管理學原理-組織基礎

管理學原理 第五章 組織基礎 第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織設計的原則 第三節(jié) 組織設計的權變因素 【 學習目標 】 通過本章學習，應該能夠概述組織的定義以及組織在管理過程中的地位和作用；了解組織的基本類型，明確組織設計的任務，理解組織設計的原則和影響因素；理解幾種基本的組織結構類型，并掌握其優(yōu)缺點。 第四節(jié) 組織結構形式 【 本章內容 】 第一節(jié) 組織概述 一、 組織的相關概念 第五章 組織基礎 1、 一般意義： 作為實體的組織 (泛指各種各樣的社會組織或事業(yè)單位，指為了達到一段目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。 作為活動過程的組織 (指為了實現(xiàn)組織的目標，對組織的資源進行有效配置的過程。 2、管理學意義：組織是為了實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任而構成的并與外部環(huán)境相適應的有機整體。 （一）組織的概念 第一節(jié) 組織概述 1、共同目標的存在是組織存在前提。 2、沒有分工與合作的群體不是組織。 3、組織要有不同層次的權力與責任制度。 第五章 組織基礎 組織概念的幾點說明： 一、 組織的相關概念 第一節(jié) 組織概述 第五章 組織基礎 （ 1）廣義的組織設計包括組織結構設計、職權配置設計、組織的行為規(guī)范設計及組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設計等。 （ 2）狹義的組織設計是對組織結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計，是以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。 組織設計可能有三種情況： （ 1）新建的企業(yè)需要進行組織結構設計； （ 2）原有組織結構出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，原有組織結構需要進行重新評價和設計； （ 3）組織結構需要進行局部的調整和完善。 一、 組織的相關概念 （二）組織設計的概念 第一節(jié) 組織概述 一、組織的相關概念 第五章 組織基礎 概念：組織結構是用來描述組織的基本框架，是指組織內關于規(guī)章、職務及權利關系的一套形式化系統(tǒng)(它說明組織內各項工作如何分配、誰向誰負責及內部協(xié)調機制。 特性： 復雜化 (組織分化的程度。 正規(guī)化 (組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。 集權化 (決策制定權力的分布。 （三）組織結構的概念及特征 第一節(jié) 組織概述 1確定組織的整體目標。 2對目標進行分解，形成目標體系。 3明確為了實現(xiàn)目標所需的各項業(yè)務或活動，并加以分類和組合。 4劃分職能部門，設置管理機構。 5明確各部門的職責和權力。 6合理分配人員。 7建立和維持一個暢通的信息聯(lián)系渠道。 8規(guī)定規(guī)章制度，確立運作機制，保持組織的靈活性、適應性、開放性和相對穩(wěn)定性。 第五章 組織基礎 二、組織工作過程 第一節(jié) 組織概述 三、組織的類型 第五章 組織基礎 （一）宏觀層面的組織分類 1、按組織的目標性質以及由其所決定的基本任務，可以分為政治組織、經(jīng)濟組織、文化組織、群眾組織和宗教組織。 2、按組織的社會功能，可分為以經(jīng)濟生產(chǎn)為導向的組織 、以政治為導向的組織、整合組織和模型維持組織。 3、按照組織對其內部成員的控制方式，可分為強制型組織、功利型組織、正規(guī)組織。 4、按照組織目標與受益者的關系，可分為互利組織、服務組織、實惠組織和公益組織 。 第一節(jié) 組織概述 三、組織的類型 第五章 組織基礎 1、按照組織形成方式，可分為正式組織和非正式組織。 2、按照組織形成的機理不同，可以分為機械式組織和有機式組織。 （二）微觀層面的組織分類 第一節(jié) 組織概述 三、組織的類型 第五章 組織基礎 1、 嚴格的等級關系 2、 固定的職責 3、 高度的正規(guī)化 4 、正式的溝通渠道 5、 集權的決策 合作（縱向與橫向） 不斷調整的職責 低度的正規(guī)化 非正式的溝通渠道 分權的決策 機械式組織 （綜合使用 有機式組織（綜合使用現(xiàn) 傳統(tǒng)設計原則的產(chǎn)物） 代組織設計原則的產(chǎn)物） 第一節(jié) 組織概述 三、組織的類型 第五章 組織基礎 正式組織 非正式組織 自發(fā)性 內聚性， 不穩(wěn)定性 領導人物的特殊作用 不是自發(fā)形成 有明確的目標 以效率邏輯為標準 具有強制性 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 一、勞動分工原則 勞動分工是指將整體功能劃分為若干類別的功能單位，分別由相應的人專門從事一項或少數(shù)幾項功能，使得個人專項技能得以強化和組織績效得以提高。 勞動分工的好處？ 現(xiàn)代管理學認為，雖然組織工作的實質是要求勞動分工，但是，在計算專業(yè)化的最優(yōu)程度時，除了考慮經(jīng)濟成本和效益之外，同時也應該考慮心理上的成本和效益。 第二節(jié) 組織設計的原則 一、勞動分工原則 第五章 組織基礎 高 生 產(chǎn) 化 低 低 勞 動 分 工 高 專業(yè)化 經(jīng)濟影響 人員非 經(jīng)濟影響 勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。 統(tǒng)一指揮的優(yōu)點？ 現(xiàn)代的觀點：當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的。它在大多數(shù)情況下仍是一個合理的忠告。但當嚴格遵循統(tǒng)一指揮原則行事，會造成某種程度的不適應，妨礙組織取得良好的績效，就須打破統(tǒng)一指揮的原則。 二、統(tǒng)一指揮原則 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 三、層幅適當原則 管理幅度：管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)，當超過這個限度，管理效率就會隨之下降。 傳統(tǒng)的觀點：主張窄小的管理幅度（通常不超過 6人），以便對下屬保持緊密控制。 現(xiàn)代的觀點：近年來出現(xiàn)了以寬管理幅度來設計扁平結構的趨勢。 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 管理幅度與組織層級的互動性 管理幅度是決定層級數(shù)目的最基本因素。 在規(guī)模一定的條件下，組織層級與管理幅 度呈反比。 兩種基本的組織結構形態(tài)：高長式與扁平 式結構 三、層幅適當原則 第二節(jié) 組織設計的原則 三、層幅適當原則 第五章 組織基礎 高長型（窄幅度） 扁平型（寬幅度） 優(yōu)點 嚴密的監(jiān)督 嚴密的控制 上下級之間聯(lián)絡迅速 迫使上級授權 必須制定明確的政策 必須謹慎地選擇下級 缺點 上級往往過多地參與 下級的工作 管理層次多，費用高 最低層與最高層之間 距離過長，信息失真 上級負擔過重 上級有失控的危險 要求管理人員具備較高 的素質 第二節(jié) 組織設計的原則 三、層幅適當原則 第五章 組織基礎 管理幅度的影響因素 工作的內容與性質 管理者的個人能力 下屬的工作能力和空間分布 管理手段的先進性 管理環(huán)境的穩(wěn)定性 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 四、權責對等原則 職權是管理者所擁有的制定決策、發(fā)布命令、分配資 源已完成組織目標的正式的、合法的權力。 責任是指員工履行被指定完成的任務或活動的義務。 職責包括：執(zhí)行職責和最終職責 (職責能否下授？ ) 一般來說，一定的職權應當與一定的職責相一致，職權大于職責會導致濫用職權；職權小于職責會導致指揮失靈而難于發(fā)揮作用 。 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 五、部門化原則 部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。 常見的部門劃分依據(jù) 職能部門化 (產(chǎn)品部門化 (過程部門化 (區(qū)域部門化 (顧客部門化 ( 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 職能部門化 (五、部門化原則 總經(jīng)理 總經(jīng)辦 人事部 法律事務部 研發(fā)部 采購部 營銷部 生產(chǎn)部 財務部 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 產(chǎn)品部門化 ( 五、部門化原則 首席執(zhí)行官 冰箱事業(yè)部 洗衣機事業(yè)部 小家電事業(yè)部 手機事業(yè)部 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 五 、 部門化原則 產(chǎn)品部門化 ( 首席執(zhí)行官 冰箱事業(yè)部 洗衣機事業(yè)部 小家電事業(yè)部 手機事業(yè)部 第二節(jié) 組織設計的原則 區(qū)域部門化 (第五章 組織基礎 首席執(zhí)行官 美國西部事業(yè)部 美國東部事業(yè)部 拉丁美洲事業(yè)部 亞洲事業(yè)部 五 、 部門化原則 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 五 、 部門化原則 顧客部門化 ( 商場總經(jīng)理 女裝部 男裝部 童裝部 老年服裝部 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 過程部門化 ( 制衣廠 設計部 裁剪部 制衣部 整燙部 包裝部 五、部門化原則 第二節(jié) 組織設計的原則 五、部門化原則 第五章 組織基礎 組織部門化的新趨勢 顧客部門化愈來愈受到高度重視。 跨越部門界限的團隊廣泛采用。 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 六、集權與分權相結合原則 集權：決策指揮權在組織系統(tǒng)中較高層次上的集中。 分權：決策指揮全在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 集權與分權是相對的，必須將集權與分權有效地結合起來。 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 六、集權與分權相結合原則 衡量分權程度的標志 在以下情況下，分權程度高 較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多 較低的管理層次擔任的決策重要性越大 較低的管理層次擔任的決策影響面越大 較低的管理層次所作的決策審核越少 第二節(jié) 組織設計的原則 第五章 組織基礎 六、集權與分權相結合原則 傳統(tǒng)的組織是一種職權和權力集中在高層的金字塔型的結構，是一種相對集權的組織。但是，隨著組織環(huán)境日益復雜化和動態(tài)化，現(xiàn)在越來越多的組織將決策權力分散。因為管理者相信，決策應該由那些擁有充分信息的人作出，而不論他處于組織的哪一層次。組織究竟是采用分權還是集權以及多大程度的集權或分權應視具體情境而定。 【 專欄 1彼得 德魯克關于組織工作的七項原則 】 織中的每一個管理部門、每一個人，特別是每一位管理人員，都需要了解他屬于哪里、處于什么地位。同時，他們也需要了解應該到哪里去取得信息、協(xié)作或決定以及如何才能夠取得。 織結構應該使人們能夠進行自我控制，并鼓勵人們進行自我激勵。不得不把時間和注意力投放在使機構運轉 即放在“管理”和“組織”、“內部控制”、“內部溝通”和“人事問題”的人，應該保持在最低限度。 織結構應該能夠對個人和各個管理部門的愿景提供指引，把它們引向取得績效的方向，而不是引向做出努力的方向。而且，它應該把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整個企業(yè)績效的方向上去。 第五章 組織基礎 【 專欄 1彼得 德魯克關于組織工作的七項原則 】 . 理解個人的任務和共同任務。一個組織應該使每個人，特別是每個管理人員和每個專業(yè)人員（但也包括每個管理單位）都理解自身的任務。同時也應該使每個人理解整個組織的任務。組織結構需要促進溝通，而不是阻礙溝通。 理者必須就正確的問題由恰當?shù)慕M織層次來做出決策，必須使決策轉化為工作和成就。因此，必須在是阻礙還是強化決策過程這方面對組織設計進行檢驗。 第五章 組織基礎 【 專欄 1彼得 德魯克關于組織工作的七項原則 】 個組織需要足夠的穩(wěn)定性，必須在周圍的世界處于動亂時仍能夠正常工作，必須能夠以過去的績效和成就為基礎繼續(xù)前進，必須能夠對其未來和連續(xù)性進行規(guī)劃。但穩(wěn)定性并不是僵化的。相反，組織結構還需要具有高度的適應性。只有組織結構使自己適應新的情況、新的需求和新的條件，以及新的面孔和新的個性時，它才能繼續(xù)存在。 個組織還必須能夠使自己永存，必須能夠為他自己而進行自我更新。一個組織必須能夠從內部產(chǎn)生未來的領導者。一項最低要求是：組織不應該有太多的管理層次；組織結構應該幫助每一個人在他擔任的每一個職位上能夠得到學習和發(fā)展，組織結構的設計應該得使人能夠持續(xù)學習；必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。 第五章 組織基礎 第三節(jié) 組織設計的權變因素 一、環(huán)境因素 第五章 組織基礎 環(huán)境的不確定性：復雜性和變動性 （ 1）要求組織的產(chǎn)品和服務有相當大的適應性，有時一夜之間競爭對手就能引入改進得相當完善的產(chǎn)品； （ 2）突發(fā)性的、無法預期的變化是組織競爭的本質特征； （ 3）快速的技術創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)是很普遍的現(xiàn)象。 第三節(jié) 組織設計的權變因素 一、環(huán)境因素 第五章 組織基礎 （ 1）增加部門間的差異。 （ 2）組織需要增強協(xié)作以保證部門間協(xié)同作用。 （ 3）組織必須適應變化。 不確定的環(huán)境在組織內引起三個變化： 第三節(jié) 組織設計的權變因素 第五章 組織基礎 一、環(huán)境因素 一個組織的結構必須與它的環(huán)境相適應，在相對穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營，需要機械式結構與之相適應；在動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，需要有機式的結構與之相適應。近些年組織結構出現(xiàn)了小型化、非層極化、扁平化及網(wǎng)絡化的趨勢，無不是對快速變化的環(huán)境的反應。 第三節(jié) 組織設計的權變因素 二、戰(zhàn)略因素 第五章 組織基礎 錢德勒：戰(zhàn)略決定結構 安索夫：戰(zhàn)略追隨結構 戰(zhàn)略與組織結構之間沒有絕對的決定與被決定的關系，而是一個相互影響，相互作用的關系。如果我們考慮組織設計時，就必須考慮組織的戰(zhàn)略，而當制定戰(zhàn)略時，就必須考慮一定的組織結構的影響。 第三節(jié) 組織設計的權變因素 二、戰(zhàn)略因素 第五章 組織基礎 1 、數(shù)量擴大階段 2、地區(qū)開拓階段 3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段 4、產(chǎn)品多樣化階段 戰(zhàn)略發(fā)展四階段及與之相應的組織結構： 第三節(jié) 組織設計的權變因素 二、戰(zhàn)略因素 第五章 組織基礎 防御者戰(zhàn)略 探索者戰(zhàn)略 分析者戰(zhàn)略 四種類型戰(zhàn)略及相關的組織結構： 第三節(jié) 組織設計的權變因素 三、技術因素 第五章 組織基礎 技術是指為將組織的投入轉化為產(chǎn)出而使用的知識、工具、技巧和活動。 伍德沃德和佩羅的研究 第三節(jié) 組織設計的權變因素 三、技術因素 第五章 組織基礎 伍德沃德對技術、結構和效能的研究 結構特征 單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn) 低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的結構 有機式 機械式 有機式 第三節(jié) 組織設計的權變因素 三、技術因素 第五章 組織基礎 查爾斯 任務可變性 問題可分析性 確定的 不確定的 少量例外 很多例外 常規(guī)技術 工程技術 手藝技術 非常規(guī)技術 第三節(jié) 組織設計的權變因素 三、技術因素 第五章 組織基礎 組織的協(xié)調和控制方法應該視組織的部門技術不同而有所差異。組織部門的技術越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內部門技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，采用柔性的有機式組織結構的效率也就越高。 今天討論組織的技術影響面，應該更多關注信息技術。 【 專欄信息技術對組織結構的影響 】 近年來，對組織結構和信息技術能力之間關系的研究也引起了管理理論界廣泛的關注。南希 1995)認為，信息技術基礎設施能夠協(xié)助企業(yè)進行有效的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品持續(xù)性改進。美國西北大學凱洛格管理學院 (s 授穆哈默德 艾羅亞迪 (998)認為，組織結構和信息技術的適當融合將給企業(yè)帶來更好的業(yè)績。組織結構形式可以有多種多樣，從高度機械式組織到高度有機式組織。但有機式組織結構更適合發(fā)展信息技術能力，因為信息技術能力的培育需要員工全面參與以及必要的授權。 第五章 組織基礎 【 專欄信息技術對組織結構的影響 】 邁克爾 985)在 如何使信息給你帶來競爭優(yōu)勢 一文中，隱含地提出應當從信息成本的角度來認識“技術”，他們將技術定義為每單位信息成本的變化。從信息成本來看，有機式組織結構形式的資源配置效率高于機械式組織結構形式的原因在于，有機式組織結構可以將有限的、固定的信息交流渠道替換成眾多的、彈性的信息交流渠道，這些交流渠道可以分為縱向交流渠道和橫向交流渠道，交流渠道的擴大促進了信息的傳播，使組織內各個模塊化組織更對稱地掌握信息，降低了信息成本。有機式組織結構更適合信息的采集、處理、傳播，信息成本較小，可以提高信息交流的效率。 第五章 組織基礎 第三節(jié) 組織設計的權變因素 四、規(guī)模因素 第五章 組織基礎 組織的規(guī)模越大，組織結構就會趨于復雜和規(guī)范化。它表現(xiàn)在：第一，隨著規(guī)模的擴大，會形成多層次的組織結構；第二，隨著組織規(guī)模的擴大，組織的關系更加復雜，協(xié)作也更加困難，因此需要對員工進行部門劃分，形成多部門結構；第三，隨著組織年齡的增長和規(guī)模的擴大，該組織的行為變得越來越規(guī)范化，越來越可預測。 大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更傾向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也較多。但是這種影響并不是線性關系，而是規(guī)模對結構的影響程度在逐漸減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度以后，隨著組織的再擴張，規(guī)模的影響也不重要了。 第三節(jié) 組織設計的權變因素 五、部門依賴性 第五章 組織基礎 部門依賴性是指部門在獲得資源或材料已完成任務方面存在的相互依賴程度。 影響組織結構的主要有三類依賴性： 共享依賴 銀行 有序依賴 汽車工業(yè)流水線 互動依賴 醫(yī)院 第三節(jié) 組織設計的權變因素 五、部門依賴性 第五章 組織基礎 當部門間依賴于共享時，協(xié)調相對容易，經(jīng)理可以制定標準程序和規(guī)則來保證所有部門有類似的業(yè)績。 對于有序依賴來說，協(xié)作較為困難，需要對未來制定計劃和進度表，以保證資源和產(chǎn)出與所有部門的利益相互一致。從更深層次上來說，企業(yè)需要利用周密的會議和面對面的討論來協(xié)調部門間的日常工作； 互動依賴的管理最為困難，組織中的各個部門必須在地理上彼此接近以便于交流，與此相對應的組織結構包括團隊、任務組等，也許還需要項目經(jīng)理以保證能解決日常的工作協(xié)調問題。 第四節(jié) 組織結構形式 一、簡單結構 第五章 組織基礎 簡單結構在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應用，如圖所示的一家男裝零售店的組織圖。 業(yè)主兼經(jīng)理 營業(yè)員 1 營業(yè)員 2 營業(yè)員 3 營業(yè)員 4 收款員 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 二、職能型結構 總經(jīng)理 財務部 運行部 市場部 人事部 研發(fā)部 生產(chǎn)部 裝配部 第四節(jié) 組織結構形式 二、職能型結構 第五章 組織基礎 優(yōu)點： （ 1）部門內部的專業(yè)化和效率 （ 2）部門內部的溝通 （ 3）強化職能人員的權威 （ 4）簡化培訓 缺點： （ 1）追求職能目標而忽視全局利益 （ 2）沒有一項職能對最終結果負責 （ 3）部門間溝通困難 （ 4）不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓 第四節(jié) 組織結構形式 二、職能型結構 第五章 組織基礎 直線職能制（以制造業(yè)企業(yè)為例） 總經(jīng)理 技術 銷售 生產(chǎn) 人事 財務 一分廠 二分廠 三分廠 第四節(jié) 組織結構形式 三、分部型結構 第五章 組織基礎 事業(yè)部 劃分：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、流程 特征：獨立的市場、獨立的利益和獨立的自主權利潤中心 總部：投資中心 對各事業(yè)部提供支援服務，通常包括財務和法律方面 負責研究和制定公司總目標和戰(zhàn)略規(guī)劃 人事決策權 對各事業(yè)部進行財務控制、利潤控制和監(jiān)督協(xié)調 第四節(jié) 組織結構形式 三、分部型結構 第五章 組織基礎 職能部門 總經(jīng)理 職能部門 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 職能部門 職能部門 工廠 工廠 工廠 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 三、分部型結構 優(yōu)點 有利于高層管理者擺脫日常事務，致力于總公司的戰(zhàn)略決策事務。 各事業(yè)部有較大的獨立性，可更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。 分權管理，組織有較大的適應性和穩(wěn)定性。 有利于管理人才的培養(yǎng)。 缺點 職能部門重疊，管理人員增多，管理成本增高。 各事業(yè)部之間的相互支持與協(xié)調比較困難，易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向。 各事業(yè)部經(jīng)理要求具有多方面才能的人。 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 超事業(yè)部（ 三、分部型結構 總經(jīng)理 業(yè)部 3 事業(yè)部 2 事業(yè)部 1 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 四、矩陣結構 二維矩陣結構圖 高層主管 項目 1 項目 2 項目 3 設計工程 制造 會計 人事 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 五、團隊型結構 團隊是指由兩個或兩個以上的成員組成的相互作用、相互協(xié)調已完成某項任務的單位。 團隊組織的特點： （ 1）團隊的成員數(shù)目有兩個或更多，但大多數(shù)團隊少于 15人。 （ 2）團隊成員經(jīng)常相互作用。沒有相互作用的人不能形成團隊。 （ 3）團隊成員致力于共同的目的、績效目標和工作方法，并為此共同承擔責任。 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 五、團隊型結構 總經(jīng)理 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 五、團隊型結構 具有一些職能結構的優(yōu)點 減少了部門間的障礙，增 進默契 降低反應時間，更快速決 策 更高的士氣，員工更熱心 參與 減少管理費用 優(yōu)點 缺點 雙重領導和沖突 在會議上花費大量 時間和資源 無計劃的分權 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 六、網(wǎng)絡型結構 項目管 理小組 獨立的研發(fā)和咨詢機構 制造廠商 代理銷售商 廣告代理商 第四節(jié) 組織結構形式 第五章 組織基礎 全 球競爭力 勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性 減少管理費用 缺乏直接控制 可能失去部分組織 削弱員工忠誠度 六、網(wǎng)絡型結構 優(yōu)點 缺點 （）組織的概念可以從兩個方面來理解。從實體角度看，組織(為了達到某些特定的目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。組織結構圖是用來描述組織的基本工具。從過程角度看，組織 (指在特定的環(huán)境條件下為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間關系，對組織資源進行合理配置的過程。 第六章 組織變革與發(fā)展 本章小結 （）組織按照不同的標志可分為不同的類型。管理學中常用的分類：按照組織的形成方式不同可分為正式組織和非正式組織；按照 組織 運行的機理不同可分為機械式組織和有機式組織。 （）組織設計應遵循一定原則，包括專業(yè)化分工、統(tǒng)一指揮、權責對等、管理幅度、部門化和集權和分權相結合的原則。 古典學者將勞動分工是為增加生產(chǎn)效率的一個不盡的源泉。但隨著勞動分工的深化，許多問題相繼暴露了出來，如厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質品、曠工、高離職率等現(xiàn)象，對傳統(tǒng)的勞動分工理論提出了挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代學者認為，雖然組織工作的實質是要求勞動分工，但是，在計算專業(yè)化的最優(yōu)程度時，除了考慮經(jīng)濟成本和效益之外，同時也應該考慮心理上的成本和效益。 統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮的原則對于保證組織目標的實現(xiàn)和績效的提高有很大的作用。但是，在實踐中如果組織嚴格按照統(tǒng)一指揮原則行事時，造成某種程度的不適應性，進而妨礙組織取得良好的績效時，就有必要打破統(tǒng)一指揮的原則。 第五章 組織基礎 本章小結 職權是管理者所擁有的制定決策、發(fā)布命令、分配資源已完成組織目標的正式的、合法的權力。責任是指員工履行被指定完成的任務或活動的義務。一般來說，一定的職權應當與一定的職責相一致，職權大于職責會導致濫用職權；職權小于職責會導致指揮失靈而難于發(fā)揮作用。 管理幅度是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。對具體的管理幅度數(shù)目，目前還沒有形成一致的意見，古典學者主張窄小的幅度（通常不超過 6人）以便對下屬保持緊密控制，從而形成高長式組織。但近些年來，越來越多的組織正努力擴大管理幅度，出現(xiàn)組織扁平化的趨勢。影響管理幅度的權變因素很多，主要有管理者的個人能力；下屬的工作能力；工作的內容與性質；計劃的詳盡程度；管理手段的先進程度；管理環(huán)境的穩(wěn)定性等。 第五章 組織基礎 本章小結 常見的部門的劃分包括：職能部門化；產(chǎn)品型部門化；顧客型部門化；地理位置部門化；過程型部門化等。最近，出現(xiàn)了兩種新的趨勢：顧客部門化越來越受到重視；跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，如矩陣結構、團隊組織、工作小組等正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。 當組織的決策權力更多地分布在高層，這時組織的相對集權程度較高；當組織的決策權力更多地分散在下層，這時組織的相對分權程度較高。集權和分權是相對的，沒有絕對集權的組織，也沒有絕對分權的組織。傳統(tǒng)的組織是一種相對集權的組織。但是，隨著組織環(huán)境日益復雜化和動態(tài)化，現(xiàn)在越來越多的組織將決策權力分散。 第五章 組織基礎 本章小結 第五章 組織基礎 本章小結 （）組織設計的影響因素包括戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、規(guī)模和部門依賴性等因素，應綜合考慮各因素對組織設計的影響，選擇不同的組織形式。 在相對穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營，需要機械式結構與之相適應；在動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，需要有機式的結構與之相適應。 組織設計必須要考慮戰(zhàn)略因素，探索者戰(zhàn)略需要有機式組織與之相適應，防御者戰(zhàn)略需要一種機械式的組織與之相適應。而分析者戰(zhàn)略介于二者之間，