管理學原理-領導

管理學原理 第八章 領 導 【 學習目標 】 ：通過本章內容的學習，要求理解領導的含義、作用和本質；理解領導哲學與 X、 Y、 解主要的領導理論；掌握領導的藝術。 第一節(jié) 領 導 概 述 第二節(jié) 領 導 理 論 第三節(jié) 領 導 藝 術 第八章 領 導 第一節(jié) 領 導 概 述 一、領導的含義和性質 領導是影響他人以實現(xiàn)預期目標的活動過程。 從本質上說，領導是對下屬施加影響，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。 二、領導與管理的區(qū)別 領導是從管理中分化出來高層次組織管理活動。 領導主要是指統(tǒng)率、指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是整個組織的奮斗方向。 管理是指對于某個組織進行指揮、控制、監(jiān)督、反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化，如人事管理、物資管理、財務管理等。 領導者與管理者的區(qū)別見表 第八章 領 導 表 導者與管理者的區(qū)別 領 導 者 管 理 者 權力 來自個人影響力 組織賦權 目標 效果 效率 責任 對追隨者負責 對組織負責 重點 未來、方向 現(xiàn)在、過程 對下屬 感動追隨者 說服下屬 專欄 8帥與將 三、領導的作用 (一 )指導作用 (二 )協(xié)調作用 (三 )激勵作用 四、領導的本質 領導在本質上是一種影響力 . 第八章 領 導 (一 )職權影響力 1支配權 2強制權 3獎勵權 (二 )非職權影響力 1專長的影響力 2品格的影響力 五、領導哲學 領導哲學是指領導者在一定的文化背景和管理制度下形成的領導信念、領導準則，以及由此而導致的領導方式和領導風格。 領導哲學的基礎是人性假設。 (一 )“X 理論”假設下的領導哲學 美國管理學家道格拉斯 麥格雷戈提出。 (1) 多數人天生討厭工作，總想盡可能逃避工作； (2) 多數人不喜歡承擔責任，而喜歡服從于別人的領導； (3) 多數人認為安全感在工作相關因素中最為重要，缺乏進取心； 第八章 領 導 (4) 多數人的個人目標與組織目標是相矛盾的，為達到組織目標必須靠對個人的強制和懲罰； (5) 只有少數人能自我控制，可以委以管理責任。 在 導者信奉的是“胡蘿卜加大棒”的管理哲學。 (二 )“Y 理論”假設下的領導哲學 與 (1) 一般人是勤奮的，多數人會把工作看得與休息或娛樂一樣自然； (2) 如果員工對工作做出了承諾，他們就能自我引導，自我控制。外 部的控制和懲罰并不是激勵工人去實現(xiàn)組織目標的唯一手段； (3) 正常情況下，人們不僅愿意承擔責任，甚至會主動尋求責任； (4) 人們普遍具有高度的想像力、職明才智和創(chuàng)造性，有解決問題的決策能力，而不僅是高層管理者才具有； (5) 在現(xiàn)代組織條件下，多數人的智力潛能只得到了部分發(fā)揮。 在 導者信奉的是信任員工、鼓勵員工參與的管理哲學。 第八章 領 導 (三 )“Z 理論”假設下的領導哲學 1981年，日裔美籍管理學家威廉 G. 大內 (過比較美日兩國的企業(yè)管理模式，提出了一種取美國企業(yè)模式 (、日本企業(yè)模式 (所長的新型管理模式 稱 表 型、 型組織的特征對比 比較因素 雇用期 短期雇用 終身雇用 長期或終身雇用 評價與提升 快速評價與提升 緩慢評價與提升 長期考核，逐步提升 決策方式 個人決策 自下而上的集體決策 集體研究、個人決策 責任制度 個人負責制 集體負責制，不歸咎個人 個人負責制 控制機制 明確而正規(guī)的控制 含蓄暗示的控制 含蓄暗示的控制 職業(yè)發(fā)展途徑 專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展 非專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展 適當按專業(yè)化職業(yè)發(fā)展 關心員工的程度 部分關心 全面關心 全面關心 (包括對家屬 ) 第八章 領 導 第二節(jié) 領 導 理 論 一、領導素質理論 傳統(tǒng)領導素質理論認為，領導者所具有的素質是天生的，是由遺傳決定的。 介紹斯托迪爾 (R. M. 史密斯 (1982)、愛德文 吉賽利 (諾爾弗 斯多基爾 ( 吉布 (969)等學者的觀點。 我國從 20世紀 80年代初開始了對領導者素質的研究，有學者提出領導者的素質包括精神素質、知識素質和能力素質。有學者曾對我國大中型企業(yè)的高層領導進行領導者素質的問卷調查，結果見表 現(xiàn)代領導素質理論則認為，領導的素質和特性是在實踐中形成的，是可以通過教育訓練培養(yǎng)的。但不同的研究對哪些素質是領導素質、應達到何種程度的結論并不一致。 第八章 領 導 表 國對企業(yè)領導者的素質要求 順 序 領導者的素質類型 回答的百分比 (%) 1 組織能力和決策能力 責任感、事業(yè)心和進取心 求知欲和創(chuàng)新精神 知人善任、開發(fā)人才、合作精神 一定的專業(yè)知識和知識廣度 敏銳的觀察力和全局思考能力 大公無私，品德端正 應變能力和分析、解決問題能力 處理人際關系能力 0 適應環(huán)境，協(xié)調和平衡各種關系能力 、領導行為理論 (一 )勒溫的領導作風理論 心理學家勒溫 (K. 早提出領導作風理論，他以權力定位為衡量標準，把領導作風分為三種類型：專制型、民主型、放任自流型。 第八章 領 導 (二 )雙因素模式理論 領導行為歸納為兩個方面，即結構維度和關懷維度。 結構維度的領導行為重視工作任務的完成；關懷維度的領導行為以人為主，注重建立領導者與被領導者之間的友誼、尊重和信任的關系。 根據結構維度和關懷維度，可以把領導行為劃分為四種類型， 高 低 關懷維度 低 高 低結構 高關懷 高結構 高關懷 低結構 低關懷 高結構 低關懷 結構維度 圖 導行為的四種類型 研究者進一步提出 “ 雙高假說 ” ，即認為最好的領導方式是兼具高結構、高關懷兩方面，一個領導者只有把這兩方面結合起來，才能進行有效的領導。 第八章 領 導 (三 )管理方格圖理論 在領導四分圖理論的基礎上，美國心理學家布萊克 (R 莫頓 (S 出了管理方格圖理論。他們把對人的關心度和對生產任務的關心度各劃分為九個等分，形成 81個方格，代表了 81種不同的領導行為類型?？v軸的刻度越高，表示越重視人的因素，橫軸上的刻度越高，表示越重視生產任務，如圖 關 系 導 向 (1 2 3 4 5 6 7 8 9 任務導向 圖 理方格理論 第八章 領 導 最典型的五種領導行為是： (1) 貧乏型的管理； (2) 鄉(xiāng)村俱樂部型的管理； (3) 任務型的管理； (4) 團隊型管理； (5) 中庸型的管理。 管理方格圖理論提供一種衡量管理者所處領導行為狀態(tài)的模式，可使管理者較清楚地認識到自己的領導行為，并指出了改進的方向。 三、領導權變理論 有效的領導行為應當隨著領導者的特點和環(huán)境的變化而變化 ,這就是領導權變理論?？梢员硎緸槿缦鹿剑?( , , )E f L F S式中： E 領導的有效性； L 領導者； F 被領導者； S 環(huán)境。 第八章 領 導 (一 )菲特勒模型 美國管理學家菲特勒 (出了“有效領導的權變模式”，簡稱菲特勒模型。 菲特勒用一種“最難共事者” (表測定領導者的領導風格。 專欄 8最難共事者 (表 2. 組織環(huán)境的確定 菲特勒提出從以下三個方面確定組織環(huán)境因素： (1)上下級關系 (好、不好 )； (2) 任務結構 (高、中、低 ) ； (3) 職位權力 (大、小 )。 菲特勒將這三個環(huán)境變量任意組合成八種群體工作情境，得出了在各種不同情況下最有效的領導方式，其結果如圖 第八章 領 導 高 L P C 低 有利 情景 不利 關系型 任務型 上下級關系 好 不好 任務結構性 高 低 高 低 職位權力 大 小 大 小 大 小 大 小 情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8 圖 特勒模型 3. 結論 結果表明：當情境非常有利或非常不利時，采取工作任務導向型領導方式是合適的。 情境有利程度適中是介于非常有利和非常不利的兩個極端情景的中間情況，此時最有效的領導方式是以人為主的關系導向型。 菲特勒的權變理論表明：并不存在一種普遍適用于一切情景的最好的領導方式。領導方式的有效性取決于管理者的領導風格與組織環(huán)境的匹配。 第八章 領 導 (二 )成熟 美國學者克里斯 阿吉里斯 (著年齡的增長，下屬會逐步從不成熟走向成熟，但成熟的進程不盡相同。下屬由不成熟轉變?yōu)槌墒?，主要表現(xiàn)在以下七個方面： (1) 由被動轉為主動； (2) 由依賴轉為獨立； (3) 由做少量的行為轉為能做多種行為； (4) 由錯誤而淺薄的興趣轉為較深和較強的興趣； (5) 由只知眼前轉為能總結過去、展望未來； (6) 由附屬地位轉為同等或優(yōu)越的地位； (7) 由不明白自我轉為能明白自我、控制自我。 阿吉里斯認為，領導方式是否得當對人的成熟進程很有影響。 第八章 領 導 (三 )領導生命周期理論 美國管理學家赫塞 (布蘭查德 (領導行為四分圖理論和阿吉里斯的不成熟 出了一個由關系行為、任務行為和下屬成熟度組成的三維領導模型，如圖 他們認為，領導者的風格應適應其下屬的成熟程度，成功的領導者要根據下屬的成熟程度選擇合適的領導方式。領導方式分為四種類型：命令式 (說服式 (參與式 (授權式 ( 成熟度是指人們完成某一具體任務的能力和愿望的大小。它取決于兩個方面： (1) 任務成熟度。 (2) 心理成熟度。 根據以上兩個維度，可以把下屬的成熟度分為四種類型： 能力且不愿意； 能力但愿意； 能力但不愿意； 能力且愿意。 第八章 領 導 高 下屬的成熟度 低 低 任務行為 高 高 關系行為 有能力 且 愿意 有能力 但不愿意 無能力 但愿意 無能力 且不愿意 低任務 高關系 高任務 高關系 低任務 低關系 高任務 低 關系 圖 導的生命周期理論 第八章 領 導 (四 )路徑 美國管理學家羅伯特 豪斯 ( 1971年提出路徑 該理論認為，領導者的工作是通過指明實現(xiàn)目標的途徑來幫助下屬實現(xiàn)他們的目標。領導者應該根據不同的環(huán)境因素 (下屬特點和任務特點 )來調整自己的領導方式。在不同的情境中，對不同的下屬要選用 不同的領導風格。領導風格應該適合于下屬特征和任務特征。 如圖 領導者行為 指令型 支持型 參與型 目標導向型 任務的權變因素 任務結構 正式權力系統(tǒng) 工作群體 結果 績效 滿意 下 屬 權 變 因 素 控制點 經驗 知覺能力 圖 徑 第八章 領 導 路徑 表 領導風格 領導行為 環(huán)境 (下屬特征和任務特征 ) 指令型 確定群體任務目標 明確各自職責 嚴格管理員工 用正式的權力管理 群體的任務是非程序化的 員工期望得到指點 支持型 友好、平易近人 明白下屬的興趣 用獎勵支持下屬 任務缺乏刺激性 員工希望得到領導的支持鼓勵 參與型 讓下屬參與決策 分擔職責 鼓勵協(xié)調一致 用非正式權力領導 任務復雜、需要團體協(xié)調 員工希望某種指點 員工有工作所需的技能 目標導向型 鼓勵下屬設置高目標 讓下屬充分發(fā)揮創(chuàng)造性 實行目標管理 員工希望自我控制 員工能自我激勵 員工有所需的工作技能 表 導風格和環(huán)境 第八章 領 導 第三節(jié) 領 導 藝 術 領導藝術是領導者運用管理理論解決實際領導問題的技能，是領導者在履行領導職責的各種活動中表現(xiàn)出來的具有創(chuàng)造性的技能和技巧。 領導藝術具有鮮明的特點：科學性、創(chuàng)造性、靈活性、實踐性，實踐性是領導藝術的本質特征。 一、領導者自身素質要求 (一 )思想素質 (二 )知識素養(yǎng) (三 )實際能力 二、權力配置的藝術 組織中的權力配置常會出現(xiàn)如下錯誤： (1) 不正確地看待權力。 (2) 職權不清。 (3) 不授權。 (4) 責權利不相等。 (5) 多頭指揮。 (6) 濫用職權。 第八章 領 導 領導者不愿授權的原因有以下幾種： (1) 領導者的計劃組織能力差，不知如何授權； (2) 領導者對他人的工作動機、能力、責任感不信任； (3) 領導對權力有特殊偏好，喜歡自己掌握權力。 下屬不愿接受授權的原因有以下幾種： (1) 害怕承擔責任，即使被授權，也喜歡事事請示，不愿承擔風險或 受到上級批評； (2) 認為多做工作不會帶來更多報酬，因為組織缺乏對于承擔額外責任的獎勵。 為了更好地授權，領導應掌握有效授權的藝術： 首先，領導要干領導的本職工作。 其次，凡是下屬可以做的事，都應授權讓他們去做。為了克服授權過程中出現(xiàn)的問題，領導者還要注意以下幾點： (1) 建立相互信任、共擔風險的組織文化。 (2) 監(jiān)督授權。 (3) 責、權、利對等，對承擔責任者給予相應的授權和相等的報酬。 專欄 8諸葛亮事必親躬 第八章 領 導 三、用人的藝術 (一 )激勵下屬 1了解員工的需要 2使員工接受遠景目標 3使組織目標轉化為個人目標 (二 )關心下屬 (三 )公正地對待每個下屬 (四 )領導者要容人 1要能容得下才能超過自己的人 2要容得下敢提意見的人 (五 )對待人才不求全責備 (六 )領導者要給下級讓利 (七 )適度承擔下屬工作失誤的責任 四、與人合作的藝術 一個好的領導者必須能夠理解別人和讓別人了解，能根據不同的對象采用不同的合作方式，交流信息、協(xié)調工作。 對待上級要尊重，主動為上級分憂解難，支持上級的工作。 對待同級要真誠配合，不拆臺，發(fā)揚風格，淡泊名利，真正做到“權力不爭、責任不讓、通力合作”。 對待下級要尊重，充分授權，放手使用。 第八章 領 導 五、績效反饋的藝術 反饋的效果有兩種，建設性的反饋會起到積極的作用，破壞性的反饋起到消極的作用。 建設性的反饋有以下幾種情況： (1) 體諒對方，保護接受者的自尊； (2) 不含威脅； (3) 出現(xiàn)差錯及時反饋； (4) 具體指出錯在何處； (5) 針對績效； (6) 幫助接受者提高； (7) 提供具體改進建議。 破壞性的反饋有以下幾種情況： (1) 不體諒對方，傷害、打擊接受者； (2) 包含威脅； (3) 不及時，推遲反饋； (4) 泛泛而論，沒有針對性； (5) 針對個人特質； (6) 報復、發(fā)泄私憤； (7) 沒有具體改進建議。 第八章 領 導 有效反饋應注意以下幾點： (1) 針對具體行為，使接受者明白你因何批評或贊揚他人。 (2) 使反饋不對人，而是針對工作，不要牽扯私人恩怨。 (3)