讀書筆記-淺談員工績效管理.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632淺談員工績效管理（讀書筆記）從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。一、 首先探討什么是績效1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段1完成了工作任務l 體力勞動者l 事務性或例行性工作的人員2結果或產出l 高層管理者l 銷售、售后服務等可量化工作性質的人員l 高速發(fā)展的成長型企業(yè)l 強調快速反應、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3行為基層員工l 發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)l 強調流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)4結果+過程（行為/素質）普遍適用各類人員5做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）知識工作者，如研發(fā)人員2. 要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。二、 再來看為什么要做績效管理？績效管理有什么作用？1 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。2 績效管理是構建和強化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。3 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程。4 績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。a) 提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。b) 提高各級管理者的管理水平。c) 暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。三、 如何實施績效管理：現(xiàn)實中，人們往往容易將注意力集中在績效評價上，想方設法地找出最佳評價方式和理想的評價方法，但績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的。一個完整的績效管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環(huán)，也可以理解為PDCA循環(huán)。（一） 績效計劃(目標)管理1 首先要明確幾點：一是績效計劃是績效管理過程的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，因為計劃是往前看，以便在不久的將來獲得更好的績效，一個好的績效計劃，意味著績效管理成功了50%，所以，這是部門管理者在實施績效管理中需特別關注的；二是要讓員工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認可的績效目標；三是績效計劃是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實際上，部門的管理者要履行的管理的五大職能計劃、組織、領導、協(xié)調、控制，是完全可以在績效管理的四個環(huán)節(jié)中找到對應關系的，所以，績效管理是部門管理者必須關注的事情。2 績效管理應該是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，所以成功的績效管理一定要與企業(yè)戰(zhàn)略有關的，但在如何與企業(yè)戰(zhàn)略相關方面，則是我們要關注的，并且一定要注意不能走入誤區(qū)。前面提到，績效分為組織績效和員工績效兩個層面，對于組織績效的分解，用關鍵績效指標（KPI）和綜合平衡記分卡（BSC）是很好的方法，這也不是本文關注的。但對于員工績效目標的設定方面，筆者認為，則不能照搬。3 崗位業(yè)務重點的確定要考慮部門的業(yè)務重點與KPI，以及崗位特點和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價值觀。這是因為越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但它應該對部門KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關聯(lián)性相對更強，也就是說，到了崗位層面，結果性的指標相對較少，而行為性的指標可能會更多。員工的行為指標又與公司的價值觀和文化關聯(lián)性更強。4 考核的目標要考慮很多方面的內容，就筆者感覺而言，涉及到企業(yè)的基礎管理體系的方面，一是業(yè)務/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系。5 基于這種思路，關于崗位業(yè)務重點與PI設計模型，可參看下圖：因此，在設計考核體系，確定崗位績效指標時，必須從加強管理基礎著手，即規(guī)范業(yè)務/管理流程，健全崗位職責體系；當然也要結合部門工作重點和目標，并充分結合企業(yè)文化與價值觀。從工廠各部門的考核制度分析來看，往往是考慮部門重點工作居多，而結合崗位職責和流程要求方面的少，這方面是要加強的。6 績效目標的衡量標準：確定績效目標可以用smart、5w2h原則等，這里不再詳述，需要明確一點的是，必須要區(qū)分基本標準和卓越標準，這要結合崗位任職資格體系來確定。7 要提醒一點的是，在設計績效考核指標時，要避免陷入“量化”的誤區(qū)。對于企業(yè)而言，“成本效益”是設計績效考核體系時要考慮的重要因素。過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。（二） 績效輔導：做好績效目標，意味著績效管理成功了一半，接下來就是績效輔導階段?？冃лo導是整個績效管理過程中耗時最長、同時也是現(xiàn)實績效過程中最容易忽視的階段?？冃лo導的作用：主要是通過輔導，幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標/計劃進行跟蹤與修改；同時，通過觀察和輔導，可以收集與記錄員工“行為/結果”關鍵事件或績效數(shù)據(jù)。做好績效輔導最重要的是持續(xù)不斷的績效溝通。正式的溝通方式有定期的書面報告、一對一正式會談、定期的會議溝通等；非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會議等。部門管理者可以根據(jù)部門工作特點、員工素質、可操作性等選擇實用、能真實反映績效情況的溝通方式。需要強調的是溝通方式一定要注重實效！績效輔導階段從一定意義上來講，是為績效評價準備信息數(shù)據(jù)的，因為數(shù)據(jù)一是可以提供績效評價的事實依據(jù)，二是可以提供改進績效的有力依據(jù)，三是有助于診斷員工的績效，四是可以做為勞動爭議中的重要證據(jù)，因此，在此階段做好數(shù)據(jù)的收集和記錄?？冃в嘘P的數(shù)據(jù)和記錄應包括：確定績效好壞的事實依據(jù)，績效問題的原因，績效突出背后的原因等?？冃畔⒊藦呐c員工溝通中獲得外，還可以根據(jù)需要從內外部客戶、同級員工、更高一級的管理者等處獲得。（三） 績效評價與反饋：績效評價與反饋可以說是我們現(xiàn)實績效考核中做得最多的，但往往感覺效果不是太好，主要的問題有：工作績效評價標準不清，評價者的暈輪效應，評價居中趨勢，評價標準掌握偏緊或偏松傾向等。解決評價中的問題，首要的是要解決工作績效評價標準不明確的問題?，F(xiàn)實中經(jīng)?？梢钥吹讲块T管理者在評價時是給部門員工各發(fā)一張表，由員工來對員工打分，并把此作為評價的依據(jù)。這其實是一種極不負責任的做法！這是在掩蓋評價標準不明確以致整個績效管理過程混亂的做法。員工績效的管理和評價的責任人是部門管理者，如果一個部門管理者連員工的績效評價都做不了的話，無疑這是一個不稱職的部門領導。一個合格的部門管理者，不能只沉迷于具體的業(yè)務工作中，要去想如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用，應該把更多的精力放到管理中來，當然這是一個長期的磨煉和修煉過程，但一定要去想著做，首先就要負起責來。其實，如果績效管理的前兩個階段做的好的話，績效評價只是水到渠成的事了。當然，掌握一些考核方法對做好評估還是有幫助的，考核方法有絕對考核法和相對考核法，每一種考核方法都有不少的工具來支持，這些都有專著論述，可以有選擇地采用。如果要使績效考核真正起到改進和增值作用，就必須關注績效反饋?？冃Х答佊腥齻€目的：了解主管對自己工作績效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。如何才能最好地進行績效反饋？首先要事先準備，選擇合適的時間、合適的場所，準備面談的資料，還要掌握一些面談的原則（比如建立依賴、鼓勵下屬說話、聚集未來等）；其次是擬訂面談程序，設計好如何開始，面談事項的次序等；第三是要駕馭好交流過程，要注意營造面談氣氛，避免對抗與沖突，并根據(jù)面談進程及時調整反饋方式。（四） 績效結果應用：能否成功地實施績效，關鍵的一點在于績效評估的結果如何應用?？冃ЫY果應用一般可以歸納為薪酬支付和員工發(fā)展改進計劃兩個方面：（1） 績效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，本身是沒有什么問題的。但能否發(fā)揮到很好的作用與績效指標設計管理和薪酬制度設計方面聯(lián)系密切。這是需要專業(yè)部門認真研究的。（2） 將員工績效與個人職業(yè)生涯發(fā)展結合起來，一方面強化了員工對公司價值取向的認同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展；