團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)與管理

黨建文酷  精品文案薈萃  看了不后悔  輕輕點(diǎn)擊，看更多精彩  （一）團(tuán)隊(duì)的概念  團(tuán)隊(duì) 致力于共同目標(biāo)而一起工作的人員。  （二）團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢(shì)：  1 協(xié)作 2 效率提高 3 團(tuán)隊(duì)的使命感更強(qiáng) 強(qiáng)的使命感，并能相互約束  4 技能與技術(shù)的使用更充分 安排成員做其最擅長(zhǎng)的工作  5 決策更合理 6 較靈活地適應(yīng)快速變化的環(huán)境 團(tuán)隊(duì)的工作方式比個(gè)人工作方式有更大的變化范圍  7 加強(qiáng)工作的整體協(xié)調(diào)性 （三）優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征：   3 1 目標(biāo)  目的明確   牢記目標(biāo)   達(dá)到目標(biāo)  2 廣泛的技能與經(jīng)驗(yàn) 想活躍的人   積極進(jìn)取的人   吃苦耐勞的人等優(yōu)秀品格）  3 信任與支持 4 公開交流 其他人需要的信息  5 合理利用沖突 ，以積極的態(tài)度對(duì)待與利用沖突  6 透明程序 隊(duì)工作中的信息和程序是可以公開的  7 定期檢查 對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行校正，從失誤吸取教訓(xùn)  （四）團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的幾個(gè)階段：  1 形成階段 么做？（彼此彬彬有禮   但互不信任）  2 波動(dòng)階段 互考驗(yàn)）   4 3 規(guī)范化階段   和諧發(fā)展（尊重他人）  4 成熟階段   信任     取得成功（公開    信任   具有高度靈活性）  （五）團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的對(duì)策與方法  領(lǐng)導(dǎo)行為理論（完成任務(wù)   建設(shè)團(tuán)隊(duì)    發(fā)展個(gè)人）在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段表現(xiàn)為不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，即三者在不同階段所占的比重不同，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要在不同的階段注重不同的角色和任務(wù)。  1 形成階段 大于  團(tuán)隊(duì)  大于  任務(wù)  2 波動(dòng)階段 等于  團(tuán)隊(duì)  大于  任務(wù)  3 規(guī)范化階段 大于  任務(wù)  大于  個(gè)人  4 成熟階段 大于   個(gè)人  等于  團(tuán)隊(duì)  沒有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司就會(huì)成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進(jìn) 步；沒有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司所取得的成績(jī)也是暫時(shí)和偶然的，因此，問題的嚴(yán)重性是顯而易見的。但是：“出現(xiàn)雜音不是壞事，關(guān)鍵是要引起對(duì)存在問題的重視。”下面就從幾個(gè)方面發(fā)表一下自己的淺談，不足之 5 處望同仁們不吝指教。   提高自身素養(yǎng)，做好團(tuán)隊(duì)的“頭”   及：凝聚力、魄力、眼力。   凝聚力 地區(qū)經(jīng)理和店長(zhǎng)的自身應(yīng)該具有極強(qiáng)的凝聚力，凝聚力形成的關(guān)鍵所在是其本人要贏得下屬的信任和尊重。必須要對(duì)企業(yè)文化有正確和深入的理解，并做到言行一致 ,以身作則。沒有理念與文化的團(tuán)隊(duì)是一支脆弱的團(tuán)隊(duì)。所以，在新的一年里，建議經(jīng)理和店長(zhǎng)牢牢繃住學(xué)習(xí)企業(yè)文化這根弦并努力與團(tuán)隊(duì)成員一起，在工作實(shí)踐中深入地理解企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)。唯有這樣，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有真正的凝聚力與向心力。   魄力 就是要大膽和果斷。對(duì)待工作，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求；對(duì)待問題及時(shí)地、實(shí)事求是地作出判斷的決定，不講情面，不講關(guān)系，既做到敢于承擔(dān)責(zé)任，又做到獎(jiǎng)罰分明。否則，當(dāng)斷不斷反受其亂。   眼力 就是所有人要有敏銳的眼光，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，把握好自己的思想動(dòng)態(tài)，倡導(dǎo)公司的主流方向，并做到及時(shí)校正。  打造團(tuán)隊(duì)精神，塑造團(tuán)隊(duì)的“魂”   團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì) 的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)；是團(tuán)隊(duì)成員思想、心態(tài)的高度整合；是團(tuán)隊(duì)成員行為的高度協(xié)調(diào)。  士兵之戀論壇是中國(guó)最大的 6 軍人社區(qū) ,已成立六年 ,論壇人氣火暴、特色鮮明、內(nèi)容豐富、更新快、交流氛圍熱情、和諧，深得現(xiàn)役軍人、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、軍迷、愛軍女孩的喜愛。  打造團(tuán)隊(duì)精神，首先要提出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向。因此，建立一個(gè)明確的目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)通過組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個(gè)店鋪、每一個(gè)人都知道本店鋪或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、應(yīng)該努力的方向，這是團(tuán)隊(duì)形成合力、勁往一處使的前提。  用有效的溝通激活團(tuán)隊(duì)，理順團(tuán)隊(duì)的“脈”  溝通是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體性的一項(xiàng)十分重要的工作，也可以說是一門藝術(shù)。如果說紀(jì)律是維護(hù)團(tuán)隊(duì)完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護(hù)團(tuán)隊(duì)完整的軟性措施，它是團(tuán)隊(duì)的無形紐帶和潤(rùn)滑劑。溝通可以使團(tuán)隊(duì)中上情下達(dá)、下情上達(dá)，促進(jìn)彼此間的了解；可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，無論是經(jīng)理與店長(zhǎng)，必須要保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的士氣，為各項(xiàng)工作的開展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。   妥善運(yùn)用好考核激勵(lì)機(jī)制，為團(tuán)隊(duì)注入“推 進(jìn)劑”   績(jī)效考核是一種激勵(lì)和檢驗(yàn)，是“推進(jìn)劑”。它不僅檢驗(yàn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作成果，也是向團(tuán)隊(duì)成員宣示公司的價(jià)值取向，倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，所以它同樣關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的生存和發(fā)展， 7 因此績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制必須妥善地加以運(yùn)用。   在績(jī)效考核過程中，要堅(jiān)持公平公正的原則；做到把年度考核和日常評(píng)估結(jié)合起來；根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，晉級(jí)和淘汰。考核評(píng)估的結(jié)果要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋 ,幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距 ,從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到團(tuán)結(jié)進(jìn)步的目的。   著名的管理大師彼得 ?德魯克說過： “現(xiàn)代企業(yè)不僅是老板和下屬的企業(yè)，而應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！弊詈?，希望我們的團(tuán)隊(duì)里所有人都能夠知恥而后勇，采取切實(shí)有效的措施，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展  通過 游戲  建設(shè)組織團(tuán)隊(duì)  2006年 11月 4日庫爾勒天康公司行政部將全體員工隨機(jī)抽簽分成三個(gè)組，組織員工進(jìn)行了一次團(tuán)隊(duì)游戲方面的活動(dòng)，目的就是想通過室內(nèi)外各種精心設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)游戲，鍛煉員工在困難和壓力下形成有效的溝通習(xí)慣，培養(yǎng)有效解決問題的能力，建立團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作環(huán)境，從而達(dá)到提高工作績(jī)效，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力?；顒?dòng)收到了很好的效果，就組織這 次活動(dòng)的一些感想與大家進(jìn)行分享。  一、        選擇合適的團(tuán)隊(duì)建設(shè)游戲：   8 現(xiàn)在書上或網(wǎng)上都會(huì)有許多團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的游戲，所以在選擇游戲的時(shí)候就一定要仔細(xì)了解游戲的目的所在，對(duì)每個(gè)游戲的意義以及要求非常熟悉。最終做出選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮到具體的游戲是否適合你的團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)，是否與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)相符，以及是否適合參加游戲的人。在游戲的選擇方面一定要有明確的目的性，然后向團(tuán)隊(duì)成員傳達(dá)這個(gè)意圖。  二、        做好充分的準(zhǔn)備：  在確定了游戲后，應(yīng)當(dāng)做充分的準(zhǔn)備，從游戲所需要的道具、時(shí)間、場(chǎng)地、分組情況、游戲的每 一個(gè)步驟以及所要討論的主題、可能會(huì)遇到的問題等都要非常清楚。比較理想的情況是，在活動(dòng)之前能找到一個(gè)合適的環(huán)境對(duì)游戲進(jìn)行預(yù)演。這樣在游戲的進(jìn)行過程中就會(huì)更順暢、更緊湊，以避免因準(zhǔn)備不充分而耽誤大家寶貴的時(shí)間，同時(shí)也將會(huì)影響到大家的情緒及游戲效果。  三、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論：  如果不能夠促成一次有效的團(tuán)隊(duì)討論，那么游戲?qū)H僅是娛樂，也就失去活動(dòng)本身的價(jià)值了。  一般來說，都要對(duì)將要進(jìn)行的游戲做一個(gè)簡(jiǎn)短的解釋以及背景介紹，給活動(dòng)提供一個(gè)“語境”非常的重要，這樣有助于團(tuán)隊(duì)成員了解所進(jìn)行的游戲的意義與目的，以便在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)開 展有效的團(tuán)隊(duì)討論，使參與者能得出各種有意義 9 的結(jié)論。要注意不要過早的表達(dá)自己的觀點(diǎn)與結(jié)論。比如我們進(jìn)行的“報(bào)數(shù)”游戲，一方面是使團(tuán)隊(duì)通過競(jìng)爭(zhēng)提高工作績(jī)效，另一方面是使隊(duì)員看到團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心。我們給了兩個(gè)主題讓大家討論 1、為什么有的團(tuán)隊(duì)效率高有的效率低？ 2、為什么隊(duì)長(zhǎng)要受到懲罰？游戲后隊(duì)員們都積極的投入到討論中，得到了比我們意想的要多的結(jié)論。大家談到了溝通、合作、信任、策劃、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、激勵(lì)、立即行動(dòng)、凝聚力、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等等。  通過這次活動(dòng)大家一致認(rèn)為：此次活動(dòng)熔煉了團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，磨練了意志，超越 了自我，增強(qiáng)了隊(duì)友之間的信任感。同時(shí)感悟：多一份關(guān)心，多一分支持，有共同戰(zhàn)勝困難的勇氣，才能提高團(tuán)隊(duì)的效率達(dá)到勝利的彼岸。  當(dāng)然，短短半天的時(shí)間，我們所得到的更多的是震撼體驗(yàn)和全新感悟，而真正的改變和提升還需要我們回到實(shí)際工作狀態(tài)下，在一種積極的環(huán)境氛圍中、有意識(shí)地實(shí)踐才會(huì)對(duì)今后工作業(yè)績(jī)的提升產(chǎn)生影響。  打造目標(biāo)團(tuán)隊(duì)，人人有責(zé)  我們的領(lǐng)導(dǎo)人常常抱怨，組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的下屬員工的素質(zhì)不高、辦事不力、缺乏進(jìn)取心、經(jīng)驗(yàn)不足、上下級(jí)關(guān)系處理 10 不好；總之，員工處在一個(gè)弱勢(shì)地位會(huì)處處遭到上司的責(zé)難。在我們讀到歐洲管理 學(xué)院瓊弗蘭科伊斯曼左尼（ 另一位學(xué)者瓊路易斯巴索克斯（ 人合署的制造失敗綜合癥一文，我們?cè)搶?duì)領(lǐng)導(dǎo)人（上司）與下屬的工作關(guān)系，上司對(duì)下屬的認(rèn)識(shí)，有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這是一個(gè)對(duì) “問題關(guān)系 ”（ 新認(rèn)識(shí)的工作思維，扭轉(zhuǎn)這些思維需要以  “共識(shí) ”為基礎(chǔ)，而不是工作量化標(biāo)準(zhǔn)。  一個(gè)員工的債效不理想、評(píng)價(jià)不高或被誤解大部分情況下應(yīng)歸于他（她）的上司，盡管上司有著美好的愿望，希望有高素質(zhì)的員工，聽話的員工，自覺工作的 員工，但在工作中又往往促成員工的失敗。有些上司的做法自覺和不自覺制造和強(qiáng)化了一個(gè)失敗工作的氛圍。曼左尼和巴索克斯認(rèn)為這就是 “制造失敗綜合癥 ”現(xiàn)象。  良好的工作氛圍是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作基礎(chǔ)，然而上司對(duì)員工的不良看法，日積月累會(huì)悄然爬上上司的心頭，上司有意無意地向外擴(kuò)散這種氣氛。其動(dòng)機(jī)使許多領(lǐng)導(dǎo)人自陷泥潭。扭曲的心態(tài)成了一些領(lǐng)導(dǎo)人致命的弱點(diǎn)。那么 “心態(tài) ”扭曲導(dǎo)致的結(jié)果是什么昵。先讓我們讀一篇中國(guó)古文人有忘斧者，說得是一個(gè)農(nóng)夫上山砍材，把斧子忘在山林中，他回家發(fā)現(xiàn)斧子不見了，他懷疑是鄰居有一個(gè)人偷了他的斧子，于是 他看那個(gè)人走路像一個(gè)偷斧子的人，說話也像一個(gè)偷斧 11 子的人，一舉一動(dòng)都像人個(gè)偷斧子的人。沒過幾天，農(nóng)夫又上山砍材，發(fā)現(xiàn)自己的斧子是遺忘在山中。下山后他再見到這位鄰居時(shí)，走路不再像偷斧子的人，說話也不再像偷斧子的人。這則中國(guó)寓言與兩位者學(xué)者的論述有異曲同工之處。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)下屬的看法的已經(jīng)抓上心上，他不會(huì)再對(duì)下屬保持原有應(yīng)像，不再相信下屬的言行，看法會(huì)隨 “扭曲 ”心態(tài)而改變，同時(shí)他還會(huì)從不良的角度去觀察員工的一舉一動(dòng)，這種 “失敗綜合癥 ”一但形成，不僅是針對(duì)一個(gè)員工，其他員工也會(huì)察顏觀色很快感覺到而尾隨上司的言行，在 這種氣氛內(nèi)，團(tuán)隊(duì)不再有真實(shí)的凝聚力，許多人開始實(shí)行自我保護(hù)，或者明哲保身，但求無過，以避免成為下一個(gè)被盯上的目標(biāo)。  從員工的本能反應(yīng)上看，一旦自己覺得業(yè)績(jī)不佳，上司批評(píng)責(zé)難增多，自己又找不到解決的辦法，長(zhǎng)此以往，員工不再把主要精力放在工作上，而是思考 “出了什么問題 ”，時(shí)時(shí)處在自我問答的難解題中，他（她）也會(huì)觀察他（她）的同事是否也跟上司一樣開始另眼相待，對(duì)自己產(chǎn)生懷疑，缺乏信任。這種自己惡化的環(huán)境既是對(duì)整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)的一種傷害，也使自己陷入無謂的精神消耗之中。  發(fā)生 “制造失敗 ”的現(xiàn)象大部分責(zé)任在于領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng) 導(dǎo)處在一個(gè)有利的地位。他們控制了員工的崗位調(diào)動(dòng)和任務(wù)分配，控制了評(píng)價(jià)員工的眾多機(jī)會(huì)，以及處分和表揚(yáng)員工的權(quán)力，甚至可辭退被認(rèn)為是不稱職的員工。   12 而員工對(duì)此無能為力，員工有機(jī)會(huì)申辯或者溝通的機(jī)會(huì)甚少，絕大多數(shù)是聽天由命。  處在這樣一種環(huán)境之中，每一個(gè)人都感到自危，盡管如此，員工們?nèi)韵Ｍ淖冞@種環(huán)境，但他（她）們處在一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，如果上司不采取積極的行動(dòng)，員工是無能為力的。  團(tuán)隊(duì)建立的必要是建立一個(gè)共同的目標(biāo)（ 建立共同目標(biāo)的方法應(yīng)避免獨(dú)裁式的極端到放羊式的極端，倆個(gè)極端之間有無數(shù) 的方法，但畢竟目標(biāo)的建立是當(dāng)今衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的指針。目標(biāo)應(yīng)是所有人的希望，上司有責(zé)任創(chuàng)造完成目標(biāo)的工作氛圍，理順同事間的工作關(guān)系，如果領(lǐng)導(dǎo)他自己 “制造了失敗綜合癥 ”只會(huì)有更多的員工、團(tuán)隊(duì)成員緊隨效法。這樣的團(tuán)隊(duì)有其名無其實(shí)， “散沙般 ”的組織不會(huì)有高的工作效率，但卻有更多時(shí)間和精力繼續(xù)陷于無效率的迷茫之中。  我們想任何領(lǐng)導(dǎo)人和員工都不希望出現(xiàn)這種帶 “病癥 ”的團(tuán)隊(duì)和組織。曼左尼和巴索克斯認(rèn)為，采取以下五個(gè)步驟是消除 “綜合癥 ”的辦法：  1、上司要?jiǎng)?chuàng)造一種適合于討論的環(huán)境。討論是溝通的主  要形式。如果我們討論，最終不 論意見如何都以上司的意見為準(zhǔn)的思想，這種討論只是流于形式。討論是解決問題，不應(yīng)事先設(shè)置主觀意見，如何是這樣討論將變成通報(bào)會(huì)，討論 13 通常應(yīng)在尊重員工的前提下進(jìn)行，集思廣義和諧的環(huán)境才能達(dá)到好的效果。  2、 上司與員工利用溝通的機(jī)會(huì)達(dá)成共識(shí)，任何員工不 可能  一無是處，也不可能對(duì)任何事物毫無見解，就一個(gè)共同目標(biāo)進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)非常重要。事實(shí)上，  我們的組織和人事安排許多情況下就是協(xié)商、溝通而達(dá)成共識(shí)的。共識(shí)是意見的統(tǒng)一、思想的統(tǒng)一，  對(duì)員工理解和支持。  3、上司與員工對(duì)某些績(jī)效不佳的原因進(jìn)行分析，找出問題  的原因 和解決的辦法。員工的問題需要不斷地幫助解決，不論是個(gè)性問題，還是工作中的問題，上司有責(zé)任幫助員工克服解決問題的障礙，以便 “問題員工 ”或另眼看待的員工跟上團(tuán)隊(duì)和組織的步伐。  4、 上司和員工應(yīng)就工作目標(biāo)和員工的未來發(fā)展的理想達(dá)成  共識(shí)。每個(gè)人都有理想，都希望在工作中實(shí)現(xiàn)自己的理想，然而，理想抱負(fù)一旦在工作中破滅，員工失去了希望，這樣的員工在團(tuán)隊(duì)中是非常危險(xiǎn)的。上司有責(zé)任激發(fā)員工的斗志，規(guī)劃員工的前途，把員工和自己的前途融入團(tuán)隊(duì)的日常工作之中。  5、 上司和下屬應(yīng)就未來更開放的有效的溝通方式達(dá)成識(shí)。  有了問題并不可 怕，可怕的是如何建立有效的溝通方式來解決問題，或者說哪一種方法可以使上司員工彼此信任，哪一種方法最有效就用那一種，一種溝通方法并不一定適應(yīng)于所 14 有的員工，討論也不一定是所有員工的需要和適應(yīng)的方法，那么，開放心態(tài)是尋找溝通方法的有力武器。  在我們看來克服組織中的 “制造失敗綜合癥 ”的主動(dòng)權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)，只要有權(quán)有勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)好的心態(tài)、寬廣的胸懷、勇于同員工建立信用關(guān)系，上司才能為營(yíng)造良好的組織和團(tuán)隊(duì)工作氣氛負(fù)責(zé)。不給身邊的人以更多阿諛奉承的機(jī)會(huì)。  不要指望招聘來有素質(zhì)的員工會(huì)自動(dòng)適應(yīng)于 “患病 ”的團(tuán)隊(duì)那種工作氛圍和工作 方式，我們明白 “主帥無能，累死三軍 ”的道理。事實(shí)上，素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)氛圍關(guān)系不大，建立共同奮斗的目標(biāo)才是最重要的  有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)構(gòu)思一個(gè)美好的前景，在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造共鳴思想。帶領(lǐng)不同能力、不同心態(tài)、不同個(gè)性的員工朝共同的目標(biāo)努力去實(shí)現(xiàn)組織的最終目標(biāo)。  國(guó)有企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)“團(tuán)隊(duì)”是近年來在企業(yè)管理中頗為流行的一個(gè)詞，它幾乎成了將個(gè)體利益與整體利益相統(tǒng)一從而實(shí)現(xiàn)組織高效率運(yùn)作的理想工作狀態(tài)的代名詞。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，并著手實(shí)施企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。作為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中面臨眾 多競(jìng)爭(zhēng)者的國(guó)有企業(yè)，如何在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中先拔頭籌、占得先機(jī)，是一個(gè)急需引起國(guó)有企業(yè)管理者思考的問題。   15 一、國(guó)有企業(yè)面臨的人員問題  在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，固有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中比小公司具有更多的優(yōu)勢(shì)，但在現(xiàn)代這個(gè)瞬息萬變的市場(chǎng)趨勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)的原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難成為企業(yè)前進(jìn)的推動(dòng)力。市場(chǎng)要求國(guó)有企業(yè)為自己尋找適宜生存的空間和理由，要求國(guó)有企業(yè)改變其管理模式，以變求存，快速成長(zhǎng)為一個(gè)具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新企業(yè)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)管理者來說，人員問題是企業(yè)管理中最為棘手的問題，其中嚴(yán)重影響國(guó)有企業(yè)發(fā)展的主要包括以下幾方面 ：  員結(jié)構(gòu)不合理，高層次、高素質(zhì)人員缺乏，低層次人員嚴(yán)重過剩。管理人員、經(jīng)營(yíng)人員的素質(zhì)與能力不符合崗位要求。企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，管理不是建立在工作分析基礎(chǔ)上，導(dǎo)致沒有管理的平臺(tái)。  工流失率高，特別是技術(shù)開發(fā)人員、中高層管理人員流失率高。激勵(lì)手段單一，缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)。  年來，國(guó)有企業(yè)通過各種形式人員的問題是國(guó)有企業(yè)管理者們最常遇到的問題，企業(yè)中每一層次或多或少都存在人際 關(guān)系的沖突。如果能讓一 16 個(gè)組織尤其是管理層中的所有成員齊心協(xié)力，形成一支高效率的團(tuán)隊(duì)，那么就可以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縱橫馳騁，決勝千里。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都是由若干個(gè)性格各異的人組成的，形成一支高度團(tuán)結(jié)一致的隊(duì)伍非常難，并非一朝一夕所能完成的，需的分流政策已經(jīng)使大批職工離開企業(yè)，但仍有一定比例的富余人員，分布在生產(chǎn)一線、生產(chǎn)服務(wù)部門及管理層。冗員問題既加重了企業(yè)人工成本，也增加了管理難度。考慮到企業(yè)及社會(huì)安定問題，短期內(nèi)企業(yè)不愿也不可能進(jìn)一步實(shí)施大規(guī)模人員分流。  二、解決國(guó)有企業(yè)人員問題的關(guān)鍵  人員的問題是國(guó)有企 業(yè)管理者們最常遇到的問題，企業(yè)中每一層次或多或少都存在人際關(guān)系的沖突。如果能讓一個(gè)組織尤其是管理層中的所有成員齊心協(xié)力，形成一支高效率的團(tuán)隊(duì)，那么就可以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縱橫馳騁，決勝千里。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都是由若干個(gè)性格各異的人組成的。形成一支高度團(tuán)結(jié)一致的隊(duì)伍非常難，并非一朝一夕所能完成的，需要一個(gè)長(zhǎng)期調(diào)整磨合的過程。  國(guó)有企業(yè)管理者需要了解自己與成員的性格特點(diǎn)，了解組織運(yùn)作機(jī)制中容易出現(xiàn)的誤區(qū)，理解人員協(xié)作的關(guān)鍵步驟和陷阱，形成根據(jù)實(shí)際情況運(yùn)用這些法則的方案，并改善成員的溝通方式，從而提高組織的工作效 率。   17 團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體有著根本的區(qū)別，團(tuán)體可定義為：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。團(tuán)體的績(jī)效僅僅是每個(gè)成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和；團(tuán)隊(duì)的成員有共同的目標(biāo)，關(guān)系是合作和相互協(xié)調(diào)的，并有共同認(rèn)可的規(guī)范來保證團(tuán)隊(duì)的利益和成員的個(gè)人利益。團(tuán) (續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容 )隊(duì)需要通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，這種努力的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。團(tuán)隊(duì)的基本功能特征是“協(xié)作”，其實(shí)質(zhì)是分享和共享，分享或共享資源、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能，當(dāng)然還有風(fēng)險(xiǎn)、挫折和成功的果實(shí)。在團(tuán) 隊(duì)中，每一個(gè)成員都處在一種特殊的團(tuán)隊(duì)文化之中，這種特殊的團(tuán)隊(duì)文化主要體現(xiàn)在行為方式和規(guī)范上。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，這種文化還貫穿到?jīng)Q策形成的機(jī)制之中。因此我們就可以得出這樣的結(jié)論：團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是在組織中營(yíng)造一種協(xié)作的機(jī)制和環(huán)境氛圍，構(gòu)造協(xié)作的交流平臺(tái)，鼓勵(lì)成員在這個(gè)平臺(tái)上共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)能力。  三、國(guó)有企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)  計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)的員工一直是企業(yè)的主人，這種名譽(yù)上的主人使得員工權(quán)利和責(zé)任模糊不清，對(duì)企業(yè)管理人人都可以指手畫腳，但人人不負(fù)責(zé)任?，F(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為員工是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種資源。而事 實(shí)上企業(yè)的員 18 工首先是社會(huì)人、文化人，因此，激勵(lì)員工必須從員工做事情的動(dòng)機(jī)開始。作為社會(huì)人的員工都有思想，有獨(dú)立人格，有著自己做事情的價(jià)值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機(jī)，只有發(fā)自內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好，才能成為事情的主人而非奴隸。建立一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)非常難，但其過程并不復(fù)雜。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要做好以下幾方面工作。  在一些國(guó)有企業(yè)中，不同的成員的目標(biāo)是不一致的。經(jīng)營(yíng)管理者需要按照所有者或上級(jí)的要求保質(zhì)保量地實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)和任期目標(biāo)。一般員工可 能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎(jiǎng)金，當(dāng)然干工作能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好。不同角色由于地位和看問題的角度不同，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別。有這樣一個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飯而跑，而他卻為了性命而跑呀?！蓖米优c獵狗做同樣的事情，因?yàn)槟繕?biāo)的不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。如何在企業(yè)內(nèi)部建立明確的共同目標(biāo)、有 效激發(fā)員工工作動(dòng)力，問題的關(guān)鍵是管 19 理者如何理解一般員工的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，勁往一處使，使得組織的努力形成合力。加強(qiáng)對(duì)員工的教育、合理設(shè)計(jì)員工的職業(yè)生涯、增加員工的未來收益等方法都可以使員工的個(gè)人利益與企業(yè)整體利益緊密聯(lián)系在一起。  在一個(gè)沒有合作精神的企業(yè)里，員工運(yùn)用各種手段以達(dá)到個(gè)人目的，沒有一種價(jià)值和目標(biāo)可以整合員工的行為方向，沒有共同的目標(biāo)和價(jià)值，就不可能形成健康的團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范。共同的價(jià)值和目標(biāo)的建立，需要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工及員工之間的理解和溝通。   范員工的行為  事實(shí)上，許多國(guó)有企業(yè)的規(guī)章制度有很多，但制度的適用性、規(guī)范性存在較大問題，工作中不能很好地執(zhí)行制度和管理者不能以身作則也是通病。一個(gè)好的管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會(huì)是一種約束。有了好的制度，關(guān)鍵在于執(zhí)行。對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延，制度就形同虛設(shè)。管理者是規(guī)章制度的制定者和監(jiān)督者，更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果管理者都難以遵守，如何要求其他成員 做到？   20 結(jié)向上的工作氛圍  一些國(guó)有企業(yè)中由于缺乏積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍，員工的力量就很難合在一起，大家相互扯皮、推諉指責(zé)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也就不可能成功。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。國(guó)有企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。  為 了釀造團(tuán)結(jié)向上的氛圍，需要做到：獎(jiǎng)罰分明公正，對(duì)于工作成績(jī)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對(duì)于出工不出力者要使其受到相應(yīng)的懲罰；讓每個(gè)成員承擔(dān)一定的壓力；要民主、要平等，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。  理解和溝通是協(xié)作的必要條件。因此，企業(yè)需要培育一種能夠增進(jìn)理解和溝通的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在企業(yè)成員的互動(dòng)過程中逐漸形成的。在這個(gè)過程中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用至關(guān)重要，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)層有制定政策的權(quán)力，在公司的規(guī)章制度中要堅(jiān)定 21 不移地貫徹一種鼓 勵(lì)理解、溝通與合作的思想，這是一種有形的力量。領(lǐng)導(dǎo)人所采取的決策過程和程序，實(shí)際上內(nèi)嵌了對(duì)合作、溝通、理解的揚(yáng)抑態(tài)度，在某種程度上這種無形的力量更加能夠鼓勵(lì)員工的溝通和合作行為。一個(gè)有溝通和合作態(tài)度的企業(yè)，成員之間有比較充分的機(jī)會(huì)互相學(xué)習(xí)，共享各自的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也能夠不斷地引導(dǎo)員工自身的學(xué)習(xí)和提高。  技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化要求企業(yè)員工不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，否則就不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，甚至不能勝任工作。一些大企業(yè)紛紛把企業(yè)培訓(xùn)看作是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手 段，甚至專門建立了企業(yè)大學(xué)來培訓(xùn)自己的員工。有沒有培訓(xùn)制度已經(jīng)成為員工選擇就業(yè)崗位的一項(xiàng)重要條件，企業(yè)也把培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為工資之外的一種回報(bào)手段。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營(yíng)上的落后才進(jìn)行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具。企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識(shí)和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升。特別是對(duì)于新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的。培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計(jì)劃的、普遍的，不能是 22 隨機(jī)的，那樣會(huì)挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通 交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。  四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與國(guó)有企業(yè)改革  中國(guó)的國(guó)有企業(yè)存在的問題很多，要解決這些問題并非一日之事，對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說以下方面的改革是迫在眉睫的：  括機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員分流、激勵(lì)制度等方面。人員分流問題是一個(gè)很大的難題，但并非不可解決，成功的國(guó)企改革具有此方面的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。  括技術(shù)、管理等各方面。企業(yè)所在的行業(yè)在一定程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困難，但這些困難并非不可逆轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷進(jìn)行創(chuàng)新。  括市場(chǎng)宣傳、產(chǎn)品銷售、 市場(chǎng)拓展等方面。宣傳更新穎、銷售手段多樣化都有利于市場(chǎng)的拓展。隨著改革開放的進(jìn)一步深入，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)把視野投向國(guó)際市場(chǎng)，更大的市場(chǎng)范圍自然會(huì)帶來更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。  在國(guó)有企業(yè)的改革中，內(nèi)外部的環(huán)境瞬息萬變，特別是信息技術(shù)使企業(yè)由分工細(xì)化向跨職能部門合作的方向發(fā)展，企業(yè)的部門之間界限日趨模糊，組織要完成戰(zhàn)略目標(biāo)、消除 23 分歧、適應(yīng)變革都不可避免地存在團(tuán)隊(duì)合作的問題，因此，建立一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)對(duì)于變革中的國(guó)有企業(yè)具有重要的意義。高績(jī)效的團(tuán) 國(guó)有企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度地降低自身成本，迅速高效地完成企 業(yè)目標(biāo)的必要條件。  國(guó)有企業(yè)面臨著大量的人員問題，而解決這些問題的關(guān)鍵是在企業(yè)內(nèi)部建立一支有共同的目標(biāo)，相互合作、關(guān)系協(xié)調(diào)，并有共同利益的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要企業(yè)從基礎(chǔ)的員工激勵(lì)開始。制定切實(shí)可行的制度，建立共同的目標(biāo)，營(yíng)造良好的工作氛圍，搭建理解和溝通的平臺(tái)，做好培訓(xùn)等是建立團(tuán)隊(duì)的有效手段。國(guó)有企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)關(guān)系到企業(yè)改革與發(fā)展的成敗，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。靠單槍匹馬就能輕松地影響群眾的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的作用在企業(yè)改革與發(fā)展中將日益突出。   24 謹(jǐn)防在組織團(tuán)隊(duì)建設(shè) 中出現(xiàn) “葉公好龍 ”現(xiàn)象 . 團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)，幾乎所有的組織都在談?wù)搱F(tuán)隊(duì)合作的重要性，似乎只有“談”的多了才能表明自己的團(tuán)隊(duì)是“團(tuán)結(jié)凝聚”的。但是對(duì)一些組織的實(shí)地調(diào)研結(jié)果表明，有的企業(yè)嘴上談團(tuán)結(jié)、墻上掛團(tuán)結(jié)、本上寫團(tuán)結(jié)，搞了很多年的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)依然是要么一人獨(dú)斷專行，要么貌合神離，“團(tuán)隊(duì)、團(tuán)結(jié)”成了誰也不信但誰都大談特談的東西，成了企業(yè)文化的“團(tuán)隊(duì)秀”。這樣反而使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)產(chǎn)生懷疑、困惑、反感甚至消極抵觸。   某公司董事長(zhǎng)幾乎在所有員工大會(huì)上都反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)， 我們?cè)谄髽I(yè)調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，這個(gè)發(fā)展迅速的企業(yè)在管理過程中確實(shí)存在溝通不暢而影響管理績(jī)效的問題，董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)是正確的，對(duì)干部員工的訪談結(jié)果也在證實(shí)了這個(gè)判斷（原話紀(jì)錄）：“董事長(zhǎng)想法好，但干部理解不好，把精神領(lǐng)會(huì)錯(cuò)誤，到下邊傳達(dá)、落實(shí)不好；工作扯皮的事情很多，協(xié)作意識(shí)較差領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)與下面的員工溝通少；同級(jí)之間溝通也少，即使有溝通，深度也不夠；信息反饋少，有些反映的意見得不到反饋和落實(shí)，缺少支持”，結(jié)果是“溝通不好影響了我們的工作效率和效益，團(tuán)隊(duì)凝聚力不夠”。    25 所有的成員都談團(tuán)隊(duì) ，為什么還是沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)？深度訪談后，我們終于在企業(yè)高層關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的深層認(rèn)識(shí)中找到答案。原來這個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)基本不開碰頭會(huì)。有事情從來不商量，只是由總經(jīng)理和四個(gè)副總單線聯(lián)系，他們的基本判斷是“開會(huì)只會(huì)拖延時(shí)間，不能快捷的解決問題”。也就是說這個(gè)企業(yè)從高層到中層，基本都是直線聯(lián)系，單一負(fù)責(zé)；企業(yè)的績(jī)效考核中也沒有關(guān)于“團(tuán)隊(duì)合作”的 鍵績(jī)效指標(biāo)）。盡管大家都埋怨溝通少，埋怨團(tuán)隊(duì)建設(shè)不利已經(jīng)是公司發(fā)展中的障礙，但是沒有誰真正的去領(lǐng)導(dǎo)和落實(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，所以企業(yè)到處都是“團(tuán)隊(duì)第一”的口號(hào)，但實(shí)際上團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成 了一個(gè)遙不可及的愿望。   另外一家事業(yè)改制后公司的總經(jīng)理前任是個(gè)軍人，原總經(jīng)理用了 5 年的時(shí)間，用 A 管理式的“鐵手腕”作風(fēng)解決了企業(yè)拉幫結(jié)派、山頭主義、風(fēng)氣不正等嚴(yán)重問題，給這個(gè)企業(yè)帶來了鋼鐵般的紀(jì)律、嚴(yán)謹(jǐn)有序的制度和嚴(yán)密到位的獎(jiǎng)懲，贏得大家的尊重。新總經(jīng)理任職后，感覺企業(yè)剛性有余而人性不足，“連上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作都不許抽煙”、“各個(gè)部門互不溝通，同上一個(gè)電梯竟然都不說話”，新總經(jīng)理就在原來規(guī)范的管理基礎(chǔ)上大力塑造“團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神”，一年多的努力，自己感到很滿意了，“大家都感到了團(tuán)隊(duì) 的重要性（經(jīng)理訪談筆錄）”。經(jīng)過我們細(xì)致的訪談和工具測(cè)量，發(fā) 26 現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的文化導(dǎo)向從管理情景看確實(shí)是團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向，但實(shí)際具體管理行為中的文化反映和員工認(rèn)知的組織氣氛調(diào)研結(jié)果卻是以典型的層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向?yàn)橹鞯奈幕愋?。（如圖 1）也就是說“團(tuán)隊(duì)”的概念大家都明白了，但是執(zhí)行中依然是“聽話吃香和使人聽話管用”的規(guī)矩文化大行其道。調(diào)研結(jié)果讓企業(yè)真正了解了企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的文化時(shí)態(tài)，從而為以后的文化轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)圖 1：注：藍(lán)色模型領(lǐng)導(dǎo)提倡的文化導(dǎo)向，紅色模型為具體管理行為導(dǎo)向（執(zhí)行中的文化）如同高談“團(tuán)結(jié)”反而出 現(xiàn)“全是老好人，誰也不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象一樣，現(xiàn)在一味地強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)”也是對(duì)管理實(shí)踐的一種不負(fù)責(zé)任。關(guān)于如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這里提供幾個(gè)思考觀點(diǎn)：    1、每個(gè)企業(yè)都需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但并不是每個(gè)企業(yè)、每個(gè)發(fā)展階段都是以團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)向的，在企業(yè)發(fā)展的具體階段不合時(shí)宜地強(qiáng)化“團(tuán)隊(duì)文化”反而會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的發(fā)展阻滯。聯(lián)想集團(tuán)就是從原來的團(tuán)隊(duì)支持文化為主導(dǎo)向（親情文化）向目前的目標(biāo)績(jī)效文化為主導(dǎo)向（績(jī)效文化）轉(zhuǎn)移的。因?yàn)槁?lián)想有些勞苦功高的團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)在總是“以廠為家”但業(yè)績(jī)不佳，企業(yè)又面臨強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力， 必須“再造一支虎狼之師我們不會(huì)因?yàn)槟阍诼?lián)想服役了多少年，曾經(jīng)建立過功勛就一定要保留你”（楊元慶 2004 年 1 月管理 27 變革大會(huì)）。   2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展到需要凸顯團(tuán)隊(duì)文化導(dǎo)向階段的時(shí)候，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)能發(fā)揮非常巨大的作用。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)外部矛盾都集中在團(tuán)隊(duì)問題上，解決好團(tuán)隊(duì)問題可以牽一發(fā)而動(dòng)全身。那家事業(yè)轉(zhuǎn)制的國(guó)有企業(yè)就是在“雁隊(duì)”團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)向文化的引領(lǐng)下，從文化、戰(zhàn)略、人力、制度、流程等各個(gè)方面打造自己的“硬隊(duì)伍”，有效解決了企業(yè)原來部門之間壁壘森嚴(yán)、各自為政而致使企業(yè)整體價(jià)值受 損的嚴(yán)重問題。   3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)先從共同使命抓起。使命是企業(yè)存在的意義，是“為誰活著、為誰生存、先為誰干活”等終極目的的界定。是員工重要還是客戶重要？是掙錢重要還是社會(huì)責(zé)任重要？是股東利益在前還是員工利益在前？這些看上去“都很重要”的使命要素，必須進(jìn)行清晰的解讀。很多企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)思想支離、內(nèi)部鬧矛盾甚至分道揚(yáng)鑣，就起始于對(duì)團(tuán)隊(duì)使命的不同解讀；反過來，如果因?yàn)闋?zhēng)執(zhí)而使得團(tuán)隊(duì)對(duì)終極使命更加清晰、統(tǒng)一和堅(jiān)定，那么一個(gè)強(qiáng)力的文化因子已經(jīng)形成，可以產(chǎn)生強(qiáng)有力的執(zhí)行推動(dòng)力。   4、樹立一個(gè)共享的目標(biāo)。無論是什么團(tuán)隊(duì)，臨時(shí)的和 28 長(zhǎng)期的，緊密的和松散的，經(jīng)營(yíng)的和管理的，單一的和混合的都必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是讓大家知道“我們要做成什么樣”、“我能得到什么”。   5、對(duì)應(yīng)目標(biāo)，找出團(tuán)隊(duì)發(fā)展的阻力源和動(dòng)力源，并有效測(cè)量團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間的文化差異和沖突。只有準(zhǔn)確地界定問題的根源和問題的深度和廣度，才能更有針對(duì)性地解決團(tuán)隊(duì)中的阻滯問題，才能彌合團(tuán)隊(duì)罅隙，掌控團(tuán)隊(duì)差異，從而提升整體績(jī)效。高效度的團(tuán)隊(duì)文化導(dǎo)向的測(cè)量是目前中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)最薄弱的 環(huán)節(jié)。   6、建立共同的團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，聚集一起的人們必須建立一套自己共享的“游戲規(guī)則”，包括共同的語言和溝通系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)界限的約定（誰是自己人和外人）、資源占有與分配（權(quán)利和地位）、親密距離與友愛規(guī)矩、獎(jiǎng)懲原則等，這些一般都通過價(jià)值觀和行為規(guī)范來體現(xiàn)，這樣成員才能解釋團(tuán)隊(duì)所發(fā)生的事情。人們不能忍受太多的不確定感（無所適從），也無法承受過多紊亂的刺激。只有游戲規(guī)則清晰化，才能過濾掉團(tuán)隊(duì)中不重要的觀念準(zhǔn)則，將團(tuán)隊(duì)的注意力放到團(tuán)隊(duì)工作的重點(diǎn)上，企業(yè)員工才能很快的融入，才能很 快駕輕就熟，才能實(shí)現(xiàn)專心致志、主動(dòng)負(fù)責(zé)、工作愉快的團(tuán)隊(duì)良好狀態(tài)。    29 總之，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須要堅(jiān)持“信團(tuán)隊(duì)所行，行團(tuán)隊(duì)所信”的信條，如果自己不信不做而去讓別人去信去做，團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)空架子。而這個(gè)“信”本身就是團(tuán)隊(duì)共同的信仰、信念、信條，也就是我們所說的團(tuán)隊(duì)文化（組織文化）。   30 旅游景區(qū)營(yíng)銷組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)  西方的營(yíng)銷是 80的科學(xué)加 20的藝術(shù)，而中國(guó)本土景區(qū)的營(yíng)銷則是 20的科學(xué)加 80的藝術(shù)，更多的是憑感覺，首先追求“感覺對(duì)路”。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷組織科學(xué)建設(shè)的觀念常 常被景區(qū)的管理層所忽略，往往會(huì)只把注意力集中在一線銷售人員身上，將不理想的銷售結(jié)果往往簡(jiǎn)單地歸結(jié)為一線的懶和笨。河南交廣認(rèn)為成功的景區(qū)營(yíng)銷組織有三部曲：總部制、根據(jù)地制、全面下沉制。   景區(qū)初期，要建立強(qiáng)有力的營(yíng)銷總部，把所有精英人員和拳頭資源都集中在總部?jī)?nèi)，沒有必要在其他地方設(shè)分部。景區(qū)總部一切都圍繞 "銷售有力、組織精簡(jiǎn)、全權(quán)負(fù)責(zé) "的模式進(jìn)行，不設(shè)市場(chǎng)部，只要營(yíng)銷部。   河南交廣傳媒建議景區(qū)在初期整合營(yíng)銷主體，力促平穩(wěn)起飛。具體措施將景區(qū)以營(yíng)銷為中心，管理、人資、工程、物業(yè)、票務(wù)、導(dǎo)游 等部門共同參與制訂營(yíng)銷活動(dòng)的分析、支援、配合，其它部門是圍繞營(yíng)銷的要求進(jìn)行工作。   全員營(yíng)銷也就是內(nèi)部營(yíng)銷，這是一個(gè)管理問題，而在實(shí)踐中常常被誤作為銷售問題，很多景區(qū)甚至搞全員銷售，這 31 是不科學(xué)的。    這個(gè)階段的景區(qū)營(yíng)銷組織可以說是業(yè)務(wù)游民，其功能多為： "跑市場(chǎng)、收余款、泡大戶 "，這個(gè)時(shí)候，景區(qū)營(yíng)銷組織內(nèi)部需要英雄業(yè)務(wù)員，英雄業(yè)務(wù)員能幫景區(qū)拉來大戶 主推旅行社。出生期景區(qū)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是整體攻防能力，應(yīng)不斷對(duì)營(yíng)銷組織進(jìn)行創(chuàng)新，使其精簡(jiǎn)、反應(yīng)快速。 21 世紀(jì)信息社會(huì)的最大特征就是網(wǎng)絡(luò)化和 自動(dòng)化，景區(qū)應(yīng)利用互聯(lián)網(wǎng)的速度、效率和低成本作為營(yíng)銷組合的重要輔助手段。   同時(shí)，處于出生期景區(qū)的景區(qū)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)任務(wù)非常重，景區(qū)營(yíng)銷策略一般都采用閃電戰(zhàn)策略。這個(gè)階段不要求團(tuán)隊(duì)人員具備太多的系統(tǒng)知識(shí)，但必須有足夠的沖勁與熱情。明確企業(yè)愿景，對(duì)中小景區(qū)的發(fā)展尤為重要。尤其是民營(yíng)景區(qū)在創(chuàng)業(yè)初期，都存在規(guī)模較小、資金緊張、人才匱乏等問題。正因?yàn)槿绱?，就更需要員工有一種為了理想而忘我工作的奉獻(xiàn)精神。如果出現(xiàn)濃厚的官僚主義 ,漠視員工的心理需要 ,使員工沒有安全感、歸屬感，勢(shì)必會(huì)使士氣不高影響工作，新組織的凝聚力 無法形成。   在發(fā)展階段，當(dāng)景區(qū)出現(xiàn)暫時(shí)的繁榮，切不可有點(diǎn)成績(jī)就夜郎自大，剛愎自用，甚至變得“思想固化”。交廣機(jī)構(gòu) 32 認(rèn)為：作為“局中人”，景區(qū)營(yíng)銷管理者要善于跳出市場(chǎng)看市場(chǎng)，冷靜分析市場(chǎng)板塊互動(dòng)中的營(yíng)銷機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。   發(fā)展期的營(yíng)銷組織要加強(qiáng)和完善市場(chǎng)部的參謀職能，同時(shí)要在核心重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)立辦事處或營(yíng)銷公司，營(yíng)銷組織實(shí)現(xiàn)部分的下沉。景區(qū)總部對(duì)區(qū)域分部進(jìn)行大力的投入，并加強(qiáng)控制。河南交廣傳媒認(rèn)為：區(qū)域市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)份額達(dá)到 50%以上，才能保證旅游業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展，所以，營(yíng)銷公司和辦事處在這個(gè)階段的主要 任務(wù)是深入拜訪旅游經(jīng)銷商的主體 旅行社。所轄片區(qū)的每一個(gè)簽約旅行社，一年當(dāng)中必須至少登門拜訪一次。對(duì)于那些聯(lián)系密切的旅行社，要多次的、反復(fù)的上門拜訪。   我們也許暫時(shí)還不能投資幾個(gè)億改造景區(qū)，全面提升產(chǎn)品品質(zhì)；我們也許沒有辦法不斷降低門票價(jià)格，給旅行社更豐厚的回報(bào)。但是，只要我們有誠(chéng)意，肯用心，去深入研究分銷渠道的每一個(gè)環(huán)節(jié)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們能夠?yàn)槁眯猩缱龅氖虑檫€是很多的。   處于發(fā)展期的景區(qū)是成長(zhǎng)最快的時(shí)期，這時(shí)候要求團(tuán)隊(duì)人員要有很強(qiáng)的上進(jìn)心，有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力，此時(shí)應(yīng)該選擇那些不 過分注重現(xiàn)實(shí)收益，希望能夠伴隨景區(qū)共同成 33 長(zhǎng)的人員。   發(fā)展到成熟階段，景區(qū)要進(jìn)行深度分銷，深度分銷非常強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)技能，要求業(yè)務(wù)員們從原來的業(yè)務(wù)游民轉(zhuǎn)化為 "提供經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)解決方案 "的客戶顧問，要從散兵游勇轉(zhuǎn)型成為種田式的職業(yè)選手，要為旅行社老板、俱樂部、車友會(huì)、拓展訓(xùn)練公司、各大集團(tuán)提供包括旅游活動(dòng)策劃、市場(chǎng)信息、促銷實(shí)施、游客服務(wù)甚至處理投訴等全方位的綜合服務(wù)。如何將一群散兵游勇，升級(jí)成一個(gè)高效的職業(yè)化營(yíng)銷隊(duì)伍，這是目前很多景區(qū)的難題。    世界成功企業(yè)無一不是運(yùn)用科學(xué) 的銷售系統(tǒng)力量，而不是單純依賴銷售人員個(gè)人能力獲得持久成長(zhǎng)的，深度分銷階段，景區(qū)要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的力量；本階段，景區(qū)不需要英雄業(yè)務(wù)員，只需要平凡人，讓一群平凡人做出不平凡的業(yè)績(jī)，所以，景區(qū)的擔(dān)子極重，要選好人、制定完善的流程和管理制度、并加強(qiáng)業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)最終能承擔(dān)起深度分銷的重大使命。   處于成熟期的景區(qū)已經(jīng)解決了生存和成長(zhǎng)的問題，目前需要的是穩(wěn)步發(fā)展，這個(gè)時(shí)期就要求景區(qū)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的平均年齡稍高一些，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)要比較豐富，內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)能力 34 要比較強(qiáng)，這樣才能更好的適應(yīng)成熟型的景區(qū)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。   雖然各個(gè)旅游企業(yè)的具體問題不一，但基本目標(biāo)是效率，質(zhì)量和控制，交廣機(jī)構(gòu)認(rèn)為隨著旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，景區(qū)營(yíng)銷組織的創(chuàng)新必須與具體的營(yíng)銷戰(zhàn)略相結(jié)合，兵馬未動(dòng)，糧草先行，才有營(yíng)銷績(jī)效的提升。   總之，中國(guó)旅游市場(chǎng)，有其中國(guó)特色的營(yíng)銷模式，在兼顧特色的同時(shí)，但我們只有采用科學(xué)的人力資源管理辦法和營(yíng)銷組織建設(shè)理念，才能做到 "到哪個(gè)山頭，唱哪首歌 "。    35 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與組織結(jié)構(gòu)  團(tuán)隊(duì)精神可以解釋一種代表企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的文化：為完成組織目標(biāo)，組織成員必須弱化自身的職位和職能上的差別，強(qiáng)調(diào)協(xié)作和配 合，集體榮譽(yù)和成就成為員工追求的主要目標(biāo)。  知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)特性決定了企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的迫切需求。團(tuán)隊(duì)精神能夠通過弱化個(gè)體利益、強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，促進(jìn)企業(yè)在信息溝通、治理激勵(lì)等方面沖破部門的束縛，以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的成本和較短的時(shí)間開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)變化的產(chǎn)品或服務(wù)。這是一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生集體智、增強(qiáng)應(yīng)變能力，從而在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的過程。因此，團(tuán)隊(duì)精神是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展一粒長(zhǎng)壽丸。而團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)除了文化建設(shè)層面的努力，更需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面適時(shí)做相應(yīng)的調(diào)整，以適合團(tuán)隊(duì)型企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求。  企業(yè)員工努力與其他員工協(xié)作，共同成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)和目標(biāo)。而在傳統(tǒng)的等級(jí)鏈?zhǔn)降慕M織形式中，員工的主動(dòng)性、協(xié)作程度和共同成長(zhǎng)會(huì)受到很大程度的限制，因?yàn)樵谶@種體制下企業(yè)的信息系統(tǒng)、溝通方式、治理激勵(lì)都受到了束縛：“從上到下，從下到上”的層層信息傳遞機(jī)制使信息大為滯后；明確分工的部門之間，工作銜接環(huán)節(jié)成為溝通的瓶頸；而對(duì)于多樣化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)，業(yè)務(wù)部 36 式的格局往往使各部門乃至員工個(gè)人形成只強(qiáng)調(diào)個(gè)體利益的思維定式，個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)的共同目標(biāo)距離越來越遠(yuǎn)。這些與團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的協(xié)作、配合的工作方式相背離，固守 這樣的結(jié)構(gòu)模式，會(huì)使企業(yè)日益趨向效率低下、冗員增多和組織分化。因此，為了適應(yīng)迅速變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該配合團(tuán)隊(duì)精神文化建設(shè)進(jìn)行相應(yīng)的改革，以解除傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的束縛。  一、改革手段以及相關(guān)的結(jié)構(gòu)方向  克服傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端，向團(tuán)隊(duì)化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：縮短信息傳遞時(shí)間，減少低效率信息占用組織的信息渠道，提高信息傳遞效率；打破部門之間溝通的壁壘，疏通各部分工作銜接的瓶頸；調(diào)整個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。達(dá)到這樣的目標(biāo)，可以借鑒以下兩種重要方法。  授權(quán)。授權(quán)是大幅度削減治理層次、擴(kuò)大民主治理和 自我治理的重要方法，能夠縮短信息傳遞環(huán)節(jié)，對(duì)組織內(nèi)的信息按照重要性和管轄分層次處理，可以有效提高信息傳遞效率；減少了部門數(shù)量，從而減少了工作流程中的瓶頸數(shù)量；在一定程度上促進(jìn)了更大范圍的目標(biāo)趨同。  通過充分授權(quán)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)將在原有結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上得以扁平化，即合并業(yè)務(wù)工作有重合乃至重復(fù)的部門，增大單個(gè)部門的治理幅度，減少治理層次和冗員。“結(jié)構(gòu)扁平化”可以降低治理費(fèi)用；提高組織效率；迫使治理人員授權(quán)，從而促 37 進(jìn)員工的成長(zhǎng)和自我治理；在部門內(nèi)強(qiáng)調(diào)了協(xié)作和配合。這種組織形式有利于團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)建設(shè)，可以作為組織團(tuán) 隊(duì)化的一個(gè)過度性結(jié)構(gòu)。但扁平化存在治理寬度大、上下級(jí)協(xié)調(diào)差、同級(jí)溝通困難等本質(zhì)性弱點(diǎn)，因此還不是團(tuán)隊(duì)型企業(yè)機(jī)構(gòu)的理想目標(biāo)。  模糊部門間界限。模糊部門間界限的主要是為了解決各部門之間工作銜接的瓶頸，具體是以企業(yè)各項(xiàng)具體工作需要組成機(jī)動(dòng)的項(xiàng)目小組。小組內(nèi)不強(qiáng)調(diào)職能不同和職位高低，強(qiáng)調(diào)協(xié)作與配合，共同完成某項(xiàng)任務(wù)。與這種調(diào)整比較契合的組織結(jié)構(gòu)有“矩陣型組織”。  “矩陣型組織”是一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)提高了組織的靈活性，能較充分地發(fā)揮個(gè)人潛 力，實(shí)現(xiàn)了疏通各部分工作銜接瓶頸的目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)型組織比較理想的一種結(jié)構(gòu)形式。但它也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清楚、集體決策時(shí)間長(zhǎng)等不利于企業(yè)效率的弊端，對(duì)現(xiàn)行組織有效調(diào)整的可行性也較差。  二、扁平 +矩陣組織結(jié)構(gòu)  基于前述兩種結(jié)構(gòu)的不足，筆者試提出了將“扁平結(jié)構(gòu)”和“矩陣型組織”結(jié)合的機(jī)構(gòu)模型。這種組織形式是通過上述兩種方法，減少治理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)和機(jī)動(dòng)組合而建立起來的一種緊湊的富有彈性的新型團(tuán)隊(duì)組織。它具有等級(jí) 38 型組織和機(jī)動(dòng)小組并存的特點(diǎn)。這種組織機(jī)構(gòu)能夠激發(fā)機(jī)動(dòng)小組充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，高效完成項(xiàng)目。對(duì)傳 統(tǒng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也具有相對(duì)較高的可行性：  “扁平 +矩陣組織”形成步驟如下：  少組織層次。同時(shí)注重員工的能力的培養(yǎng)。  其職務(wù)權(quán)利大于職能部門經(jīng)理，有權(quán)以項(xiàng)目為中心調(diào)用各部門人員、統(tǒng)籌各項(xiàng)目人力資源。  保項(xiàng)目和業(yè)務(wù)工作都責(zé)任明確。  內(nèi)不強(qiáng)調(diào)職能不同和職位高低，講求協(xié)作與配合，共同完成任務(wù)。  小組成員返回職能部門，將項(xiàng)目中碰到的本職能部門專業(yè)問題與 其他同部門人員討論、學(xué)習(xí)和分享。  “扁平 +矩陣組織”，如圖一：  項(xiàng)目開始時(shí)人員被抽出各部門組成項(xiàng)目小組，項(xiàng)目完成 39 后人員有回到原部門受垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織形式尤其適用于一些高新技術(shù)企業(yè)的工程部門、研究和發(fā)展部門、綜合咨詢公司等項(xiàng)目任務(wù)多的企業(yè)。它是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)理念建立起來的團(tuán)隊(duì)組織，而且能夠通過實(shí)際工作促進(jìn)員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)和發(fā)展。  其優(yōu)具體勢(shì)有：  各級(jí)治理跨度相對(duì)“扁平結(jié)構(gòu)”小，既避免了上下級(jí)協(xié)調(diào)差、又消除了個(gè)部分工作銜接的瓶頸；  用各部門人員時(shí)避免了“矩陣型組織”中員工同時(shí)受多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮的矛盾；項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)能夠通過副總的督促縮短決策時(shí)間；  保項(xiàng)目和日常業(yè)務(wù)工作責(zé)任利益都明確；  目后員工都有自己歸屬的小組和部門，有效地利用了人力資源；  立相融的團(tuán)隊(duì)文化，促進(jìn)個(gè)體目標(biāo)于企業(yè)目標(biāo)的一致；  速員工的成長(zhǎng)，提高組織各部門專業(yè)水平；  在這種結(jié) 構(gòu)下，模糊小組成員職務(wù)差別，強(qiáng)調(diào)成員的