華為的人力資源管理分析

華為的人力資源管理分析 華為第一任人力資源總監(jiān)解密華為的人力資源管理 華為今天的成就是靠任正非帶領(lǐng)華為人一步一個(gè)腳印走出的，其發(fā)展思想與歷史一脈相承。日前任正非就當(dāng)前的人力資源管理給出自己的見解，下文是華為第一任人力資源總監(jiān)的解密。風(fēng)起于青萍之末，在華為刮起國際化風(fēng)暴之前，華為的 “青萍之末 ”是怎樣被 “呵護(hù) ”? 【正文】我 1990 年來到華為，當(dāng)時(shí)公司有 20 多人，我先是做技術(shù)做了一年，后來又去管生產(chǎn)，就是 (把 )從香港進(jìn)來的散件進(jìn)行組裝。一年后，任老板號召上 “前線 ”，派我到福建，說我就是 “省長 ”，這個(gè) 省的市場都是我負(fù)責(zé)，但是 “省長 ”下面有誰呢 ?就我自己。 我在福建做了三年銷售，三年后， (公司 )把我調(diào)回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點(diǎn)。華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎(jiǎng)金，當(dāng)時(shí)沒經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)金就按業(yè)績來計(jì)算。那一年獎(jiǎng)金制度出來以后，年底出現(xiàn)一個(gè)很大的問題：有兩個(gè)銷售人員，一個(gè)在上海，華為當(dāng)時(shí)還沒有真正打入上海市場，但那是一個(gè)戰(zhàn)略市場 ;另外一個(gè)銷售人員被派到烏魯木齊，業(yè)績很好，獎(jiǎng)金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎(jiǎng)金是 20 多萬，上海這個(gè)人的 獎(jiǎng)金算下來不到 1 萬塊錢。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概 3 萬來塊錢獎(jiǎng)金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是 10 來萬，他是最高的，但是沒那么多。 一、人力資源管理體系三大模塊這樣打造 這件事情出來以后，我們就覺得獎(jiǎng)金發(fā)放不是容易的事情。后來通過其它的關(guān)系聯(lián)系到彭 (劍鋒 )老師，請他過來給華為做管理咨詢。當(dāng)時(shí)華為的第一個(gè)咨詢項(xiàng)目就是彭老師他們做的，內(nèi)容是市場部人員的考核制度，當(dāng)時(shí)彭老師是組長，吳春波、包政具體寫?？己酥贫壤锩娣至?5 個(gè)等級，最高是 S，然后 A、 B、 C、 D，每個(gè)月考核一次。我們之后又把 5 個(gè)等級改為 4 個(gè)等級，考 核周期從一個(gè)月變成一個(gè)季度考核一次，這樣慢慢的轉(zhuǎn)變了，管理人員也覺得這個(gè)東西是可以用的。 當(dāng)時(shí)公司也面臨一些問題， 1996 年公司已有 1000 多人，每個(gè)月每個(gè)部門都在申報(bào)要給員工調(diào)薪，到底發(fā)還是不發(fā) ?當(dāng)時(shí)公司就搞了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，搞了一次工資調(diào)整。后來我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān)，任正非說，你不要每次都抱一大堆資料說這個(gè)人很好，要給加薪，你能不能有一套評價(jià)方法。 于是我到香港考察了 10 個(gè)公司，找來合益、 我們做，合益在華為總部做， 才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系， (知道了 )工資體系是怎么設(shè)計(jì)的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現(xiàn)在這個(gè)框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況：一個(gè)，某些人工資拿高了，另外一個(gè)就是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個(gè)體系現(xiàn)在還在運(yùn)行，證明這套體系確實(shí)是有效的。 薪酬體系建立起來以后，我們又設(shè)計(jì)了一套秘書任職資格體系。華為的秘書不屬于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，是屬于部門的，十幾個(gè)人以上的部門都配一個(gè)秘書，負(fù)責(zé)部門之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理，當(dāng)時(shí)華為的秘書大概有五六十人了。我們的任職資格體系是從秘書開 始做起的，當(dāng)時(shí)給華為的秘書分了 5 個(gè)級別，你如果到 4 級、 5 級，就可以到其它部門做管理人員。這樣做了半年多以后，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那以后，才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。 二、任正非， “第三類 ”企業(yè)家 下面講講華為的成長背景。中國通信行業(yè)的 “巨大中華 ”這四家公司是非常典型的， “巨 ”是巨龍集團(tuán)，他們在中國最早開發(fā)出程控交換機(jī)，當(dāng)時(shí)的老板是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學(xué)校的理念，另外售后服務(wù)跟不上，所以巨龍是第一個(gè)倒下的。 “大 ”是大唐，在西 安、成都、北京設(shè)了 4 個(gè)公司，集團(tuán)公司是國有企業(yè)機(jī)制，下面的 4 個(gè)公司是市場化運(yùn)作的，內(nèi)部體系不能很好的從上至下貫徹下來，所以第二個(gè)倒下的是大唐。 “中 ”是中興，它的運(yùn)作是比較市場化的，但是這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什么 ?我覺得主要是兩個(gè)原因，一個(gè)是他們的內(nèi)部機(jī)制相對來說比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優(yōu)秀的 人才 配發(fā)高的期權(quán)，所以他們內(nèi)部的活力在降低 ;還有一個(gè)是對戰(zhàn)略 市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業(yè)的變化過程 (看 )，關(guān)鍵的還是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，這是最根本的。 很多人都認(rèn)為華為技術(shù)很厲害，但是在這個(gè)行業(yè)里，華為的競爭對手都是貝爾實(shí)驗(yàn)室、阿爾卡特這樣的企業(yè)，跟國外公司還是有差距的。 華為的銷售是不是很厲害 ?確實(shí)是很厲害的，在 1995 年左右，甚至機(jī)器還沒有完全調(diào)試完，我已經(jīng)把它賣出去了，機(jī)器的調(diào)試是在電信局那里去調(diào)試的，有問題再改進(jìn)，客戶憑什么用你的設(shè)備 ?你的設(shè)備都沒調(diào)試好，我憑什么用你的 ?因?yàn)殇N售是很厲害的，把我們的產(chǎn)品講清楚了。這些人為什么厲害 ?當(dāng)時(shí)任老板在內(nèi)部 經(jīng)常會講循環(huán)：華為能發(fā)展，首先是這個(gè)行業(yè)了我們機(jī)會，我們抓住了這個(gè)機(jī)會以后，又引進(jìn)了很多的人才，我們把這些人才用好，把他激勵(lì)起來以后，又獲得了產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最后獲得更大的機(jī)會，是這么一個(gè)循環(huán)的過程?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的成長是爆發(fā)式的，它是剖腹產(chǎn)的，一刀就把小孩取出來了，華為的成長是一個(gè)自然的分娩過程，它必須經(jīng)歷這個(gè)痛苦的過程才行。 我把企業(yè)家分成三類，一類是技術(shù)型的，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命 ;第二類是銷售型的，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源 ;第三類企業(yè)家是既沒有技術(shù)，也沒有特殊的客戶關(guān)系 ，但是他會把人用好。任正非既不懂技術(shù)，也沒有客戶關(guān)系，但是他在用人方面確實(shí)是非常獨(dú)到的。他有一個(gè)理念，就是敢于分錢，比如說內(nèi)部期權(quán)，很早就在運(yùn)作了，這是一般人做不到的。 三、 “考 ”出來的管理 華為在支部建造連隊(duì)這方面是非常有特色的，華為有一個(gè)人力資源委員會，它是通過這個(gè)體系來貫徹的，它一共有 5 級委員會，一級委員會在公司總部，有任老板和各大系統(tǒng)的頭頭，大概是 20 來人組成。然后是研發(fā)體系，這是二級委員會，再下面是項(xiàng)目部，或者是分產(chǎn)品，這是三級委員會 ，在銷售領(lǐng)域有市場部是二級委員會，然后辦事處是三級、四級委員會，通過這些來落實(shí)。很多公司很難落實(shí)，主要是沒有組織體系，華為的組織體系是人力資源委員會，它是這樣一級一級下去的，比如說銷售部門的市場部委員會，人力資源部是二級委員會，它由主要這個(gè)模塊的幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人組成，大概有七八個(gè)人，他們干什么呢 ?首先是分配權(quán)，獎(jiǎng)金制度分配、股權(quán)分配、工資的評定，由這個(gè)委員會來討論決定，不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，這樣形成很好的氛圍，員工要拍哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的馬屁是沒用的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了不算。這這是一種文化。制度是有限的，文化是無限的。當(dāng) 然這個(gè)文化的形成是個(gè)痛苦的過程，是經(jīng)過多少人前赴后繼、流血犧牲以后得出來的經(jīng)驗(yàn)。 選擇職業(yè)經(jīng)理人，第一點(diǎn)是價(jià)值觀要一致，這比能力、經(jīng)驗(yàn)更重要，當(dāng)價(jià)值觀不一致的時(shí)候，他的破壞力會比一般的員工大得多。第二，根據(jù)不同的行業(yè)，情況有所不同，是不是需要行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。另外還有很重要的一點(diǎn)就是要有創(chuàng)業(yè)精神，有激情。除非是你這個(gè)公司已經(jīng)比較平穩(wěn)了，他只用規(guī)范一下就可以了，如果你還想創(chuàng)業(yè)，他有激情是非常重要的。所以為什么很多國外的大的公司中高層的管理人員到了我們的企業(yè)去都不行呢，因?yàn)樗趪獯蟮墓纠锩?，他的決策范圍是非常窄的， 另外他們講得很清楚，干的不一定清楚，怎么干還是總部規(guī)定下來的，自己創(chuàng)意的點(diǎn)比較少。所以讓他們創(chuàng)造一個(gè)新的東西是非常困難的一件事。 下面我講講績效考核是怎么做的。華為最早做績效考核就從市場部人員的獎(jiǎng)金分配開始做起的，后來覺得光是算獎(jiǎng)金還是不夠的，還得有一個(gè) 標(biāo)的考 核。后來華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷售額的比例去計(jì)算，華為分了一個(gè)獎(jiǎng)金包，比如說各個(gè)省的辦事處根據(jù)業(yè)績獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包，個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里面去分，然后根據(jù)你的工分去分配，工分是根據(jù)你日常的 核指標(biāo)算出來的。 華為的考核是分層分類的， 高層主要考核四個(gè)方面，第一是組織文化建設(shè)，第二是培養(yǎng)干部，第三是怎么制定有效的方針策略，第四是工作態(tài)度。 管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時(shí)候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么 ?因?yàn)閳?zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來的，請個(gè)老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個(gè)課，前幾年很流行講這個(gè)課，但是講完以后還是沒有執(zhí)行力?？己司褪亲詈玫膱?zhí)行力，就是持續(xù)不斷地考，每個(gè)月或者每個(gè)季度考核一次，把目標(biāo)定下來，看你有沒有改進(jìn)，如果沒有改就繼續(xù)改，這樣的執(zhí)行力一定能提升。 這三點(diǎn)，構(gòu)成 華為核心價(jià)值觀 ! 最后我想給大家講講華為的核心價(jià)值觀。我覺得以下幾點(diǎn)對我們所有的企業(yè)都是適用的： 第一是以客戶為中心。 如果你以競爭對手為中心，你就永遠(yuǎn)跟在別人后面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點(diǎn)做得非常好，比如說最早的時(shí)候，一個(gè)郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排擋，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。 華為只有一輛車的時(shí)候，如果任正非要出去，同時(shí)來了 一個(gè)客人，那毫無疑問要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn)，一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時(shí)候，華為第一時(shí)間響應(yīng)，移動、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時(shí)候，他們會第一時(shí)間想到華為。這是以客戶為中心。 第二個(gè)是以奮斗者為本。 在我們的考核體系、評價(jià)體系、分配體系里邊，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，而且他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎。華為的壓力這么大，為什么大家還愿意受呢 ?在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多， 所以他愿意承受，這也是有關(guān)系的。 第三個(gè)是長期堅(jiān)持艱苦奮斗，敢自我批判。 這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機(jī)制有沒有 ?華為有一個(gè)市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍的過程中，有相當(dāng)一部分干部，包括市場部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了，但是他是以前的功臣，怎么能讓這些主任下來，就搞了一個(gè)市場部大辭職的儀式。當(dāng)時(shí)有個(gè)主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮， 很悲壯的。 然后堅(jiān)持不斷的自我批判，但是不死搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學(xué)雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環(huán)境，都愿意吃苦。我當(dāng)時(shí)只要是有口飯吃，我都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。但是現(xiàn)在 80 后、 90 后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當(dāng)時(shí)的時(shí)代，華為能做的，在我們今天這個(gè)時(shí)代的企業(yè)里邊不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價(jià)值的，我們的方式方 法可能要發(fā)生改變才能有效。 四、企業(yè)文化如何煉成 任正非特別注重這個(gè)問題，在公司只有 20 多人的時(shí)候，他經(jīng)常是從外面回來以后，把我們叫在