資源管理人力資源管理 改進(jìn)規(guī)劃改進(jìn)規(guī)劃 制定了制定了 客戶經(jīng)理制客戶經(jīng)理制 實(shí)施辦法實(shí)施辦法 等關(guān)鍵人等關(guān)鍵人 才的管理辦法 制定才的管理辦法 制定 了業(yè)績考核和能力考了業(yè)績考核和能力考 核的標(biāo)準(zhǔn) 目前處于核的標(biāo)準(zhǔn) 目前處于 準(zhǔn)備實(shí)施階段準(zhǔn)備實(shí)施階段 根據(jù)根據(jù)M銀行的戰(zhàn)略銀行的戰(zhàn)略 需要 分析不同能需要 分析不同能 力層級的關(guān)鍵人員力層級的關(guān)鍵人員 的配比 制定招聘的配比 制定招聘 培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃 培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃 M銀行五年發(fā)展那銀行五年發(fā)展那 規(guī)劃綱要 規(guī)劃綱要 2003 2007 提出了多渠提出了多渠 道引進(jìn)人才 實(shí)施員道引進(jìn)人才 實(shí)施員 工職業(yè)生涯規(guī)劃 加工職業(yè)生涯規(guī)劃 加 強(qiáng)培訓(xùn)和培育強(qiáng)培訓(xùn)和培育M銀行銀行 企業(yè)文化的人力資源企業(yè)文化的人力資源 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 評價(jià)評價(jià) 建議建議 對不同能力層次的對不同能力層次的 關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一 步的分析和預(yù)測步的分析和預(yù)測 缺乏對人力資源管缺乏對人力資源管 理理念的關(guān)注 高理理念的關(guān)注 高 層管理人員繼任計(jì)層管理人員繼任計(jì) 劃以及關(guān)鍵人才的劃以及關(guān)鍵人才的 管理計(jì)劃 對未來管理計(jì)劃 對未來 的人力資源管理提的人力資源管理提 升方向缺乏計(jì)劃升方向缺乏計(jì)劃 明確人力資源管理明確人力資源管理 理念 制定高層管理念 制定高層管 理人員繼任計(jì)劃和理人員繼任計(jì)劃和 關(guān)鍵人才的管理計(jì)關(guān)鍵人才的管理計(jì) 劃 制定未來五年劃 制定未來五年 的人力資源管理提的人力資源管理提 升計(jì)劃 將人力資升計(jì)劃 將人力資 源管理工作從事務(wù)源管理工作從事務(wù) 層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變 目目 錄錄 1 問題界定問題界定 2 M銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 4 M銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 3 M銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 5 M銀行人力資源管理提升計(jì)劃銀行人力資源管理提升計(jì)劃 8 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度 人才招聘人才招聘 冗員淘汰冗員淘汰 員工數(shù)量員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用員工費(fèi)用 員工技能員工技能 企業(yè)員工企業(yè)員工 員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面 員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面 員工數(shù)量員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用員工費(fèi)用 員工員工 技能技能 員工流動(dòng)性員工流動(dòng)性 含員工招聘 人才流失和冗員淘汰 含員工招聘 人才流失和冗員淘汰 9 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實(shí)踐 國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析 類別 指標(biāo)項(xiàng) A 員工數(shù)量與 結(jié)構(gòu) 總行占全行員工比例總行占全行員工比例 管理人員數(shù)量與比例管理人員數(shù)量與比例 員工學(xué)歷構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成 B 員工費(fèi)用 薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)收入的比例 薪酬福利占營業(yè)支出的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例 福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例 C 員工技能 人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入 人均稅前利潤人均稅前利潤 人力資本投資回報(bào)率人力資本投資回報(bào)率 D 員工流動(dòng)性 員工退休率員工退休率 員工辭職率員工辭職率 員工淘汰率員工淘汰率 說明 說明 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量 化分析指標(biāo) 我們通過對比化分析指標(biāo) 我們通過對比M銀行與銀行與 市場 包括國際銀行 國內(nèi)股份制商市場 包括國際銀行 國內(nèi)股份制商 業(yè)銀行 數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn)問題 并為未來業(yè)銀行 數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn)問題 并為未來 的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù) 的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù) 對于對于M銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口 徑一致的指標(biāo) 我們將進(jìn)行對比分析徑一致的指標(biāo) 我們將進(jìn)行對比分析 如果數(shù)據(jù)口徑不一致 我們將選取 如果數(shù)據(jù)口徑不一致 我們將選取 部分部分M銀行數(shù)據(jù) 進(jìn)行具體分析 銀行數(shù)據(jù) 進(jìn)行具體分析 10 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 總行人數(shù)占全行的比率 總行占全行人數(shù)百分比總行占全行人數(shù)百分比 31 87 15 98 14 73 9 71 7 46 6 34 6 18 y 0 3196x 0 8654 R2 0 9769 0 5 10 15 20 25 30 35 012345678 總行人數(shù)占全行人數(shù)的比例 年份1996年份199619971998199920002001200220012002 全行人數(shù)36482013922050285539775709 總行人數(shù)116131205199213252353 分析 分析 從上圖可以看出 建行從上圖可以看出 建行7 7年來 年來 M M銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低 呈冪函數(shù)曲線銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低 呈冪函數(shù)曲線 形式 與招商銀行 形式 與招商銀行 8 69 20028 69 2002年 相比 年 相比 M M銀行總部機(jī)構(gòu)相對精簡 管理效率較高銀行總部機(jī)構(gòu)相對精簡 管理效率較高 數(shù)據(jù)來源 M銀行人力資源規(guī)劃處 招商銀行2002年年報(bào) 11 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與國內(nèi)股份制銀行相比 M銀行 的管理人員 業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理 數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)來源 M銀行銀行2002年年報(bào) 招商銀行年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 浦發(fā)銀行年年報(bào) 浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告年半年度報(bào)告 管理人員 業(yè)務(wù)人員與行政人員的比例關(guān)系管理人員 業(yè)務(wù)人員與行政人員的比例關(guān)系 13 0 13 0 7 0 7 0 16 8 16 8 83 0 83 0 87 0 87 0 73 8 73 8 4 0 4 0 6 0 6 0 8 9 8 9 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 民生銀行招商銀行浦發(fā)銀行民生銀行招商銀行浦發(fā)銀行 行政人員行政人員 業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員 管理人員管理人員 總?cè)藬?shù) 總?cè)藬?shù) 4254 總?cè)藬?shù) 總?cè)藬?shù) 12065 總?cè)藬?shù) 總?cè)藬?shù) 6116 分析 分析 從從2002年三家股份制銀年三家股份制銀 行的數(shù)據(jù)來看 行的數(shù)據(jù)來看 M銀行的行政人員最銀行的行政人員最 精簡 精簡 而管理人員的比例與而管理人員的比例與 招商銀行相比較多 招商銀行相比較多 總的來看 總的來看 M銀行的銀行的 M銀行三類人員之間銀行三類人員之間 的比例關(guān)系與其他國的比例關(guān)系與其他國 內(nèi)股份制銀行相比 內(nèi)股份制銀行相比 比較合理比較合理 12 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與國際銀行業(yè)相比 M銀行的管 理人員隊(duì)伍比較精干 管理效率較高 指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋 管理人員比例管理人員比例 折合全日制員工總數(shù)折合全日制員工總數(shù) 管理人管理人 員人數(shù)員人數(shù) 管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù) 量 即控制幅度 傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效量 即控制幅度 傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效 控制和管理控制和管理7 7 8 8人 工作的類型不同 行業(yè)不同會(huì)人 工作的類型不同 行業(yè)不同會(huì) 有顯著的不同 在現(xiàn)在 由于每個(gè)雇員工作的自有顯著的不同 在現(xiàn)在 由于每個(gè)雇員工作的自 主性增強(qiáng) 這一數(shù)字將有所增加主性增強(qiáng) 這一數(shù)字將有所增加 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力 資本研究報(bào)告 2 M銀行數(shù)據(jù)由M銀行人力資源規(guī)劃處提 供 管理人員指總行處長及以上級別人員 分行部門經(jīng)理以 上級別人員 支行行長 包括副職 指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹 M銀行管理人員的控銀行管理人員的控 制幅度是制幅度是6 63人 超人 超 過國際銀行業(yè)過國際銀行業(yè)75百分百分 位 這說明位 這說明M銀行的銀行的 管理隊(duì)伍比較精干 管理隊(duì)伍比較精干 管理效率比較高管理效率比較高 管理人員控制幅度管理人員控制幅度 6 636 63 3 303 30 4 194 19 6 196 19 5 005 00 0 00 1 00 2 00 3 00 4 00 5 00 6 00 7 00 民生銀行民生銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 分析 分析 13 A 員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析 與其他股份制商業(yè)銀行相比 M 銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高 員工學(xué)歷構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成 90 2 90 2 81 4 81 4 82 82 9 8 9 8 18 6 18 6 18 18 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 民生銀行招商銀行浦發(fā)銀行民生銀行招商銀行浦發(fā)銀行 大專以下 學(xué)歷人員 大專以下 學(xué)歷人員 大專及以 上學(xué)歷人 員 大專及以 上學(xué)歷人 員 總?cè)藬?shù) 總?cè)藬?shù) 4254 總?cè)藬?shù) 總?cè)藬?shù) 12065 總?cè)藬?shù) 總?cè)藬?shù) 6116 數(shù)據(jù)來源 M銀行2002年年報(bào) 年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類 招商銀行2002年年報(bào) 浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告 分析 分析 從從2002年三家股份制銀年三家股份制銀 行的數(shù)據(jù)來看 行的數(shù)據(jù)來看 M銀行員工的學(xué)歷層銀行員工的學(xué)歷層 次最高 這在一定程次最高 這在一定程 度上反映了度上反映了M銀行的銀行的 具有一支素質(zhì)較高的具有一支素質(zhì)較高的 員工隊(duì)伍員工隊(duì)伍 14 B 員工費(fèi)用分析 與國際銀行業(yè)相比 M銀行的薪酬福利支 出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋 薪酬福利費(fèi)用占薪酬福利費(fèi)用占 收入的比率收入的比率 薪酬費(fèi)用 薪酬費(fèi)用 福利費(fèi)用 福利費(fèi)用 收入收入 該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性 該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性 理想狀態(tài)是理想狀態(tài)是2525百分位百分位 指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹 薪酬福利費(fèi)用占收入的百分比薪酬福利費(fèi)用占收入的百分比 10 90 10 90 10 80 10 80 17 80 17 80 23 10 23 10 16 40 16 40 0 00 5 00 10 00 15 00 20 00 25 00 民生銀行民生銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 分析 分析 與國際銀行業(yè)相比 與國際銀行業(yè)相比 M銀行銀行 的薪酬福利總額占收入的比的薪酬福利總額占收入的比 率略高于國際銀行率略高于國際銀行25百分位百分位 這反映了 這反映了M銀行人員費(fèi)用銀行人員費(fèi)用 支出的經(jīng)濟(jì)性 也反映了支出的經(jīng)濟(jì)性 也反映了M 銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬 福利的空間福利的空間 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute 人力資本研究報(bào)告 2 M銀行2002年年報(bào) M銀行人力資 源規(guī)劃處 15 B 員工費(fèi)用分析 與國際銀行業(yè)相比 M銀行的薪酬福利支 出具有經(jīng)濟(jì)性 指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋 薪酬福利費(fèi)用占薪酬福利費(fèi)用占 支出的比率支出的比率 薪酬費(fèi)用 薪酬費(fèi)用 福利費(fèi)用 福利費(fèi)用 營業(yè)支出營業(yè)支出 該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí) 是否應(yīng)主該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí) 是否應(yīng)主 要從控制人員費(fèi)用入手 理想狀態(tài)是要從控制人員費(fèi)用入手 理想狀態(tài)是2525百分位百分位 指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹 薪酬福利費(fèi)用占營業(yè)支出的百分比薪酬福利費(fèi)用占營業(yè)支出的百分比 13 80 13 80 13 20 13 20 22 70 22 70 32 10 32 10 23 90 23 90 0 00 5 00 10 00 15 00 20 00 25 00 30 00 35 00 民生銀行民生銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 分析 分析 與國際銀行業(yè)相比 與國際銀行業(yè)相比 M銀行銀行 的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率 略高于國際銀行略高于國際銀行25百分位 百分位 這反映了這反映了M銀行人員費(fèi)用支出銀行人員費(fèi)用支出 占全部支出的比率較低 一方占全部支出的比率較低 一方 面說明面說明M銀行存在較大增加薪銀行存在較大增加薪 酬和福利的空間 另一方面說酬和福利的空間 另一方面說 明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出 的最主要的方面的最主要的方面 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 2 M銀行2002年年報(bào) 16 B 員工費(fèi)用分析 與國際銀行相比 M銀行員工福利費(fèi)用占 薪酬費(fèi)用的比例過高 指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋 福利費(fèi)用占薪酬福利費(fèi)用占薪酬 費(fèi)用的比率費(fèi)用的比率 福利費(fèi)用福利費(fèi)用 薪酬費(fèi)用薪酬費(fèi)用 該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成 理想狀態(tài)是該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成 理想狀態(tài)是25百百 分位分位 指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹 福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的百分比福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的百分比 40 00 40 00 16 10 16 10 19 80 19 80 22 80 22 80 20 80 20 80 0 00 5 00 10 00 15 00 20 00 25 00 30 00 35 00 40 00 45 00 民生銀行民生銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 分析 分析 與國際銀行業(yè)相比 與國際銀行業(yè)相比 M銀行銀行 的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比 率高于國際銀行率高于國際銀行75百分位 百分位 這反映了這反映了M銀行的人員費(fèi)用銀行的人員費(fèi)用 支出結(jié)構(gòu)不夠合理 應(yīng)增加支出結(jié)構(gòu)不夠合理 應(yīng)增加 薪酬在員工總收入中的百分薪酬在員工總收入中的百分 比比 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute 人力資本研究報(bào)告 2 M銀行2002年年報(bào) M銀行人 力資源規(guī)劃處 17 C 員工技能分析 M銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于 領(lǐng)先地位 但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距 這說明M銀 行生產(chǎn)率的提升空間很大 指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋 人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入 營業(yè)收入營業(yè)收入 折合全日制總?cè)藛T數(shù)折合全日制總?cè)藛T數(shù) 該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量 理想的數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量 理想的數(shù) 據(jù)是據(jù)是7575百分位百分位 指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹 人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入 154710154710 9582095820 249051249051 295285295285338083 338083 415903415903 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 民生銀行民生銀行 招商銀行招商銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 單位 美元單位 美元 分析 分析 M銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超 出招商銀行 這說明出招商銀行 這說明M銀行的銀行的 市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀 行中名列前茅 行中名列前茅 但與國際銀行業(yè)相比 但與國際銀行業(yè)相比 M銀行銀行 的人均營業(yè)收入與國際銀行的的人均營業(yè)收入與國際銀行的 25分位數(shù)相比仍然存在較大差分位數(shù)相比仍然存在較大差 距 這說明距 這說明M銀行的生產(chǎn)率提銀行的生產(chǎn)率提 升的空間很大升的空間很大 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute 人力資本研究報(bào)告 1 8 2775 2 M銀行2002 年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 18 C 員工技能分析 M銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行 與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距 指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋 人均稅前利潤人均稅前利潤 稅前利潤 稅前利潤 折合全日制總?cè)藛T數(shù)折合全日制總?cè)藛T數(shù) 該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況 該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況 反映了組織的效率 公司戰(zhàn)略的有效性和公司目反映了組織的效率 公司戰(zhàn)略的有效性和公司目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況 是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況 是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素 的最好的指標(biāo)的最好的指標(biāo) 指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹 人均稅前利潤人均稅前利潤 2614426144 2573725737 3647136471 4653646536 5835058350 6209262092 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 民生銀行民生銀行 招商銀行招商銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 單位 美元單位 美元 分析 分析 M銀行的人均稅前利潤略高于銀行的人均稅前利潤略高于 招商銀行 該指標(biāo)與人均營業(yè)招商銀行 該指標(biāo)與人均營業(yè) 收入指標(biāo)共同說明收入指標(biāo)共同說明M銀行的生銀行的生 產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于 領(lǐng)先地位 但是成本費(fèi)用控制領(lǐng)先地位 但是成本費(fèi)用控制 效率遠(yuǎn)低于招商銀行 效率遠(yuǎn)低于招商銀行 與國際銀行業(yè)相比 與國際銀行業(yè)相比 M銀行的銀行的 人均稅前利潤與國際銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25 分位數(shù)相比仍然有較大差距 分位數(shù)相比仍然有較大差距 這說明這說明M銀行提升生產(chǎn)率的空銀行提升生產(chǎn)率的空 間很大間很大 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告 1 8 2775 2 M銀行2002年年報(bào) 招商銀行2002年年報(bào) 19 C 員工技能分析 與國際銀行業(yè)相比 M銀行的人力資本回報(bào)率 超過國際銀行業(yè)的75百分位 這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資 指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義指標(biāo)定義 指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋 人力資本回報(bào)率人力資本回報(bào)率 營業(yè)收入 營業(yè)收入 營業(yè)支出 營業(yè)支出 薪酬費(fèi)用薪酬費(fèi)用 福利費(fèi)用 福利費(fèi)用 薪酬費(fèi)用 薪酬費(fèi)用 福利福利 費(fèi)用 費(fèi)用 人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資 的回報(bào)率 公式的分子反映了調(diào)整后的利潤 的回報(bào)率 公式的分子反映了調(diào)整后的利潤 即如果公司沒有人員開支 公司賺取的總金額 即如果公司沒有人員開支 公司賺取的總金額 除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率 理想除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率 理想 的數(shù)字是的數(shù)字是7575百分位百分位 指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹 人力資本回報(bào)率人力資本回報(bào)率 2 542 54 1 701 70 1 801 80 2 382 38 2 242 24 0 00 0 50 1 00 1 50 2 00 2 50 3 00 民生銀行民生銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute 人力資本研究報(bào)告 2 M銀行2002年年報(bào) 招商銀行 2002年年報(bào) M銀行人力資源規(guī)劃處 分析 分析 與國際銀行業(yè)相比 與國際銀行業(yè)相比 M銀行的銀行的 人力資本回報(bào)率超過了國際銀人力資本回報(bào)率超過了國際銀 行業(yè)的行業(yè)的75分位數(shù) 這說明分位數(shù) 這說明M銀銀 行的人力資本有較高的投資回行的人力資本有較高的投資回 報(bào)率 加大人力資本的投資 報(bào)率 加大人力資本的投資 增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮Ｔ黾尤藛T規(guī)?；蛘咴黾有匠旮?利 將有利于進(jìn)一步提高利 將有利于進(jìn)一步提高M(jìn)銀銀 行的利潤總額行的利潤總額 20 D 員工流動(dòng)性分析 M銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況 民生銀行員工年齡構(gòu)成民生銀行員工年齡構(gòu)成 30以 下 45 30以 下 45 31 40 42 31 40 42 41 50 12 41 50 12 50以 上 1 50以 上 1 分析 分析 M銀行銀行99 的員工年齡在 的員工年齡在50歲以下 歲以下 這說明這說明M銀行的員工隊(duì)伍非常年輕 銀行的員工隊(duì)伍非常年輕 未來五年退休的比率可以忽略不計(jì)未來五年退休的比率可以忽略不計(jì) 數(shù)據(jù)來源 1 國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute 人力資本研究報(bào)告 2 M銀行人力資源規(guī)劃處 辭職率辭職率 3 00 3 00 11 30 11 30 18 90 18 90 25 50 25 50 18 70 18 70 0 00 5 00 10 00 15 00 20 00 25 00 30 00 民生銀行民生銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 淘汰率淘汰率 5 00 5 00 2 90 2 90 5 20 5 20 7 90 7 90 5 90 5 90 0 00 1 00 2 00 3 00 4 00 5 00 6 00 7 00 8 00 9 00 民生銀行民生銀行 國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù) 國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù) 國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù) 國際銀行均值國際銀行均值 分析 分析 M銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國際銀行銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國際銀行25分位數(shù) 這說分位數(shù) 這說 明目前明目前M銀行對員工有較強(qiáng)的吸引力 保留員工銀行對員工有較強(qiáng)的吸引力 保留員工 的能力較強(qiáng) 但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國 的能力較強(qiáng) 但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國 預(yù)計(jì)這一比例將有所上升預(yù)計(jì)這一比例將有所上升 分析 分析 M銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù) 這說銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù) 這說 明明M銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài) 銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài) 能夠保持員工隊(duì)伍的活力能夠保持員工隊(duì)伍的活力 21 員工現(xiàn)狀分析總結(jié) 對人力資源規(guī)劃的啟示 類別 指標(biāo)項(xiàng) 部分 總結(jié) 啟示 A 員工數(shù)量 與結(jié)構(gòu) 總行占分支行員工比例總行占分支行員工比例 M銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函 數(shù)曲線形式數(shù)曲線形式 為預(yù)測未來總行與分行人數(shù)的比例 提供了歷史依據(jù) 管理人員數(shù)量與比例管理人員數(shù)量與比例 M銀行管理人員的跨度是銀行管理人員的跨度是6 6人 人 優(yōu)于國際銀行優(yōu)于國際銀行75百分位百分位 在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此 比例 員工學(xué)歷構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成 M銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份 制銀行制銀行 在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例 B 員工費(fèi)用 薪酬福利占營業(yè)收入的薪酬福利占營業(yè)收入的 比例比例 M銀行薪酬福利占收入銀行薪酬福利占收入 支出的比支出的比 例均低于美國銀行例均低于美國銀行25百分位百分位 M銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的 空間 薪酬福利占營業(yè)支出的薪酬福利占營業(yè)支出的 比例比例 福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的 比例比例 M銀行福利占薪酬的比例高于國際銀行福利占薪酬的比例高于國際 銀行銀行75百分位百分位 M銀行需要加大薪酬在員工總收入 中的比重 22 員工現(xiàn)狀分析總結(jié) 對人力資源規(guī)劃的啟示 類別 指標(biāo)項(xiàng) 部分 總結(jié) 啟示 C 員工技能 人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入 M銀行的人均營業(yè)收入和人均稅銀行的人均營業(yè)收入和人均稅 前利潤與國際銀行的前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相分位數(shù)相 比仍然有很大差距比仍然有很大差距 M銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大 未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢 人均稅前利潤人均稅前利潤 人力資本投資回報(bào)率人力資本投資回報(bào)率 M銀行人力資本回報(bào)率優(yōu)于國際銀行人力資本回報(bào)率優(yōu)于國際 銀行銀行75百分位百分位 M銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對人力資本的 投入 D 員工流動(dòng)性 員工退休率員工退休率 0 未來5年的退休率可以忽略為0 員工辭職率員工辭職率 3 未來5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升 預(yù)計(jì)在5 左右 員工淘汰率員工淘汰率 5 未來5年的淘汰率可以假設(shè)為5 外部招聘人員比例外部招聘人員比例 27 1 目目 錄錄 1 問題界定問題界定 2 M銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 4 M銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 3 M銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 5 M銀行人力資源管理提升計(jì)劃銀行人力資源管理提升計(jì)劃 一 觀點(diǎn) 一 觀點(diǎn) 25 員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測 需求 供給 數(shù)量數(shù)量 質(zhì)量質(zhì)量 員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡單員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡單 二 需求預(yù)測 二 需求預(yù)測 27 由于M銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期 我們向M銀行推薦 以下方案以供選擇 需求預(yù)測需求預(yù)測 基于基于 現(xiàn)有現(xiàn)有 組織組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 基于基于 矩陣矩陣 型組型組 織結(jié)織結(jié) 構(gòu)構(gòu) 方案一方案一 基于利潤的基于利潤的 預(yù)測預(yù)測 方案二方案二 基于存貸款基于存貸款 的預(yù)測的預(yù)測 方案三方案三 利潤中心基于業(yè)利潤中心基于業(yè) 務(wù)量預(yù)測務(wù)量預(yù)測 成本中心基于費(fèi)成本中心基于費(fèi) 用預(yù)測用預(yù)測 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn) M M銀行目前的總量預(yù)測即銀行目前的總量預(yù)測即 基于利潤基于利潤 因此方案一容易因此方案一容易 實(shí)施實(shí)施 且此方案鼓勵(lì)各分行且此方案鼓勵(lì)各分行 提高利潤水平提高利潤水平 從而有利于從而有利于 全行利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)全行利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 人員的配置需求與利潤沒有人員的配置需求與利潤沒有 必然的聯(lián)系必然的聯(lián)系 這種方法計(jì)算出這種方法計(jì)算出 的總量與基于業(yè)務(wù)量的的總量與基于業(yè)務(wù)量的 分支分支 機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法 確定的分行人員配置數(shù)量確定的分行人員配置數(shù)量必然必然 產(chǎn)生矛盾產(chǎn)生矛盾 人員配置需求與存貸款有人員配置需求與存貸款有 正相關(guān)關(guān)系正相關(guān)關(guān)系 通過這種方法通過這種方法 確定的總量可以與確定的總量可以與 分支分支 機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦 法法 配套使用配套使用 可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人 員時(shí)較少考慮人力成本員時(shí)較少考慮人力成本 從而從而 對利潤水平的重視不足對利潤水平的重視不足 但這但這 一點(diǎn)可以通過利潤目標(biāo)的考核一點(diǎn)可以通過利潤目標(biāo)的考核 來彌補(bǔ)來彌補(bǔ) 根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置 人員是普遍的作法人員是普遍的作法 這種方這種方 法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí)法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí) 鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心 抓住工作重點(diǎn)抓住工作重點(diǎn) 采用這種方法預(yù)測的前題采用這種方法預(yù)測的前題 是不同的責(zé)任中心有相對是不同的責(zé)任中心有相對 獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度 否則否則 難以預(yù)測難以預(yù)測 28 方案一 基于利潤的總量預(yù)測 規(guī)劃期利潤目標(biāo)規(guī)劃期利潤目標(biāo) 上海分行利 潤目標(biāo) 新增分行利 潤目標(biāo) 北京分行利 潤目標(biāo) 總行是否作為利 潤中心 是 總行利潤目 標(biāo) 上海分行利 潤目標(biāo) 新增分行人 均利潤目標(biāo) 北京分行人 均利潤目標(biāo) 總行人均利 潤目標(biāo) 目前目前M銀行總行是否是利潤中心銀行總行是否是利潤中心 尚不清晰 未來需要明確總行是尚不清晰 未來需要明確總行是 否只履行管理職能還是業(yè)務(wù) 管否只履行管理職能還是業(yè)務(wù) 管 理職能兼顧理職能兼顧 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解 參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤 增長目標(biāo)增長目標(biāo) 上海分行人 員總數(shù) 新增分行人 員總數(shù) 北京分行人 員總數(shù) 總行人員總 數(shù) 在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 參照國際在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 參照國際 銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的 預(yù)測人均薪酬預(yù)測人均薪酬 否 根據(jù)歷年總行占 全行比例預(yù)測 總行人員總數(shù) 上海分行人 均薪酬 新增分行人 均薪酬 北京分行人 均薪酬 總行人均薪 酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用 規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量 關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總量 其他人員總量其他人員總量 根據(jù)根據(jù)M銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人 才 由總行統(tǒng)一配置才 由總行統(tǒng)一配置 總行控制總量 由分支行參照總行控制總量 由分支行參照 人員配置辦法人員配置辦法 自主配置自主配置 步驟步驟 信息來源與舉措信息來源與舉措 29 方案二 基于存貸款的需求預(yù)測 規(guī)劃期營業(yè)規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)資產(chǎn)目標(biāo)目標(biāo) 上海分行存 貸款目標(biāo) 新增分行存 貸款目標(biāo) 北京分行存 貸款目標(biāo) 總行是否作為利 潤中心 是 總行存貸款 目標(biāo) 上海分行人 均存貸款目 標(biāo) 新增分行行 人均存貸款 目標(biāo) 北京分行人 均存貸款目 標(biāo) 人均存貸款 目標(biāo) 目前目前M銀行總行是否是利潤中心銀行總行是否是利潤中心 尚不清晰 未來需要明確總行是尚不清晰 未來需要明確總行是 否只履行管理職能還是業(yè)務(wù) 管否只履行管理職能還是業(yè)務(wù) 管 理職能兼顧理職能兼顧 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解 年度經(jīng)營計(jì)劃中需確定人均存貸年度經(jīng)營計(jì)劃中需確定人均存貸 款增長目標(biāo)款增長目標(biāo) 上海分行人 員總數(shù) 新增分行人 員總數(shù) 北京分行人 員總數(shù) 總行人員總 數(shù) 在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 參照國際在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 參照國際 銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的 預(yù)測人均薪酬預(yù)測人均薪酬 否 根據(jù)歷年總行占 全行比例預(yù)測 總行人員總數(shù) 上海分行人 均薪酬 新增分行人 均薪酬 北京分行人 均薪酬 總行人均薪 酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用 規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量 關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總量 其他人員總量其他人員總量 根據(jù)根據(jù)M銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人 才 由總行統(tǒng)一配置才 由總行統(tǒng)一配置 總行控制總量 由分支行參照總行控制總量 由分支行參照 人員配置辦法人員配置辦法 自主配置自主配置 步驟步驟 信息來源與舉措信息來源與舉措 30 方案三 如果M銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制 利潤中心和 成本中心將被明確區(qū)分 人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn) 行長行長 公司銀行公司銀行 事業(yè)部事業(yè)部 零售銀行零售銀行 事業(yè)部事業(yè)部 資產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營 事業(yè)部事業(yè)部 金融同業(yè)金融同業(yè) 事業(yè)部事業(yè)部 人力資源部人力資源部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部 風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部 授信評審部授信評審部 會(huì)計(jì)結(jié)算部會(huì)計(jì)結(jié)算部 信息管理部信息管理部 客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部 稽核部稽核部 市場市場1 1 市場市場n n 計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評審授信評審 市場市場1 1 市場市場n n 計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評審授信評審 市場市場1 1 市場市場n n 計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評審授信評審 市場市場1 1 市場市場n n 計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理 授信評審授信評審 利潤中心利潤中心 成本中心成本中心 根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)烁鶕?jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)?數(shù)數(shù) 根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用 關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃 對于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工 總部則需放權(quán) 由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤對于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工 總部則需放權(quán) 由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤 和成本中心自主決定和成本中心自主決定 根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均 費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù) 根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪 酬水平確定總薪酬費(fèi)用酬水平確定總薪酬費(fèi)用 總部統(tǒng)一規(guī)劃 優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的總部統(tǒng)一規(guī)劃 優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的 配置配置 數(shù)據(jù)來源 中國M銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要 2003 2007 具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考 注 由于信息不足 在此僅提供思路注 由于信息不足 在此僅提供思路 三 需求和供給的平衡 三 需求和供給的平衡 32 明確員工需求總量后 結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘 裁 減的人員數(shù)量作出預(yù)測 人員現(xiàn)狀人員現(xiàn)狀 離職人員離職人員 人員總量人員總量 預(yù)測預(yù)測 退休人員退休人員 人員內(nèi)部人員內(nèi)部 流動(dòng)流動(dòng) 招聘人員招聘人員 數(shù)量數(shù)量 冗余人員冗余人員 數(shù)量數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動(dòng) 人員離職率 員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上 根據(jù)當(dāng)前員工在考慮內(nèi)部流動(dòng) 人員離職率 員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上 根據(jù)當(dāng)前員工 數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量 確定數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量 確定M M銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo) 銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo) 對比對比 淘汰人員淘汰人員 四 確定關(guān)鍵員工 四 確定關(guān)鍵員工 34 在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上 需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn) 行分類 進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃 難度 重要性 最高 領(lǐng)導(dǎo) 者的 助理 核心的工 作 需要 2 3年才 能掌握 高 低 高 低 工作容易 完成但是 需要組織 內(nèi)部人員 完成 兼職人員 就可以完 成 最好讓外 部的專業(yè) 機(jī)構(gòu)完成 通過重要性和難度區(qū)分工作通過重要性和難度區(qū)分工作 研究表明 關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工研究表明 關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3 10倍的生產(chǎn)力 反過來 關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)倍的生產(chǎn)力 反過來 關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn) 力的直接損害 而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的力的直接損害 而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1 5 3倍倍 數(shù)據(jù)來源 Hay Group 人力資本研究 35 判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn) 重要性 重要性 該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用 這意味著該職位的業(yè)績好壞該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用 這意味著該職位的業(yè)績好壞 對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大 或 和該職位在企業(yè)政策控制對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大 或 和該職位在企業(yè)政策控制 程序運(yùn)行中起關(guān)程序運(yùn)行中起關(guān) 鍵作用鍵作用 難度 難度 對該職位的上崗者要求知識面寬對該職位的上崗者要求知識面寬 經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)驗(yàn)豐富 培養(yǎng)周期較長培養(yǎng)周期較長 雖然不是重要職位雖然不是重要職位 但是專業(yè)特殊但是專業(yè)特殊 比較難以找到替代者比較難以找到替代者 36 高級管理人才高級管理人才 中高級客戶經(jīng)理中高級客戶經(jīng)理 金融產(chǎn)品研發(fā)人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才 市場策劃人才市場策劃人才 高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才 投資業(yè)務(wù)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才 IT項(xiàng)目管理人才項(xiàng)目管理人才 高級財(cái)務(wù)分析人才高級財(cái)務(wù)分析人才 通過對M銀行戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素的理解 以及工作 難度的判斷 以下幾類人才尤其需要關(guān)注 3 5年內(nèi)成年內(nèi)成 為國際銀為國際銀 行業(yè)合格行業(yè)合格 的競爭者的競爭者 戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向 發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長 提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù) 組合中的比重組合中的比重 中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5 左右左右 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 改善資產(chǎn)質(zhì)量改善資產(chǎn)質(zhì)量 市場份額提高到市場份額提高到13 左右左右 資本運(yùn)營目標(biāo)資本運(yùn)營目標(biāo) 海外上市海外上市 兼并收購兼并收購 成立金融控股公司成立金融控股公司 管理規(guī)劃目標(biāo)管理規(guī)劃目標(biāo) 建設(shè)八大系統(tǒng)建設(shè)八大系統(tǒng) 建立與國際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管建立與國際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管 理體系理體系 建立高效的內(nèi)控體系建立高效的內(nèi)控體系 創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式 客戶細(xì)分和特有的客戶細(xì)分和特有的 價(jià)值定位價(jià)值定位 持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng) 新新 創(chuàng)造性營銷創(chuàng)造性營銷 卓越服務(wù)卓越服務(wù) 強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理 關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才 良好的聲譽(yù)良好的聲譽(yù) 杰出的資本運(yùn)作與杰出的資本運(yùn)作與 經(jīng)營經(jīng)營 優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理 高效的信息管理系高效的信息管理系 統(tǒng)統(tǒng) 37 M銀行關(guān)鍵人才的定義 關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才 定義定義 高級管理人才高級管理人才 精通國內(nèi)金融業(yè)務(wù) 通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢 能夠?yàn)镸銀行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開 拓起領(lǐng)軍作用的管理人才 中高級客戶經(jīng)理中高級客戶經(jīng)理 能夠不斷開拓客戶市場 并與M銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系 通曉M銀行各種本外幣 金融產(chǎn)品 了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市場開拓人才 金融產(chǎn)品研發(fā)人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才 精通金融工程知識 熟悉金融產(chǎn)品的本土運(yùn)作 熟悉國外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢 能夠 進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才 市場策劃人才市場策劃人才 通曉銀行業(yè)市場發(fā)展特點(diǎn) 能夠?qū)κ袌鲞M(jìn)行細(xì)分并為M銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位 的策劃人才 高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才 精通本外幣銀行業(yè)務(wù) 在確保M銀行有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn) 改善資產(chǎn)質(zhì)量 建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度 方面起關(guān)鍵作用的授信評審 稽核和資產(chǎn)管理人才 投資業(yè)務(wù)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才 在并構(gòu) 重組 融資 投資理財(cái)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級項(xiàng)目管理人才 IT項(xiàng)目管理人才項(xiàng)目管理人才 通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢 能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求 具有先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì) 進(jìn)行研究 開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)專家 高級財(cái)務(wù)分析人才高級財(cái)務(wù)分析人才 能夠制定和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃 匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 建立利率 費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型 評 估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況 為管理層決策提供參考意見的高級人才 五 對關(guān)鍵員工進(jìn)行能力層級的分析 五 對關(guān)鍵員工進(jìn)行能力層級的分析 39 在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí) 需要進(jìn)行不同職位族的能力層級分析 供給 內(nèi)部 外部 Band 6 最高管理層 Band 5 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者 Band 4 部門領(lǐng)導(dǎo)者 專家 Band 3 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 專業(yè)技術(shù)人員 Band 2 獨(dú)立工作者 Band 1 新手 領(lǐng)域1 領(lǐng)域2 領(lǐng)域3 40 由于M銀行沒有實(shí)施過能力模型 我們通過GGS對一個(gè)關(guān) 鍵崗位 客戶經(jīng)理 的能力級別進(jìn)行了簡單評級 管理他人 管理他人 是是 否否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理 管理專業(yè)人員或經(jīng)理 具有專業(yè)知識 具有專業(yè)知識 是是 否否 3 3 對其所在部門的對其所在部門的 決策有重大影響 決策有重大影響 是是 否否 具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員 具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員 2 2 是是 否否 獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長 獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長 1 1 是是 否否 4 4 對企業(yè)整體決策對企業(yè)整體決策 有重大影響有重大影響 是是 否否 4 4T T 3 3T T 是是 否否 5 5FSFS 總裁總裁 總經(jīng)理總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 是是 否否 6 6 5 5BSBS 41 不同能力級別的客戶經(jīng)理定義 高級客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理 指導(dǎo)他人從事市場開拓工作 負(fù)責(zé)開拓和服務(wù)M銀行的關(guān)鍵客戶 精通銀 行業(yè)務(wù)和M銀行本外幣產(chǎn)品 在營銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要 作用 并負(fù)責(zé)未來高級業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng) 客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理 獨(dú)立從事市場開拓工作的業(yè)務(wù)人員 服務(wù)M銀行比較重要的客戶 能夠?yàn)?客戶設(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合 熟悉銀行業(yè)務(wù)和M銀行各種本外幣業(yè)務(wù) 并 能對客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員 客戶經(jīng)理助理客戶經(jīng)理助理 協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場開拓工作 收集與分析客戶信息 服務(wù)非重點(diǎn)客戶 對銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員 按能力分層按能力分層 定義定義 六 對不同層級的關(guān)鍵員工采用不一樣的人力資 六 對不同層級的關(guān)鍵員工采用不一樣的人力資 源管理策略源管理策略 43 應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法 以解決人手不足的問 題 設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架 業(yè)務(wù)變動(dòng) 正常情況 雇傭兼職人員 外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu) 高峰期 關(guān)鍵的正 式員工 在高峰期 互相幫助 加班 加班 利用外部的專家 難度 重要性 最高領(lǐng) 導(dǎo)層的 助理 核心的工 作 需要2 3年才能 掌握 高 低 高 低 工作容易完 成但是需要 組織內(nèi)部人 員完成 兼職人員 就可以完 成 最好讓外 部的專業(yè) 機(jī)構(gòu)完成 培養(yǎng)未來 的領(lǐng)導(dǎo)層 在高峰期 提供支持 通過重要性和難度區(qū)分工作通過重要性和難度區(qū)分工作 根據(jù)工作的特征來安排人根據(jù)工作的特征來安排人 業(yè)務(wù)分類 業(yè)務(wù)層