人力資源規(guī)劃

第一章 人力資源規(guī)劃 簡答 1 組織結(jié)構(gòu)的類型及特點(diǎn) 優(yōu)缺點(diǎn) P3 P5 2 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 P11 3 工作崗位分析的內(nèi)容及作用 P13 4 編制費(fèi)用預(yù)算的基本程序和要求 分析 1 改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)容 P14 2 人力資源供大于求和求大于供時的對策 P34 P35 案例 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖 總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工 作 并直接管理家電 電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等 3 個部門的生產(chǎn)工作 下設(shè)副總經(jīng)理 2 名 其中 1 名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部 人力資源部的工作 另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部 銷 售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大 高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織 結(jié)構(gòu)的制約 許多新的問題開始顯露 如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要 產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑 趨勢 管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重 各部門之間 尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間 的矛盾與沖突時有發(fā)生 在管理咨詢專家的建議下 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組 織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革 以達(dá)到提高管理效率 增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的 1 請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題 2 該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整 答 1 原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題 1 三個高層管理者的分權(quán)不當(dāng) 由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部 下屬部門較難與副總經(jīng) 理下屬管理部門協(xié)調(diào) 而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題 而副總經(jīng)理下屬管理 機(jī)構(gòu)缺乏彈性 應(yīng)變也不靈活 難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化 2 權(quán)力過于集中于上層職能部門 各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán) 3 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù) 缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性 很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售 4 職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫 非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大 容易造成人 浮于事 企業(yè)管理費(fèi)用增加 影響生產(chǎn)正常進(jìn)行 2 1 權(quán)力下放 在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上 按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨(dú)立的事 業(yè)部 使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán) 實(shí)行獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧 并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置 相應(yīng)的職能部門 而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策 并通過利潤指標(biāo)對各事 業(yè)部進(jìn)行控制 2 精簡總部機(jī)構(gòu) 將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中 各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn) 品及市場特點(diǎn) 設(shè)置產(chǎn)品研發(fā) 制造及銷售部門 3 各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營 明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限 下面關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的描述 請找出五處錯誤 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)形式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮到影響和制約組 織結(jié)構(gòu)的因素 并與之相互協(xié)調(diào)和銜接 當(dāng)企業(yè)在起步階段時 其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模 因此需 要系統(tǒng) 完整的組織結(jié)構(gòu)來保證企業(yè)規(guī)模動作 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變 有較大的不確 定性 就要求把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手中 以增強(qiáng)企業(yè)決策的一致性 如果企業(yè)面臨 的環(huán)境是穩(wěn)定的 可把握的 則可以較多地下放管理權(quán) 以提高組織成員的積極性 從技術(shù)的穩(wěn) 定性角度看 對于較少變革 比較穩(wěn)定的技術(shù) 適宜采用扁平化組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 指出五處錯誤 1 組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn) 2 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模時 不需要系統(tǒng)的 完整的組織結(jié)構(gòu) 3 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變 有較大的不確定性 在劃分權(quán)力時要給中下層管理人員較多 的經(jīng)營決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán) 4 如果企業(yè)面臨環(huán)境是穩(wěn)定的 可把握的 則把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手中 5 從技術(shù)的穩(wěn)定性看 對于較少變革 比較穩(wěn)定的技術(shù) 適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu) 下面關(guān)于人力資源規(guī)劃的描述 請找出五處錯誤 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來的發(fā)展過程中所需要的人員數(shù)量的需求預(yù)測 人 力資源規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合 是企業(yè)規(guī)劃中起決定作用的規(guī)劃 企業(yè)長期的人力 資源規(guī)劃一般要三年以上 人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預(yù)測的一種非常有效的方 法 集體預(yù)測方法又稱德爾菲預(yù)測技術(shù) 是專家面對面進(jìn)行討論的方法 在所有的需求預(yù)測方 法中轉(zhuǎn)換比例法是最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法 指出五處錯誤 1 企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅是對人力資源數(shù)量的預(yù)測 還包括各種人力資源計(jì)劃 2 企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃的時間一般為 5 年以上 3 馬爾可夫法是人員供給預(yù)測的一種方法 4 集體預(yù)測方法在進(jìn)行預(yù)測時專家并不見面 一般是用匿名問卷的形式 5 計(jì)算機(jī)模擬法是所有的需求預(yù)測方法中最復(fù)雜也是最精確的方法 第二章 招聘與配置 簡答 1 工作分析目標(biāo)和測重點(diǎn) P50 2 工作說明書內(nèi)容 P52 3 獵頭公司的工作程序及合作注意事項(xiàng) P59 PP64 圖表分析 4 離職面談的內(nèi)容和技巧 圖表分析 組織人力資源配置狀況分析 P44 P47 分析 招聘策略及應(yīng)變方案 P57 P73 案例 劉杰是某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本 科生 他在大學(xué)四年中表現(xiàn)突出 不僅學(xué)習(xí)成績名列前茅 而且在社會活動 學(xué)術(shù)方面都 很優(yōu)秀 還曾擔(dān)任過院學(xué)生會主席和校企業(yè)管理協(xié)會會長 獲得過市級和校級的兩個學(xué)術(shù) 大賽的一等獎 到了分配時節(jié) 老師和同學(xué)普遍認(rèn)為他們能找到一個比較理想的單位 有一天 來了一個不錯的單位到學(xué)院要人 劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷 經(jīng) 過簡歷篩選 他進(jìn)入了面試 面試的時候 考官問了幾個涉及人力資源管理的問題 這絲 毫難不倒這位高才生 他滔滔不絕地給出了圓滿的回答 隨后 他看了三位主考官一眼 發(fā)覺他們的表情有些奇怪 他們一定是對我的回答感到震驚吧 劉杰心理很得意 但是在 第二天筆試的名單上 劉杰卻沒有發(fā)現(xiàn)自己的名字 而那些他認(rèn)為比他要弱得多的學(xué)生卻 榜上有名 最后該單位選定了一個條件很一般的學(xué)生 后來他連續(xù)遇到類似的情況 不是 在簡歷篩選階段被淘汰 就是過不了面試關(guān) 最后那些單位選走的人都很一般 在劉杰看 來 他們都不如自己優(yōu)秀 劉杰真地困惑了 我不比別人差啊 為什么呢 他跑去問一 個老師 原因在于你太優(yōu)秀 老師說道 沒有人愿意招一個比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯 碗 劉杰恍然大悟 于是他將自己的簡歷做了一番修改 刪去了幾項(xiàng)榮譽(yù)和自己擔(dān)任的一 些職務(wù) 并在面試的時候 故意答錯一些問題 三天后 他就順利地被一大型公司錄用了 現(xiàn)實(shí)中 許多公司的招聘人員在招聘的時候都不太愿意選擇那些太優(yōu)秀的人 他 們寧愿選擇比自己差一些的人 事情很簡單 他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進(jìn)來之后同自己 搶飯碗 因此 他們在選擇應(yīng)聘者的時候 往往以自己為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量 結(jié)果人越招越差 越差越招 而企業(yè)沒有了良好的人力資源支持 也就必然走向衰亡 1 請分析這種問題及現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是什么 2 如果你是這家公司的人力資源主管 你如何解決以上問題 一 造成這種現(xiàn)象的原因 一 造成這種現(xiàn)象的原因 1 直接原因可以歸結(jié)為利益沖突 直接原因可以歸結(jié)為利益沖突 2 造成這種現(xiàn)象的根本原因是 沒有良好的機(jī)制使個人的利益同企業(yè)的利益一致 造成這種現(xiàn)象的根本原因是 沒有良好的機(jī)制使個人的利益同企業(yè)的利益一致 二 解決方案 二 解決方案 1 建立牽引機(jī)制 在新招募人員的最終績效考核結(jié)果上 至少應(yīng)包括以下兩條指標(biāo) 建立牽引機(jī)制 在新招募人員的最終績效考核結(jié)果上 至少應(yīng)包括以下兩條指標(biāo) 1 勝任本職的程度 分別以從 勝任本職的程度 分別以從 1 至至 5 的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分 的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分 2 優(yōu)秀水準(zhǔn) 在可比人群中的優(yōu)秀水平 優(yōu)秀水準(zhǔn) 在可比人群中的優(yōu)秀水平 結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果 擬定對招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo) 結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果 擬定對招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo) 1 新進(jìn)人員勝任率 新進(jìn)人員勝任率 2 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn) 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn) 3 與晉升 薪資福利等方面掛鉤 與晉升 薪資福利等方面掛鉤 2 建立推動機(jī)制 建立推動機(jī)制 1 建立投訴通道 建立投訴通道 2 建立材料保留制度 建立材料保留制度 3 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 4 招聘文化標(biāo)準(zhǔn)化 招聘文化標(biāo)準(zhǔn)化 5 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員 9 名優(yōu)秀應(yīng) 聘者經(jīng)過初試 從上百人中脫穎而出 闖進(jìn)了由公司老總親自把關(guān)的復(fù)試 老總看過這 9 個人的詳細(xì)資料和初試成績后 相當(dāng)滿意 然而 此次招聘只能錄取 3 個人 所以 老總 給大家出了最后一道試題 老總把這 9 個人隨機(jī)分為甲乙丙三組 指定甲組的 3 人去調(diào)查本市嬰兒用品市場 乙組的 3 個人調(diào)查婦女用品市場 丙組的 3 個人調(diào)查老年人用品市場 老總解釋說 我們 錄取大家是來搞市場研發(fā)的 所以 你們必須對市場有敏銳的觀察力 讓大家調(diào)查這些行 業(yè) 是想看看大家對一個新行業(yè)的感應(yīng)能力 每個小組的成員務(wù)必全力以赴 臨走的時候 老總補(bǔ)充道 為避免大家盲目開展調(diào)查 我已經(jīng)叫秘書準(zhǔn)備了一份相關(guān)行業(yè)的資料 走的 時候自己到秘書那里去取 兩天后 9 個人都把自己的市場分析報(bào)告送到了老總 那里 老總看完后 站起身來 走向丙組的 3 個人 分別與之一一握手 并祝賀道 恭喜 3 位 你們已經(jīng)被本公司錄取了 面對大家疑惑不解的表情 老總不緊不慢地說 請大家打開那天我叫秘書給你們的資料 互相看看 原來 每個人得到的資料都不一樣 甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場過去 現(xiàn)在和將來的分析 其他兩組的也類似 老總說 丙組的 3 個人很聰明 互相借用了對方的資料 補(bǔ)全了自己的分析報(bào)告 而甲乙 兩組的 6 個人卻各自行事 互不聯(lián)系 自己做自己的 使得報(bào)告內(nèi)容很片面 問題 1 除了個人能力外 公司在招聘中還應(yīng)注意什么問題 2 公司應(yīng)該采取什么措施來提高員工 如甲乙兩組 的這種意識 改錯題 企業(yè)招聘是人力資源部門的主要工作之一 由于崗位類型的不同 招聘的來源與方法不同 一般來說在招聘辦公室員工時 大都采用外部招聘的方法 其次采用員工推薦 內(nèi)部招聘 職業(yè)介紹所等招聘徑 與辦公室工作性質(zhì)相似的崗位普遍采用的是外部招聘的方法 而單 位經(jīng)理或主管等崗位的首選途徑是外部招聘 這是符合單位的實(shí)際情況的 因?yàn)閺耐獠空?聘來的員工相對于內(nèi)部招聘來的員工而言 有利于招到高素質(zhì)人員 更能激勵現(xiàn)有員工 而對于服務(wù)類 銷售類和人力資源管理類的崗位 首先是采用內(nèi)部招聘的方法 其次是從 社會招聘 請指出上述中存在的 5 處錯誤 1 錄用人選的最后決定不是人力資源部而是用人部門 2 單位在招辦公室等類似崗位的人員一般用內(nèi)部提升的方法 3 單位經(jīng)理和主管的首選途徑也是內(nèi)部招聘 4 外部招聘不利于激勵現(xiàn)有員工 5 人力資源管理的崗位與辦公室崗位相近 也適合內(nèi)部招聘 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 重點(diǎn)內(nèi)容 簡答 1 如何制訂員工發(fā)展規(guī)劃 P89 2 年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容及步驟 3 各類培訓(xùn)方法的優(yōu)缺點(diǎn) P104 112 4 遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題 P120 5 培訓(xùn)評估報(bào)告的內(nèi)容 P136 分析 1 分析企業(yè)對不同人員所采用的培訓(xùn)方法是否適合 2 分析企業(yè)的培訓(xùn)存在什么問題及措施 第三章培訓(xùn)與開發(fā)改錯題 下面是對結(jié)果評估的一段描述 結(jié)果評估的目標(biāo)可以包括對每個項(xiàng)目的行為方式在多大程度上得到改變 這種評估 是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的 在短期內(nèi)就能有結(jié)果 常見的評估方法有角色扮演 360 度反評價 等等 評估的目的是為了衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度 請指出錯誤的地方 并予以改正 1 結(jié)果評估不是對行為方式進(jìn)行評估 2 結(jié)果評估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行 3 結(jié)果評估很難在短期內(nèi)有結(jié)果 4 角色扮演不是結(jié)果評估的評估方法 5 結(jié)果評估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響 改錯題 培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理工作中非常重要的一項(xiàng)工作 企業(yè)在設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目之前 要進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算 培訓(xùn)之后要進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析 企業(yè)中做培訓(xùn)的師資可以來自外部也 可以來自內(nèi)部 但內(nèi)部的師資一般來說成本較高 培訓(xùn)中選擇什么樣的培訓(xùn)方法完全取決 于培訓(xùn)對象的類型 如企業(yè)要提高管理人員的創(chuàng)造力 可以選用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法 頭腦 風(fēng)暴法等 若為了讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理 可采用敏感訓(xùn)練法 請指出錯誤的地方 并予以改正 1 培訓(xùn)的需求分析在培訓(xùn)項(xiàng)目開始之前而不是之后 2 外聘師資比內(nèi)部師資的成本要高 3 培訓(xùn)方法的選擇因素除了培訓(xùn)對象的類型 還和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況 預(yù)期達(dá)到的培訓(xùn) 目標(biāo)等很多因素有關(guān) 4 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法 5 讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理的方法 可采用 MTP 法而不是能采用敏 感性訓(xùn)練法 第四章 績效管理 簡答 1 如何提高考評的準(zhǔn)確性和公正性 P144 2 對考評者進(jìn)行培訓(xùn) 從哪些方面來做 P151 3 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評定法 行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn) P159 162 4 績效診斷的內(nèi)容是什么 分析 1 某企業(yè)在對人員進(jìn)行考評時存在什么問題 2 如何做好績效面談工作 圖表分析 影響員工績效的因素 改錯題 從企業(yè)的一般情況來看 績效管理的參與者涉及以下五類人員 考評者 被考評者 本人 被考評者的同事 被考評者的下級和企業(yè)外部人員 例如 在一項(xiàng)對操作工人的考 評中 為了了解員工績效提高的程度 應(yīng)該以員工的同事作為信息的主要來源 以他們?yōu)?主進(jìn)行考評評價 如果考評目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才 通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技 能缺陷 那么就應(yīng)該進(jìn)行上級考評 如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評 應(yīng)該以主管獨(dú)立完 成考評 如果企業(yè)的人文環(huán)境良好 員工個人的素養(yǎng)較好 同事之間的人際關(guān)系融洽 彼 此之間高度信任 在同事之間工作接觸較頻繁等條件下 采用自我考評為主與同事考評為 輔的方法 對教師工作和教學(xué)效果的考評 應(yīng)該以專家考評為主 請指出上述描述中存在的五外錯誤 并予以改正 1 在一項(xiàng)對操作工人的考評中 為了了解員工績效提高的程度 應(yīng)以該員工的直接主 管作為信息的主要來源 以他們?yōu)橹鬟M(jìn)行考評評價 因?yàn)檫@些人最熟悉員工的工作 情況 并能作出比較符合實(shí)際的判斷 2 如果考評目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才 通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷 那 么就應(yīng)該在上級考評的同時 進(jìn)行自我考評和同事考評 3 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評 如果以主管獨(dú)立完成考評 由于他們對下屬具體的 技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉 難以保證判斷和評價的準(zhǔn)確性和客觀公正性 企業(yè)應(yīng) 該召開由主管主持的 由被考評者即專業(yè)人員自己 下級 有關(guān)的同事 以及其他 相關(guān)人員參與績考評會議 圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進(jìn)行討論 以求獲得滿意 的考評結(jié)果 4 如果企業(yè)的人文環(huán)境良好 員工個人的素養(yǎng)較高 同事之間的人際關(guān)系融洽 彼此 之間高度信任 在同事之間工作接觸較頻繁等條件下 采用自我考評與同事考評相 結(jié)合 以上級主管考評為輔的方法 5 對教師工作和教學(xué)效果的考評 如果沒有下級考評人員 所執(zhí)教的學(xué)員 參加革命 的話 不可能得到對教師更準(zhǔn)確 更全面的評判 案例 2 華佳公司是一家零售商店 男裝部經(jīng)理趙先生是個 20 來歲的年輕人 其手下有 7 名雇員 即 3 名全日制雇員和 4 名在商店打散工的當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生 除了 2 名大學(xué)生小李和小 章之外 這些雇員們都已在商店工作了好幾年 過去 該部門的雇員按工作時間拿工資 盡管每名銷售員都要各自保留每周的銷售額紀(jì)錄 但公司管理層所強(qiáng)調(diào)的是員工之間的團(tuán) 結(jié)合作 要為顧客營造一種愉快的氣氛 該部門的各項(xiàng)職責(zé)都由雇員共同承擔(dān) 雇員們甚 至輪流處理顧客問題 一天晚上 趙先生從電視里看到一個有關(guān)企業(yè)薪酬制度的專題節(jié)目 節(jié)目中的薪酬 顧問提出 報(bào)酬應(yīng)與員工的產(chǎn)量直接聯(lián)系起來 這樣才能產(chǎn)生最高的生產(chǎn)力 趙先生深受 啟發(fā) 他說服主管經(jīng)理 如果該部門的員工能夠按自己銷售額的多少獲取報(bào)酬 那么部門 的銷售額將會上升 除了物質(zhì)獎勵之外 趙先生認(rèn)為營造一種友好的競爭氣氛可以刺激銷 售 因此 薪酬制度被改革為傭金制 即每名雇員將獲得總銷售額的 10 作為報(bào)酬 新的薪酬制度實(shí)行不久 部門的氣氛發(fā)生了變化 雇員們不再彼此合作 而是爭 先恐后地去拉容易對付的顧客 不理睬那些不易應(yīng)付的人 所有雇員都避開那些不能直接 增加自己銷售額的工作 例如 貼價格標(biāo)簽等項(xiàng)工作 這類工作往往被指派給資歷較淺的 雇員 另外 公司允許資歷較深的雇員優(yōu)先選擇工作時間 因此他們就選擇那些銷售較旺 的時間 把銷售較差的時間留給其他雇員 以前雇員之間的友好關(guān)系惡化了 該部門的氣 氛日益緊張 除此之外 顧客們也開始對服務(wù)進(jìn)行投訴 盡管有些雇員的銷售額大有增長 總銷售額卻沒有明顯提高 小李和小章現(xiàn)在的薪酬比以前的水平大為降低 他們找趙先生談?wù)撨@個問題 趙先 生認(rèn)為他們必須提高自己的銷售能力 應(yīng)該多觀察那些資歷深的銷售員是如何成功進(jìn)行銷 售的 趙先生還說 如果年輕銷售人員的銷售額能與經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員同樣獲得顯著增 長 那么新制度的目的也就達(dá)到了 請回答 1 為什么這種薪酬制度沒有成功 3 針對本部門目前所存在的問題 你認(rèn)為應(yīng)采取何種措施才能解決 為什么 1 這種新的薪酬制度考慮不夠全面 如員工工作年限 企業(yè)文化 已有薪酬的模式向新 模式的 或不能直接同薪酬掛鉤的工作如何計(jì)酬等 2 可采取組合薪酬結(jié)構(gòu) 將薪酬分成幾個組合部分 體現(xiàn)銷售的績效工資 按銷售額的百分比 體現(xiàn)工齡的工齡工資 依據(jù)工作年限 體現(xiàn)處理客戶投訴 貼標(biāo)簽等的崗位工資 體現(xiàn)學(xué)歷 銷售技能的基礎(chǔ)工資 佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè) 近年來 該公司的經(jīng)濟(jì)效 益迅速提高 財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng) 但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理 使公司各項(xiàng)管理的基 礎(chǔ)工作十分薄弱 規(guī)章制度也不夠健全完善 特別是人力資源管理方面 絕大部分員工對 公司目前的薪資制度怨聲載道 嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行 為此公司董 事會決定對員工的薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整 該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級工 資制度 采用計(jì)時工資加獎金 按月支付 的計(jì)酬方式 而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級工 資制度 按職務(wù)高低支付工資 每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果 支付一定數(shù)額 的季度獎金 其獎金水平不得超過一般員工水平的 30 圖一 圖二 圖三是一家管理咨 詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖 回答 1 說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的問題是什么 2 針對三類人員的薪資管理存在的問題如何進(jìn)行整體性的調(diào)整 第五章 薪酬福利管理 簡答 1 崗位評價方法比較表 P179 2 薪酬調(diào)查的工作程序 滿意度調(diào)查的工作程序 P181 P187 3 如何制訂薪酬計(jì)劃 P191 4 補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)設(shè)計(jì)的程序 分析 不同等級 不同崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu) 級差 浮動幅度制度是否合理 圖表分析 薪酬滿意度調(diào)查的分析及結(jié)構(gòu)合理性分析 第六章 勞動關(guān)系管理 重點(diǎn)內(nèi)容 簡答 集體合同的內(nèi)容 概念 特征 程序 內(nèi)容 P223 P226 分析 單位解除合同的補(bǔ)償金 解除勞動合同的合法性 勞動爭議處理的程序 如何做好員工溝通 勞動爭議的預(yù)防措施 分析題 今年 A 公司對所有職能部門實(shí)施了績效管理制度 強(qiáng)調(diào)了對員工績效的量化考核 并根據(jù)績效評估的結(jié)果 對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整 將績效考核結(jié)果與浮動工資直接 掛鉤 此外 在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制 即連續(xù)三個季度部門排名在最 后三名的員工 將被辭退 A 公司每年都會進(jìn)行員工滿意度調(diào)查 以便為改進(jìn)管理工作提 供依據(jù) 本次的滿意度問卷采用的是 5 分等級評分 調(diào)查的維度分別是 工作認(rèn)可度 工 作報(bào)酬 培訓(xùn)與發(fā)展 工作環(huán)境 工作關(guān)系 安全感和信息溝通等 7 個方面的內(nèi)容 調(diào)查 對象為公司全體員工 今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下頁圖示 1 請回答以下問題 1