構建“雙序列”崗位管理體系-拓展

1 集團公司人事工作會議 經(jīng) 驗 交 流 材 料 構建 雙序列 崗位管理體系 拓展專業(yè)技術人才成長空間 勘探開發(fā)公司 2008 年 5 月 中國石油天然氣勘探開發(fā)公司是集團公司從事海外油氣投資 業(yè)務的專業(yè)化公司 自 1993 年起走向海外 實施國際化經(jīng)營 十 多年來 在集團公司的正確領導和各兄弟單位的大力支持下 海外 油氣業(yè)務從無到有 從小到大 實現(xiàn)了跨越式發(fā)展 到 2007 年底 海外油氣投資業(yè)務已發(fā)展到 72 個項目 分布在全球 26 個國家 初 步形成了集油氣勘探開發(fā) 管道運營 煉油化工 油品銷售于一體 的海外油氣產(chǎn)業(yè)鏈 并形成了非洲 中亞 中東 美洲和亞太等五 大油氣合作區(qū) 2007 年公司實現(xiàn)原油作業(yè)產(chǎn)量 6023 萬噸 權益產(chǎn) 量 3002 萬噸 天然氣作業(yè)產(chǎn)量 55 6 億立方米 權益產(chǎn)量 37 2 億立 方米 實現(xiàn)權益銷售收入 95 億美元 利潤 39 3 億美元 隨著海外業(yè)務的快速發(fā)展 勘探開發(fā)公司通過多年海外經(jīng)營 管理實踐 逐步培養(yǎng)和鍛煉了一支適應國際化經(jīng)營管理需要的高 素質(zhì)員工隊伍 為進一步加強海外員工隊伍建設 全面提升隊伍的 整體素質(zhì) 勘探開發(fā)公司圍繞高素質(zhì)國際化人才隊伍建設 開始研 究并試行了以崗位管理為基礎 對員工隊伍按管理和專業(yè)技術分 2 類管理的 雙序列 崗位管理體系 拓展了專業(yè)技術人才成長空間 為公司國際化人才隊伍建設積累了經(jīng)驗 一 拓展專業(yè)技術人才成長空間是穩(wěn)定專業(yè)技術人才隊伍 發(fā)揮專業(yè)技術人員作用的必然要求 多年來 勘探開發(fā)公司通過完善人才引進辦法 拓寬人才引進 渠道 圍繞 事業(yè)留人 感情留人 待遇留人 文化留人 等四個方 面 運用多種手段 建立起了一支 1500 人的海外員工隊伍 這支 員工隊伍學歷層次高 專業(yè)能力強 大學本科及以上人員占員工總 數(shù)的 93 其中碩士博士學歷人員占 37 副高級及以上人員占 59 員工隊伍呈現(xiàn)高端化發(fā)展趨勢 經(jīng)預測 到 2020 年勘探開 發(fā)公司圍繞海外業(yè)務的員工人數(shù)將達到 4000 人 全部為管理和專 業(yè)技術人員 如何最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有員工隊伍的潛力 如何打造 好未來的海外團隊 對勘探開發(fā)公司國際化人才隊伍建設提出了 更高的要求 尤其是按照集團公司建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn) 略目標 到 2020 年海外油氣作業(yè)當量規(guī)模要達到 2 億噸 成為集 團公司的 半壁江山 實現(xiàn)上述目標 建設一支與業(yè)務發(fā)展規(guī)模相 適應的懂經(jīng)營 善管理 擅長應對海外復雜情況的高層次經(jīng)營管理 人才隊伍和專業(yè)理論水平高 技術業(yè)務能力強 安心本職工作的專 業(yè)技術人才隊伍至關重要 長期以來 相對于比較完善的管理人員職業(yè)發(fā)展序列而言 專 業(yè)技術人員的職業(yè)發(fā)展空間不足 發(fā)展路徑單一 薪酬待遇與個人 貢獻不對等 自身價值得不到應有的提升 一定程度上挫傷了專業(yè) 3 技術人員的進取心和工作積極性 專業(yè)技術工作領域缺乏足夠的 吸引力 影響了隊伍的穩(wěn)定 一方面表現(xiàn)在專業(yè)技術人才對專業(yè)技 術的學習 鉆研熱情下降 官員化 官本位化成為眾多專業(yè)技術人 員追求的目標 另一方面導致培養(yǎng)多年的專業(yè)技術骨干跳槽到伙 伴公司和其他國際油公司 造成人才的流失 面對上述情況 我們深刻地認識到 只有通過機制創(chuàng)新 拓展 專業(yè)技術人才的職業(yè)發(fā)展空間 提升他們的自身價值 才能進一步 激發(fā)專業(yè)技術人員的工作積極性 穩(wěn)定專業(yè)技術人才隊伍 為公司 國際化業(yè)務的發(fā)展提供可靠的人才保障 為此 按照集團公司建立 技術專家隊伍的總體思路 勘探開發(fā)公司在拓展專業(yè)技術人才發(fā) 展空間方面進行了積極的探索和有益的嘗試 二 合理設置崗位序列 明確序列之間的崗位層級關系是開 展 雙序列 崗位管理的前提和基礎 為積極應對員工隊伍建設面臨的挑戰(zhàn) 建設職業(yè)化的海外人 才隊伍 從 2006 年年初開始 勘探開發(fā)公司堅持 理念創(chuàng)新與機制 完善相結合 繼承與發(fā)展相結合 國際化與國情化相結合 的原則 充分考慮公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)實情況 繼承和提煉公司已有的管 理經(jīng)驗 吸收借鑒國際油公司人力資源管理的先進理念及成功經(jīng) 驗 對管理和專業(yè)技術崗位重新進行了劃分和設置 為此 勘探開發(fā)公司從員工隊伍分類入手 在傳統(tǒng)的員工分類 基礎上 按照國際油公司的通行做法 把員工隊伍分為管理類 managerial 專業(yè)類 professional 技術類 technical 和操作類 4 operational 四支隊伍 同時 針對公司對海外操作隊伍實行第三 方用工 成建制和生產(chǎn)承包用工的實際情況 以及專業(yè)人才隊伍與 技術人才隊伍建設具有同質(zhì)性的特點 把公司的全部崗位歸并為 管理序列崗位 和 專業(yè)技術序列崗位 兩大類 一 重新定義和設置管理序列崗位 我們將 管理序列崗位 界定為具有明確的下屬管理職責和特 定的管理幅度 負責團隊的領導 計劃 組織 控制 協(xié)調(diào)和人員管 理的崗位集合 以勘探開發(fā)公司總部機關為例 按照這一定義 將 原管理崗位設置的助理主辦 主辦 主管 高級主管等四個層級的 崗位作為專業(yè)類崗位 并入專業(yè)技術崗位序列 將原管理崗位設置 的副處長 處長 總經(jīng)理助理 副總師 副總經(jīng)理 總師 副局長 總 經(jīng)理 局長 等五個層級的崗位調(diào)整為業(yè)務經(jīng)理 部門副總經(jīng)理 部 門總經(jīng)理 總裁助理 副總師 副總裁 總師和總裁等六個層級 使 管理人員的工作職責和工作任務更加明確 二 重新設計和完善專業(yè)技術序列崗位 我們將 專業(yè)技術序列崗位 界定為在一個或多個專業(yè) 技術 領域內(nèi) 對專業(yè)理論和知識技能有特定要求 并重點從事專業(yè)類和 技術類工作的崗位集合 按照這一定義 將專業(yè)技術崗位由原來的 見習人員 主辦 初級 主管 中級 高級主管 副高級和教授級等五 個層級拓展為見習人員 初級師 中級師 高級師 專家 高級專家 資深專家和首席專家等八個層級 見圖 1 將目前的專業(yè)技術職 務任職資格 職稱 作為管理序列崗位和專業(yè)技術序列崗位的上崗 5 條件 圖 1 雙序列 崗位發(fā)展通道 注 晉級參考年限中的 A B 具體如下 A 博士畢業(yè)見習期為 3 個月 碩士畢業(yè)見習期為 6 個月 本科畢業(yè)見 習期為 1 年 B 晉級年限一般為 3 5 年 專家系列崗位是專業(yè)技術崗位序列建設的重點 勘探開發(fā)公司 參照集團公司三級專業(yè)技術系列等級劃分的原則 結合公司特點建 立了專業(yè)技術系列分級分類管理體系 規(guī)定在一級專業(yè)設置首席專 家崗位 是公司的技術決策層 在二級專業(yè)設置資深專家和高級專 家崗位 在關鍵的三級專業(yè)設置專家崗位 這三級專家系列崗位是 公司的技術核心管理層 在此基礎上 公司認真分析研究不同部門 和單位的業(yè)務單元 綜合考慮不同業(yè)務單元的職責范圍 業(yè)務復雜 6 程度 管理幅度等因素 根據(jù)不同崗位與公司戰(zhàn)略及核心業(yè)務的關 聯(lián)程度 確定了各部門和各單位的專家系列崗位的設置及職數(shù) 保 證了專家崗位設置的合理性和規(guī)范性 使專家管理從原來的榮譽稱 號管理轉化成了崗位管理 根據(jù)上述的崗位劃分和崗位設置原則 以專業(yè)類的人力資源 管理為例 可以設置初級 中級 高級人力資源管理師及人力資源 管理專家 高級專家 資深專家和首席專家崗位 以技術類的地球 物理為例 可以設置初級 中級 高級地球物理師及地球物理專家 高級專家 資深專家和首席專家崗位 上述崗位序列劃分和崗位層級設置的優(yōu)點是員工職業(yè)發(fā)展路 徑更加清晰 職責任務逐級增加 激勵手段逐步多樣 符合人才成 長的基本規(guī)律和海外職業(yè)化人才隊伍建設的基本要求 也有利于 對人才成長的持續(xù)激勵 三 合理確定 雙序列 崗位間的對應關系 在確立兩個序列崗位的對應關系時 公司打破了以往崗位設 置 重管理 輕技術 的傳統(tǒng)觀念 將專業(yè)技術序列崗位發(fā)展通道的 首席專家崗位與管理序列中的副總裁崗位橫向?qū)?在此基礎上 建立了管理序列崗位和專業(yè)技術序列崗位的對應關系 這種對應 關系最終體現(xiàn)在薪酬福利待遇上 與通常采取的發(fā)放專家津貼提 高專家待遇的做法不同 我們將專業(yè)技術序列各層級人員的薪酬 福利待遇與同層級管理序列人員的薪酬福利待遇完全對等 使專 業(yè)技術人員的價值得到了充分的體現(xiàn) 踐行了尊重知識 尊重技術 尊重人才的理念 7 雙序列 職業(yè)發(fā)展通道的建立 從機制上保證了專業(yè)技術人 才職業(yè)成長通道的順暢 使他們職業(yè)發(fā)展的目標和定位更加清晰 明確 往前看知道自己未來的往前看知道自己未來的職業(yè)發(fā)職業(yè)發(fā)展前景 回展前景 回頭頭看能看到自己走看能看到自己走 過過的的職業(yè)軌職業(yè)軌跡 橫向看能找到薪酬待遇的跡 橫向看能找到薪酬待遇的對應對應點 點 拓展了專業(yè)技術 人才的成長路徑 廣大專業(yè)技術人員面對廣闊的發(fā)展空間 安心工 作 積極進取 三 推行崗位考評 實行動態(tài)管理是 雙序列 崗位管理體 系有效運行的根本保證 雙序列 崗位的動態(tài)管理包括在同一崗位序列發(fā)展通道內(nèi)的 晉升 降級以及在不同崗位序列發(fā)展通道間的轉換 崗位考評工作 是崗位動態(tài)管理的客觀依據(jù) 為此 勘探開發(fā)公司制定了 員工考 核評價管理規(guī)定 根據(jù)規(guī)定 員工的晉升 降級以及崗位轉換都 必須以崗位考評結果為依據(jù) 一 崗位晉升管理 對于員工在同一發(fā)展通道內(nèi)的崗位晉升和降級 勘探開發(fā)公 司按照不同序列 不同層級崗位的特點和崗位任職資格要求 設計 了考評式晉升 選拔式晉升和破格晉升三種晉升方式 考考評評式晉升式晉升 主要適用于見習人員 初級師 中級師等崗級 在這些崗級上的人 員 經(jīng)考核滿足晉升上一崗位任職資格要求的 即可晉升 選選拔式拔式 晉升晉升主要適用于高級師及以上崗級的人員 這些人員不僅要滿足 上一級崗位的任職資格要求 還要在崗位編制允許的前提下 通過 擇優(yōu)選拔的方式晉升 破格晉升破格晉升適用于工作表現(xiàn)優(yōu)秀 在本崗位做 出突出貢獻并達到擬晉升崗位能力要求的員工 這類員工可不受 8 本崗位工作年限及一般崗位晉升原則的限制 晉升到更高級崗位 原則上 員工在本崗位工作滿 3 年 并經(jīng)考核合格 即可按照 不同層級對應的晉升方式晉升上一級崗位 對于連續(xù)兩年考核不 合格的員工 給予崗位降級 降級后考核仍不合格的 予以解除勞 動關系 二 崗位序列的轉換 對于不同崗位發(fā)展通道間的轉換 規(guī)定在崗位考評合格的基 礎上 勘探開發(fā)公司可以根據(jù)員工自身條件確定適合個人特點的 發(fā)展路徑 員工也可根據(jù)自身的職業(yè)取向和專業(yè)特長提出適合自 己的發(fā)展路徑和目標 允許員工在滿足崗位任職資格要求的前提 下 在兩大序列崗位體系的同一崗位層級進行職位轉換 這不僅進 一步拓寬了各類人才的發(fā)展空間 而且增強了員工職業(yè)選擇的靈 活性 促進了復合型人才的培養(yǎng)與成長 使員工的職業(yè)生涯設計更 加完善 以一名大學本科畢業(yè)生進入勘探開發(fā)公司后的職業(yè)生涯設計 為例 初始進入公司后 他首先進入的是專業(yè)技術類崗位發(fā)展通道 由見習人員成長為高級師后 要根據(jù)工作需要及他本人的專業(yè)特 長和職業(yè)取向 在崗位考評的基礎上確定是繼續(xù)在專業(yè)技術序列 崗位發(fā)展通道內(nèi)發(fā)展 還是進入管理序列崗位發(fā)展通道發(fā)展 無論 進入哪個職業(yè)發(fā)展通道 在今后的發(fā)展過程中 視情況還可在兩個 職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)同層級崗位之間進行轉換 根據(jù) 雙序列 崗位層 級的劃分及崗位考核晉升年限 在正常情況下 他可以在進入公 司 19 年后由最初的見習人員成長為管理序列的總裁助理 副總師 9 或?qū)I(yè)技術序列的資深專家 對于碩士 博士畢業(yè)生或因工作表現(xiàn) 優(yōu)秀給予破格晉升的人員 其成長年限還將縮短 三 專家系列崗位人員的管理 為做好各級各類專家的評聘和管理工作 勘探開發(fā)公司制定 了 專家管理辦法 對專家的選拔 培養(yǎng) 使用以及動態(tài)管理等進 行了明確的規(guī)定 專家選拔采取個人申報 單位推薦 專業(yè)組初審 評委會評審的程序 專家使用實行聘任制 通過簽訂 年度工作任 務書 的形式對專家進行工作業(yè)績考核 并實行動態(tài)管理 對經(jīng)考 核不勝任專家崗位工作的 及時進行調(diào)整 在 雙序列 崗位管理體系的建設過程中 勘探開發(fā)公司認識 到 必須建立與之配套的人力資源管理體系 才能真正發(fā)揮作用 因此 公司以 雙序列 崗位管理體系為核心 構建了包括招聘選拔 職業(yè)發(fā)展 考核評價 培訓開發(fā) 薪酬福利和人事管理等七大體系 在內(nèi)的人力資源管理體系 人力資源管理體系的全面實施為 雙序 列 崗位管理體系的有效運行發(fā)揮了重要作用 四 開展試點工作 雙序列 崗位管理初見成效 體系建設工作完成后 勘探開發(fā)公司于 2007 年 10 月份開始 在中油國際海外研究中心進行了試點推廣工作 中油國際海外研究中心成立于 1999 年 2 月 主要負責為勘探 開發(fā)公司海外項目提供技術支持和技術服務 目前 研究中心員工 總數(shù)為 255 人 其中博士碩士學歷人員占 65 副高級以上人員 占 51 是一個專業(yè)技術特色十分明顯的科研管理機構 也是勘 探開發(fā)公司的技術智囊部門 在海外研究中心實行 雙序列 管理 10 試點 是中心人力資源管理的迫切需要 為做好試點工作 勘探開發(fā)公司制定了 關于海外研究中心實 施 雙序列 工作的指導意見 明確了專家崗位設置原則及職數(shù) 對專家評審工作提出了具體的要求 成立了專業(yè)技術專家評審委 員會 下設勘探 開發(fā) 含地面工程 和項目評價三個專業(yè)評審組 具體負責海外研究中心專家的評聘工作 海外研究中心試行 雙序列 崗位管理的工作得到了員工的熱 烈響應 按照申報條件要求 共有 105 人申報專家系列崗位 占專 業(yè)技術人員總數(shù)的 55 按照 公開 公平 公正 以及 嚴格選拔 寧缺勿濫 逐步實施 有序推進 的原則 勘探開發(fā)公司對這 105 名申報人員進行了嚴格 的甄選 經(jīng)過人事部門的初步篩選 專業(yè)組初審和專家評審委員會 評議 首批聘任了 45 名專家 占公司下達指標數(shù)的 60 其中首 席專家 2 人 資深專家 10 人 高級專家 13 人 專家 20 人 在評聘 各類專家的同時 按照專家系列崗位與管理崗位同級對應的原則 落實了各級專家的薪酬待遇 全國勞動模范 中國石油科技楷模 集團公司高級技術專家 海外研究中心總地質(zhì)師蘇永地同志 經(jīng)評 審被聘任為石油地球物理首席專家 使他徹底擺脫了行政事務 全 身心地投入到了他所熱愛和專長的技術領域 在評聘各類專家的 同時 按照 雙序列 崗位體系的要求 勘探開發(fā)公司對海外研究中 心管理序列崗位進行了重新的梳理 對相關人員在考核的基礎上 進行了調(diào)整和重新聘任 中油國際海外研究中心的 雙序列 職業(yè) 發(fā)展通道初步形成 11 雙序列 崗位管理體系在海外研究中心的推廣實施 有效地 拓展了專業(yè)技術人才的發(fā)展空間 廣大專業(yè)技術人員對照專家系 列崗位的