企業(yè)戰(zhàn)略管理考試00.doc

1 戰(zhàn)略管理概念：第一，戰(zhàn)略管理是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理本質：第一，是整合性的、最高層次管理理論；第二，是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；第三，目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。2 戰(zhàn)略管理過程3 有形資源與無形資源資源主要特征主要的評估內容有形資源財務資源企業(yè)的融資能力和內部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性資產負債率、資金周轉率、可支配現(xiàn)金總量、信用等級 實體資源企業(yè)裝置和設備的規(guī)模、技術及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質量、生產能力和水準的因素 固定資產現(xiàn)值、設備壽命、先進程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產的其他用途 人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓程度決定其基本能力。員工的適應能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻精神以及學習能力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力 員工知識結構、受教育水平、平均技術等級、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平組織資源企業(yè)的組織結構類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法 企業(yè)的組織結構以及正式的計劃、控制、協(xié)調機制無形資源技術資源企業(yè)專利、經營訣竅、專有技術、專有知識和技術儲備、創(chuàng)新的開發(fā)能力、科技人員等技術資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產品品質，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱 專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產權所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽企業(yè)商譽的高低反映了企業(yè)內部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象；對 產品質量、耐久性、可靠性的認同度；供應商、分銷商認同的有效性、支持性的雙贏關系、交貨方式4 PEST分析的因素： Political and legal Factors： 政治法律因素Economic and Ecological Factors ： 經濟、 生態(tài)和自然因素Social-cultural Factors：社會文化因素Technological factors：技術因素5 企業(yè)使命是企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍? 公司的方向型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略：1 定義：穩(wěn)定型戰(zhàn)略不是不發(fā)展、不增長，而是尋求穩(wěn)定、非快速的發(fā)展。2 特征： 企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按一定的比例增長；企業(yè)準備以過去相同的產品和勞務服務于社會在產品上的創(chuàng)新較少。發(fā)展型戰(zhàn)略：1 定義：發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。2 特征：實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟的增長速度快，但它往往比其產品 所在的市場增長得快，且往往獲得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。采用發(fā)展型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。發(fā)展型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。與簡單的適應外部環(huán)境的變化不同，采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環(huán)境，使之適合自身緊縮型戰(zhàn)略：1 定義：緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略，當企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的變化都對企業(yè)十分不利時，企業(yè)采取撤退收縮的措施。2 特征：對企業(yè)現(xiàn)有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退的策略，比如放棄某些市場和某些產品系列；對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制，盡量消減各項費用支出，往往只投入最低限度的經營資源，因而緊縮型策略的實施過程會伴隨著員工的裁剪、資產設備的暫停購買等。緊縮型戰(zhàn)略具有短期性。7 公司的基本戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略：1 定義：專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務，通過專注于某一點帶動公司的成長。也可以指企業(yè)選擇一個或幾個小市場目標，實行專業(yè)化生產和銷售，集中力量，力爭在這些小市場上占有較大份額。2 優(yōu)點：專業(yè)化經營可以使企業(yè)更清楚“我們是誰，我們做什么”；深入了解產品市場的要求；節(jié)省開支，增加利潤；有限資源放到同一經營領域，可以集中各種優(yōu)勢資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一家專業(yè)化經營的公司越成功，就越能充分利用其積累的經驗、特別的競爭力和品牌的聲譽，形成持久的競爭優(yōu)勢，占據(jù)行業(yè)領先者的地位。3 缺點：如果對企業(yè)的產品和服務和市場需求下降，則企業(yè)會遇麻煩。一些非企業(yè)能控制的因素可能會引起對企業(yè)產品或服務需求的下降。4 適用條件：一般適應于剛剛成立的公司；公司涉及的業(yè)務有非常大的增長空間，單獨發(fā)展這項業(yè)務可以很大程度上滿足公司的發(fā)展，獲得較高利潤；公司的核心能力尚未形成，不利于發(fā)展多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略：1 定義：又稱多種經營戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)增加新產品種類和增加新市場戰(zhàn)略，也可以是企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項業(yè)務組合戰(zhàn)略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項業(yè)務制定的發(fā)展規(guī)劃。2 動因外部動因：產品需求趨向停滯。市場的集中程度。需求的不確定性內在動因：糾正企業(yè)目標差距。挖掘企業(yè)內部資源潛力。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經濟。實現(xiàn)范圍經濟。轉移競爭能力。企業(yè)重建。3 適應條件：企業(yè)具備了必要的資源；有足夠的資本市場和管理者市場的支持；企業(yè)有相應的管理體系和程序相配套；有高效的實施戰(zhàn)略的能力。一體化戰(zhàn)略：1 定義：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展，使企業(yè)的經濟規(guī)模擴大或在上下游之間擴展的一種戰(zhàn)略。2 類型縱向一體化戰(zhàn)略的含義：是生產企業(yè)和原材料供應企業(yè)或者生產企業(yè)與產品銷售商連接在一起的組織形式。其戰(zhàn)略目標是：鞏固企業(yè)的市場定位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)實力?？v向一體化按照企業(yè)在同行業(yè)中兩個可能的方向擴大競爭范圍可以劃分為后向一體化和前向一體化。后向一體化是指企業(yè)向后兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè) 。橫向一體化則與縱向一體化的方向相反，是兼并下游企業(yè)及銷售商，形成經濟聯(lián)合體。縱向一體化優(yōu)點：前向一體化有利于企業(yè)了解市場信息和提高產品差異化水平；縱向一體化可以降低成本；縱向一體化可以加強生產過程的控制。 縱向一體化缺點：不如專業(yè)化生產效率高；機動性差；需要較多的經營資金 ；管理復雜；采用后向一體化的企業(yè)容易忽視技術研發(fā)。 橫向一體化含義：又稱為水平一體化戰(zhàn)略，這是指同行業(yè)競爭企業(yè)之間進行的聯(lián)合，目的是擴大生產規(guī)模，降低生產成本，提高市場占有率，強化競爭優(yōu)勢，增強控制市場的能力，實施橫向一體化戰(zhàn)略可以提高行業(yè)的集中度，有利于提高行業(yè)的進入壁壘。橫向一體化優(yōu)點：能吞并或減少競爭對手；能形成更大的競爭力量和對手抗衡；能取得規(guī)模經濟效益；能取得被吞并企業(yè)的市場、技術及管理等經驗。橫向一體化缺點：容易導致管理問題；規(guī)模擴大后造成管理層次多、管理效率低等；容易導致政府相關部門的反壟斷調查；容易導致其他相關企業(yè)的聯(lián)手抗衡。3 適用條件縱向一體化：企業(yè)現(xiàn)有的供應商（銷售商）的情況；企業(yè)自身的資源情況。橫向一體化：不會被指控為壟斷；能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢；企業(yè)具備相關的資源；被兼并企業(yè)由于缺乏管理經驗或特定資源而停滯。內部開發(fā)戰(zhàn)略：內部開發(fā)戰(zhàn)略也可稱為內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過內部的研究開發(fā)，創(chuàng)造出不同于企業(yè)所在行業(yè)的產品或服務，形成一個新的市場或行業(yè)。并購戰(zhàn)略：并購是合并（或兼并）與收購的合稱。合并分為吸收合并與新設合并；收購又分為股權收購和資產收購。那么企業(yè)通過合并或收購等方式來擴大企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略就是并購戰(zhàn)略。8 公司的基本競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略1 概念：成本領先戰(zhàn)略又叫低成本戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的指導思想是，要在較長時期內在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上公司產品成本保持同行業(yè)中的領先水平，并按照這一目標采取一系列措施，使公司獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。2 條件：公司必是大批量生產的公司，產量要達到經濟規(guī)模，這樣才會有較低的成本。公司產品要有較高的市場占有率，就要嚴格控制產品定價和初始虧損，以此來創(chuàng)立較高的市場份額。公司必須使用先進的生產設備，因為先進的設備使生產效率提高，能使產品成本進一步降低。要嚴格控制一切費用開支最大限度地減少研究開發(fā)、服務、推銷、廣告及其他一切費用?，F(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； 所處產業(yè)的產品基本上是標準化或同質化的； 實現(xiàn)產品差異化的途徑很少； 多數(shù)顧客使用產品的方式相同； 消費者的轉換成本很低； 消費者具有較大的降價談判能力。 差異化戰(zhàn)略1 概念：在價值鏈的某些環(huán)節(jié)上，公司提供的產品與服務在產業(yè)中具有獨特性，即具有與眾不同的特色?？傊a品差異化使同一產業(yè)內不同公司的產品減少了可替代性，這意味著產業(yè)市場壟斷因素的增強。2 條件：公司要有很強的研究開發(fā)能力，要具備一定數(shù)量的研發(fā)人員，要求這些研發(fā)人員要有很強的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求，不斷地在產品設計及服務中創(chuàng)造出獨特性。公司在產品或服務上要具有領先的聲望，公司要具有很高的知名度和美譽度。公司要具有很強的市場營銷能力。 集中化戰(zhàn)略1 概念：是通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區(qū)域市場，來建立公司的競爭優(yōu)勢及其市場地位的戰(zhàn)略，中小型公司比較適合采用。2 條件：在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采。取集中戰(zhàn)略。公司經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。產品在細分市場的規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大的差別，因而使部分細分市場有一定吸引力。9 公司國際化經營的戰(zhàn)略類型1 國際化戰(zhàn)略：指公司將具有價值的產品與技能轉移到國外市場，以創(chuàng)造價值的舉措。大部分公司采用國際化戰(zhàn)略，是將其在母國所開發(fā)出的具有差別化產品轉移到海外市場，從而創(chuàng)造價值。在這種情況下，公司多把產品開發(fā)的職能留在本國，而在東道國建立制造和營銷職能。在大多數(shù)的國際化公司中，公司總部一般嚴格地控制產品與市場戰(zhàn)略的決策權。2 多國本土化戰(zhàn)略：企業(yè)將在不同國家的市場上，提供更能夠滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品和服務。兩者的相同點是，企業(yè)將自己國家所開發(fā)出的產品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產經營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區(qū)位效益。3 全球化戰(zhàn)略：l 全球低成本戰(zhàn)略。企業(yè)竭盡全力成為全球絕大多數(shù)或所有具有戰(zhàn)略重要性的市場上的購買者的低成本供應商。 l 全球差別化戰(zhàn)略。企業(yè)對自身的產品在一些相同的屬性上進行差別化，以創(chuàng)造一個全球一致形象和全球一致主題。 l 全球重點集中化戰(zhàn)略。企業(yè)在每一個有著重要戰(zhàn)略意義的國家市場上為同一個相同的清晰小市場點提供服務。 4 跨國戰(zhàn)略：是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)內的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰榱吮苊馔獠渴袌龅母偁帀毫Γ腹九c子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。跨國戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務經營的多樣性和國家市場的多樣性。 10 戰(zhàn)略與組織結構的關系公司戰(zhàn)略的變化往往要求其組織結構發(fā)生相應的變化，尤其在公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化時更是如此。第一，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的。第二，公司組織結構決定了資源的配置。11 人力資源管理與戰(zhàn)略的關系：12 核心能力的判斷標準：有價值、獨特性、難以模仿、不可替代、可擴展簡答題1 戰(zhàn)略管理者構成：董事會；高層管理者；中層管理者； 戰(zhàn)略管理部門；非正式組織的領導2 五力模型：3 發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件：l 企業(yè)必需戰(zhàn)略規(guī)劃期內的宏觀經濟景氣度和產業(yè)經濟狀況。這是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特點決定的。企業(yè)要實施發(fā)展型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中取得較多的資源。l 發(fā)展型戰(zhàn)略必須符合政府管制機構公布的政策法規(guī)和條例等約束。l 公司必須有能力獲得充分的資源來滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的要求。由于發(fā)展型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此企業(yè)從內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。l 判斷發(fā)展型戰(zhàn)略的合適性還需要分析企業(yè)文化，企業(yè)文化是一個企業(yè)在其歷史發(fā)展中所沉淀下來的深植于員工心中的一套價值觀念。4 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適應條件：l 外部環(huán)境：外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性。 （宏觀經濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境；產業(yè)的技術創(chuàng)新度；競爭格局）l 企業(yè)內部實力：企業(yè)資源較不充分，企業(yè)實力較弱。 5 戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中，有時與人們的期望并不一致，會出現(xiàn)非理想狀態(tài)。 從本質上講，戰(zhàn)略失效是有客觀性的。6 戰(zhàn)略控制的概念：是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，與既定的戰(zhàn)略目標的績效標準相比較，找出差距，分析偏差原因，糾正偏差的過程。過程：確定評價標準；評價工作績效； 反饋及糾偏。7 戰(zhàn)略變革的阻力：企業(yè)的戰(zhàn)略變革就是要改變那些不能適應企業(yè)的內外環(huán)境，阻礙企業(yè) 實施戰(zhàn)略和謀求可持續(xù)發(fā)展的各種因素。包括個人層面的阻力和組織層面的阻力個人層面：l 在個人利益和整體利益上難以取舍；l 對變革的發(fā)動者缺乏信心； l 對變革的后果不確定； l 對自己的能力產生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅。組織層面：l 包括組織結構、規(guī)章制度等顯性阻力，l 包括組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。l 相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以克服。因為