跨國公司外派人力資源管理研究匯編

學(xué)校編碼： 10384 分類號 _密級 _ 學(xué) 號： 廈 門 大 學(xué) 博 士 學(xué) 位 論 文 跨國公司外派人力資源管理研究 鴻 波 指導(dǎo)教師姓名： 廖 泉 文 教授 專業(yè)名 稱： 企 業(yè) 管 理 論文提交日期： 2004 年 10 月 論文答辯日期： 2005 年 月 學(xué)位授予日期： 2005 年 月 答辯委員會主席： 評 閱 人： 2004 年 10 月 內(nèi) 容 摘 要 隨著全球經(jīng)營活動競爭的日趨激烈，外派管理是否有效正逐漸被認(rèn)為是國際商業(yè)運(yùn)作成功或失敗的主要決定因素。本文以跨國公司的外派人員作為研究對象，嘗試從組織的角度對外派的人力資源政策進(jìn)行探索性的研究。按照外派管理的周期，可以從時間上將外派管理過程中所涉及到的國際 人力資源管理的七個子系統(tǒng)劃分到三個階段，即外派出發(fā)前階段、任職期間階段和任職期滿歸國階段。因此，本文對人員選擇、跨文化培訓(xùn)、任職期間調(diào)整、薪酬管理、績效評估、歸國調(diào)整以及職業(yè)管理等七個國際人力資源管理子系統(tǒng)分為七章來闡述，同時概論、相關(guān)理論及主要研究觀點(diǎn)回顧分別構(gòu)成本文的第一、二章，從而形成了本文的主要研究內(nèi)容。 本文共分為九章。第一章概論首先在對跨國公司、外派、外派人員、外派任務(wù)、外派失敗等若干基本概念進(jìn)行明確界定，然后對跨國公司為什么使用外派人員這一問題進(jìn)行了深入分析，隨后提出了本文的研究框架、創(chuàng)新以及 尚須進(jìn)一步研究的部分。第二章主要包括兩方面內(nèi)容，第一方面具體介紹了與外派管理研究有關(guān)的理論，如跨文化管理理論、人力資本理論、心理契約理論以及基于企業(yè)知識的理論等；另一方面則是對外派管理文獻(xiàn)中的涉及上述七個國際人力資源管理子系統(tǒng)的主要研究觀點(diǎn)進(jìn)行回顧和梳理。第三章先對外派人員選擇的三個主要特征與三個主要影響變 量進(jìn)行 分析，接著在 及 人的研究基礎(chǔ)上，通過工作能力、關(guān)系能力、家庭狀況、文化適應(yīng)、其它因素等五個方面對以上的外派選擇標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行自己的總結(jié)，最后為了甄選 出有效的外派人員，創(chuàng)新性的提出外派人員的選擇程序。第四章分析了 跨文化培訓(xùn)的重要性及其 有效性，并對跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和時間安排以及 對于促成外派任職成功非常重要而在外派培訓(xùn)的研究文獻(xiàn)中忽略的東道國的現(xiàn)場培訓(xùn)與協(xié)助進(jìn)行論述。第五章首先對外派人員任職期間調(diào)整過程中所出現(xiàn)的 U 型曲線進(jìn)行描述，而后對影響任職期間調(diào)整的三大類因素進(jìn)行概括和分析，接 著探討了外派人員任職期間的調(diào)整機(jī)制，并針對由調(diào)整的三個不同層面（即工作調(diào)整、社交調(diào)整和一般性調(diào)整）所構(gòu)成的任職調(diào)整多維結(jié)構(gòu)，提出了任職期間的具體調(diào)整模式。第六章探討了影響外派 人員薪酬的特殊因素，同時對典型的外派人員薪酬的五個構(gòu)成部分進(jìn)行詳細(xì)分析，接著深入論述外派人員薪酬的傳統(tǒng)模式平衡表法及其所引發(fā)的“皮格馬利甕”效應(yīng)，最后從實(shí)踐的角度 分析了外派人員 新興模式及其適用問題，以求在 控制外派人員薪酬費(fèi)用和提高外派成功可能性之間尋求最佳的平衡點(diǎn)。第七章主要對外派人員業(yè)績評估操作環(huán)節(jié)中的三大要素，即評估者、評估標(biāo)準(zhǔn)以及評估頻率，進(jìn)行深入的分析和闡述；為了更好的做到理論緊密聯(lián)系實(shí)踐，作者以跨國公司 諾基亞作為案例，對其外派人員的績效評估進(jìn)行深入的分析。 第八章具體分析歸國調(diào)整的必要性、特性以 及影響因素，并提出 組織應(yīng)對歸國調(diào)整的八大對策。第九章， 也就是本文的最后一章，采用問卷調(diào)查的實(shí)證方法， 以中國臺灣外派人員作為樣本的實(shí)證研究結(jié)果支持了 1998）的結(jié)論，即無邊界職業(yè)觀的確開始成為接受國際任職的外派人員的新興職業(yè)觀，并進(jìn)一步指出組織設(shè)計(jì)明確的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)踐意義以及 未來研究方向。 關(guān)鍵詞： 跨國公司；外派；人力資源管理 in of is to be as a to of of as to a on of In of of in be of of of to of of on I. of In is is it as it I of on it as of of of on of On it in in II of on of so a on of of a to V of on of on in to in in it of it of it at of by a I on in of on of - of to a of II on in of In to as an to to of X, is of a in to 998)s is a by to in 目 錄 前 言 . 1 第一章 概論 . 3 第一節(jié) 基本概念 . 3 第二節(jié) 跨國公司外派人員的使用 . 10 第三節(jié) 本文的研究框架、創(chuàng)新點(diǎn)與尚須進(jìn)一步研究的部分 . 16 第二章 相關(guān)理論及主要研究觀點(diǎn)回顧 . 23 第一節(jié) 相關(guān)理論 . 23 第二節(jié) 主要研究觀點(diǎn)的回顧 . 30 第三章 外派人員的選擇 . 37 第一節(jié) 外派人員選擇的主要特征及其變 量 分析 . 37 第二節(jié) 外派人員選擇的標(biāo)準(zhǔn) . 41 第三節(jié) 外派人員的測試手段與選擇程序 . 49 第四 章 外派人員的跨文化培訓(xùn) . 56 第一節(jié) 跨文化培訓(xùn)概述 . 56 第二節(jié) 跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容、方式以及時間安排 . 60 第三節(jié) 東道國的現(xiàn)場 培訓(xùn)與協(xié)助 . 67 第五章 外派人員的任職期間調(diào)整 . 70 第一節(jié) 文化沖擊與任職期間調(diào)整的 U 型曲線 . 70 第二節(jié) 任職期間調(diào)整的影響因素 分析 . 74 第三節(jié) 外派人員任職期間的調(diào)整機(jī)制與模式 . 78 第六章 外派人員的薪酬管理 . 83 第一節(jié) 外派人員的薪酬概述 . 83 第二節(jié) 外派人員的薪酬結(jié)構(gòu)分析 . 87 第三節(jié) 外派人員薪酬的傳統(tǒng)模式及其引發(fā)的“皮格馬利甕”效應(yīng) . 93 第四節(jié) 外派人員薪酬的新興模式及其適 用情境分析 . 99 第七章 外派人員的績效評估 . 104 第一節(jié) 外派人員績效評估的概述 . 104 第二節(jié) 外派人員績效評估操作環(huán)節(jié)的三大要 素分析 . 108 第三節(jié) 諾基亞外派人員績效評估的案例分析 .八章 外派人員的歸國調(diào)整 . 122 第一節(jié) 歸國調(diào)整的概述 . 122 第二節(jié) 歸國調(diào)整的影響因素分析 . 128 第三節(jié) 組織應(yīng)對歸國調(diào)整的對策研究 . 132 第九章 中國臺灣外派人員無邊界職業(yè)觀的實(shí)證研究 . 138 第一節(jié) 外派人員無邊界職業(yè)觀的提出 . 138 第二節(jié) 實(shí)證研究的設(shè)計(jì) . 141 第三節(jié) 問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析 . 144 第四節(jié) 結(jié)論、實(shí)踐意義以及未來的研究方向 . 149 附錄一 : 關(guān)于外派人員職業(yè)觀的調(diào)查問卷 . 152 附錄二 : 54 參考文獻(xiàn) . 157 后 記 . 169 . 1 . 3 . 3 I . 10 . 16 I 23 . 23 I . 30 . 37 on of . 37 I . 41 . 49 V . 56 . 56 I . 60 . 67 . 70 . 70 I 4 . 78 I . 83 . 83 I . 87 . 93 V on . 99 . 104 . 104 I . 108 s . 122 . 122 I . 128 . 132 X on s . 138 . 138 I . 141 of . 144 V . 149 . 152 I . 154 . 157 . 169 前 言 1 前 言 21 世紀(jì)的企業(yè)正處于高度動蕩與混沌的國際經(jīng)營環(huán)境，包括勢不可擋的全球經(jīng)濟(jì)一體化、日新月異的技術(shù)變革和創(chuàng)新以及迅速變化的差異化顧客需求等。正是在這種的新的全球競爭態(tài)勢下，如何成功獲取、保留國際性稀缺人才，從而建立和維持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，已成為企業(yè)（尤其是跨國公司）人力資源管理所不得不面對的挑戰(zhàn)和急需解決的難題。跨國公司的經(jīng)營成功取決于技術(shù)、資本以及人力資源。如果跨國公司沒有高質(zhì)量的國際人力資源，技術(shù)、資本、信息無法及時有效的從公司總部分配、傳遞到各個下屬機(jī)構(gòu)，總部 對各下屬機(jī)構(gòu)特定的市場信息也無從獲悉。如何從組織的角度對外派人員進(jìn)行卓有成效的管理，使其能夠有效的完成國際任職，這無疑對跨國公司的經(jīng)營成功起著至關(guān)重要的作用。 回顧已有的國外文獻(xiàn)，外派人員的高失敗率是有目共睹的。 1999）等人的研究發(fā)現(xiàn)，美國跨國公司的 10% 20%的外派人員由于無法勝任工作、工作不滿意或無法適應(yīng)的異國環(huán)境而提前歸國，即使在完成外派任務(wù)的人員中，仍有 1/3 無法達(dá)到預(yù)期績效目標(biāo)；更令跨國公司頭痛的是，那些能夠勝任海外工作的外派人員在外派結(jié)束內(nèi)的第一年內(nèi)就有 1/4 的人離開了公司。外派失敗無論對個人還是組織而言，都是一筆巨大的損失。對個人而言，職業(yè)生涯因外派失敗而受到了嚴(yán)重的影響，家庭關(guān)系也可能因?yàn)橥馀墒《霈F(xiàn)不穩(wěn)定；對組織而言，不僅要承擔(dān)巨額的人力資本投資費(fèi)用，還要遭受東道國業(yè)務(wù)市場份額下降、市場形象受損所產(chǎn)生的巨大無形損失。因此，如何加強(qiáng)對外派人員管理的研究，有效解決好外派人員在海外任職的高失敗率問題，對于推進(jìn)跨國公司的國際人力資源管理的理論和實(shí)踐具有一定的價(jià)值。 再有， 隨著改革開放的不斷深入 和我國世貿(mào)組織的加入，我國境 外企業(yè)得以迅猛發(fā)展，據(jù)有關(guān)研究資料顯示， 我 國已在境外 120 多個國家和地區(qū)跨國公司外派人力資源管理研究 2 投資建立了企業(yè) 。 可以預(yù)見，隨著 國內(nèi)企業(yè) 海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司外派人力資源管理正在或即將成為國內(nèi)企業(yè)不得不面對的一個棘手問題。因此，未雨綢繆對這一前瞻性問題進(jìn)行研究對國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。 基于上述考慮，作者框選跨國公司外派人力資源管理研究作為博士論文的研究命題。本文以跨國公司的外派人員作為研究對象，嘗試從組織的角度對外派過程中的國際人力資源管理系統(tǒng)，具體包括選擇、跨文化培訓(xùn)、任職期間調(diào)整、薪酬管理、績效評估、歸國調(diào)整以及職業(yè)發(fā)展等七個子系統(tǒng)進(jìn) 行探索性的研究，希望此研究對跨國公司外派人員的全面人力資源管理有重要的啟迪和幫助，從而提升我國即將大規(guī)模進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃和管理水平。 洪登永 . 論跨文化管理在企業(yè)國際商務(wù)活動中的作用和影響 J. 經(jīng)濟(jì)與管理 , 2000(3): 24 第一章 概論 3 第一章 概論 第一節(jié) 基本概念 一、跨國公司（ 稱 （一）跨國公司的定義 不同學(xué)者從結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、所有制標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、營業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、綜合標(biāo)準(zhǔn)等方面對跨國公司這一名詞有著 不同的 定義，可謂是 眾說紛紜，見仁見智。這里，筆者主要采用 聯(lián)合國跨國公司中心在跨國公司行為守則草案 中下的定義，它對跨國公司下的 定義是： “本守則中使用的跨國公司一詞系指由在兩個或更多國家的實(shí)體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論此等實(shí)體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個決策體系下運(yùn)營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實(shí)體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個或更多的實(shí)體得以對其他實(shí)體的活動施行有效的影響，特別是與別的實(shí)體分享知識、資源和責(zé)任。 ” （二）跨國公司總部與下屬機(jī)構(gòu)的關(guān)系 跨國公司是第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種國際企業(yè)組織 。跨國公司是 以本國為基地、跨越國界從事生產(chǎn)經(jīng)營 活動 ，是由母國總部與國外下屬機(jī)構(gòu)（包括子、分公司）所組成。 母國總部與下屬機(jī)構(gòu)雙方的利益感知常常是相互不一致。當(dāng)下屬機(jī)構(gòu)希望自主時，總部傾向于控制；當(dāng)下屬機(jī)構(gòu)認(rèn)為是積極進(jìn)取時，總部認(rèn)為機(jī)會主義；當(dāng)下屬機(jī)構(gòu)主要根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)營的利益采取行動時，總部更關(guān)心的是跨國公司全球的利潤。由此可見，跨國 跨國公司行為守則草案起草始于 1977 年，其間數(shù)易其稿，最后一稿的文本是 1986 年印行的 ，雖然它至今尚未由聯(lián)合國大會通過，并非正式文件，但影響很大。 國研 . 當(dāng)代跨國公司發(fā)展的特點(diǎn)與趨勢 J. 世界經(jīng)濟(jì) , 1995, 5: 78 跨國公司外派人力資源管理研究 4 公司總部和下屬機(jī)構(gòu)之間不可避免的出現(xiàn)感知代溝（ 影響這種感知代溝主要存在四方面的因素： 1、總部與下屬機(jī)構(gòu)雙方的地位不同 無論是總部，還是下屬機(jī)構(gòu)，均是在跨國公司同一決策體系下運(yùn)營。顯而易見，總部作 為跨國公司的總指揮部，處于決策體系中的最高層；而下屬機(jī)構(gòu)只是作為跨國公司為數(shù)眾多的營運(yùn)實(shí)體之一，處于執(zhí)行的地位。正是兩者的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，從而可能導(dǎo)致雙方站在各自的立場看待利益問題。 2、總部和下屬機(jī)構(gòu)有著極其不同的背景與經(jīng)歷 總部和下屬機(jī)構(gòu)不同的背景、經(jīng)歷不僅導(dǎo)致雙方的信息水平不同，而且解釋信息的方式也不同。隨著時間的推移，下屬機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)丨h(huán)境下組建建立起一套關(guān)系，而這套關(guān)系總部只可能在有限的程度內(nèi)分享到。因而，下屬機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)常常不能夠得到總部的很好理解。 3、總部和下屬機(jī)構(gòu)彼此間信息的 不完全流動 在跨國公司總部和下屬機(jī)構(gòu)之間存在雙向的知識流， 即從母國總部到下屬機(jī)構(gòu)的知識流與從下屬機(jī)構(gòu)到母國總部的知識流。由于知識的內(nèi)隱性，使得跨國公司內(nèi)部信息流動不完全、不夠有效。如果信息流動是有效的，雙方的分歧將會在信息的共享、跨國界學(xué)習(xí)以及知識傳遞過程中得到較快的消除。 4、下屬機(jī)構(gòu)對總部依賴程度的降低 隨著下屬機(jī)構(gòu)在東道國不斷開發(fā)自身的資源，對總部的依賴性逐漸減弱，而對自主行為的渴望程度不斷增加。例如，當(dāng)下屬機(jī)構(gòu)每次活動中不得不從總部獲得資金或批準(zhǔn)的時候，雙方的關(guān)系是非常緊密的；而當(dāng)下屬機(jī)構(gòu)有能力采 取自主行動時（如規(guī)模的擴(kuò)大、戰(zhàn)略地位的提升），總部可能發(fā)現(xiàn)自己并不知道下屬機(jī)構(gòu)正在做什么。 所謂知識流是指知識傳遞過程中從知識源到知識接受者之間發(fā)生的知識轉(zhuǎn)移。它包含三個組成要素：知識源、知識接受者和知識通道。 第一章 概論 5 二、外派、外派人員與外派任務(wù) 外派并不是一個新概念。在跨國公司還遠(yuǎn)沒有出現(xiàn)的古代，龐大帝國的領(lǐng)袖就通過這一方法來管理距離自己比較遠(yuǎn)的疆域。從一般意義上來說，無論是政府，還是公司，或是其它組織，均會出現(xiàn)派遣其成員（如外交官員、一般勞工、援外人員、公司員工）跨越邊境到國外工作的現(xiàn)象。本文主要是從商業(yè)領(lǐng)域的角度對外派及外派人員進(jìn)行界定。 （一）外派 (隨著商業(yè)不再為國界所局限，世界各跨國公司在母國之外 的經(jīng)營活動已愈來愈突出，其海外業(yè)務(wù)的重要性也越來越大。所謂外派就是指跨國公司總部派遣母國人員到國外下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行一段時間的任職，期滿后母國人員返回母國總部。 這一概念包括兩個維度，即時間維度和地域維度。時間維度指的是外派必須達(dá)到一定的期限。外派期限通常是在 6 個月以上且 5 年以下，因?yàn)槿绻馀善谙捱^短，就可以理解為工作出差，而如果外派期限過長，就可以理解為永遠(yuǎn)性定居。地域維度指的是外派必須是從一個國家派遣到另一個國家，而不包括同一個國家內(nèi)的人員調(diào)配，例如美國跨國公司把一名工程師從紐約調(diào)配到華盛頓，這就不屬于外派的 范疇。 （二）外派人員 外派人員是指接受母國公司總部的派遣，前往公司總部所在國以外的國家進(jìn)行某一專業(yè)或管理職位的任職，且任職期限至少 6 個月或以上的母國雇員。 在全球的競爭中，國際任職的成功可以被視為對于公司績效和商業(yè)成功的一個重要因素。已故的人類學(xué)家 接受國外生活或工作的挑戰(zhàn)形容為“英雄之旅”。正如他所說的那樣，“我們甚至根本不是孤身前行，因?yàn)楦鱾€時代都有英雄在我們之前嘗試過了，事情之錯綜復(fù)雜已然展現(xiàn)在了我們前面。我們只需沿著英雄之旅走下去。在我們原以為會遇到憎惡的跨國公司外派人力資源管理研究 6 地方，我們會發(fā)現(xiàn)上帝；在我 們以為會殺戮別人的地方，我們會殘忍自己；在我們以為會踏上通往外部之路的地方，我們卻會到達(dá)自我的中心；在我們以為應(yīng)該是獨(dú)行的地方，我們會發(fā)現(xiàn)世界與我們同在?！?外派人員與來自不同國籍、不同文化的人一起工作，常常使用另一個國家的語言，生活在與其母國的文化、習(xí)俗、法律以及規(guī)則完全不同的另一個社會中。他（或她，下同 ）們能夠在國際任職期間將公司在全球的業(yè)務(wù)活動與母國公司利益聯(lián)系起來，以母國公司利益為基礎(chǔ)，代表母公司對海外下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和控制，因此他們往往必須具有靈活開放的思維、了解國際經(jīng)營，有能力在不同文化、不 同組織和不同部門之間工作，并且能夠平衡全球整合性和地區(qū)獨(dú)特性的母國人員。 （三）外派人員的類型 由于外派人員跨越國境而承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任的重要性日益增加，這引起了學(xué)術(shù)界的極大興趣。各學(xué)者根據(jù)外派人員承擔(dān)的外派任務(wù)不同，提出了自己的觀點(diǎn)。 1、 觀點(diǎn) 1974）認(rèn)為，根據(jù)不同的外派任務(wù)可以將外派人員分為以下四種類型，即結(jié)構(gòu)復(fù)制者（ 解決問題者（ 操作者（ 首席執(zhí)行官（ 結(jié)構(gòu)復(fù)制者是指外派人員負(fù)責(zé)在東道國下屬機(jī)構(gòu)建立與跨國公司的其它地方相類似的機(jī)構(gòu)，例如，會計(jì)部門、營銷框架或者生產(chǎn)體系等；解決問題者是指外派人員負(fù)責(zé)分析和解決具體的運(yùn)作問題。操作者則負(fù)責(zé)在現(xiàn)有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)中推動任務(wù)的執(zhí)行；首席執(zhí)行官則主要負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)整個東道國下屬機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。 J . a . 1968. 998)的研究表明，女性自身擁有 的跨文化溝通技能可能適合國際任職的需要。因此，女性在國際外派的使用種出現(xiàn)穩(wěn)步增長的勢頭。 . 1974, 5: 29 第一章 概論 7 2、 觀點(diǎn) 1991）認(rèn)為，公司派往海外任職的雇員基本上可以分為三類，即高潛質(zhì)外派人員，有興趣并且愿意的外派人