【多店管理】店鋪分級管理的八大維度

【多店管理】店鋪分級管理的八大維度 今天所說的直營管理其實應(yīng)該叫做“直營化管理”，什么意思呢？就是說，我們的直營模式不僅僅適用于直營體系，同樣也適用于加盟體系。直營化管理有三大要點(diǎn)，分別是：數(shù)據(jù)、貨品、現(xiàn)金。今天做直營，沒有直營管理能力，你就沒有話語權(quán)。直營的背后需要三大能力的支撐：1、零售能力；2、貨品管理能力；3、供應(yīng)鏈管理。直營管理追求什么？首先追求“售罄率”，其次追求“毛利”，然后追求“全盤直營”，最后追求“店與貨的匹配”。直營的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)中有5個重要點(diǎn)：1、改造財務(wù)核算模式；2、企業(yè)的計劃系統(tǒng)從企業(yè)的現(xiàn)金和利潤開始；3、零售管理（包含坪效管理、人效管理、商品管理等）；4、供應(yīng)鏈；5、渠道網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。談到直營，自然要聊聊店鋪分級管理。店鋪分級一共有八個方法：1、按照功能劃分；2、按照面積、業(yè)績劃分；3、按照業(yè)績分，分成ABCD；4、按照坪效劃分；5、按照銷售的價格體系劃分；6、按照增長能力劃分；7、按照利潤率來劃分；8、按綜合管理劃分。一、按照功能劃分店鋪 1、網(wǎng)絡(luò)型店鋪這類店，我們對它的關(guān)注度是什么？同比增長！而這類店的店長怎么選？用那些是服從命令的人。而銷售型的店長用的是張飛式的人，為什么？這種店是有突破效益的可能的。大店就要用細(xì)心型的。三類店長的性格習(xí)慣不一樣，不一樣的店你要用不一樣的人，這就是訣竅。2、促銷店鋪 長時間的發(fā)展，還有一種店叫促銷店，這種店給我們爭取的是市場份額。促銷店開在哪兒？競爭對手的旁邊或?qū)γ?！促銷是什么概念，當(dāng)我自傷八百的時候，一定要?dú)灁骋磺В駝t叫自殺！有庫存嗎？有，營銷里面就有這一條，玩好促銷！3、固定式促銷店促銷店有幾種方式，一種叫固定式促銷店，一年四季沒干別的，就是吃垃圾，比如說我們有五到六個店鋪是銷售店，按照商品標(biāo)準(zhǔn)配制每個店會剩15%到20%的庫存，這是正常品牌，五到六個店的貨加在一起就是一個促銷店的貨，服裝管理人員要琢磨這個配置。4、半季促銷開一半的促銷店，前半季賣正貨，5月5號之前賣正價，5月5號之后開始賣折扣，叫半季促銷，因為你上的貨品不支撐你的店，所以分兩頭。5、臨時性的促銷店臨時性的促銷店，就是特賣場。商場拉一塊地，臨時做特賣，賣完就走。促銷店實際上掙的是利潤，因為貨品成本基本已經(jīng)收回來了，只要它背過大店的虧損，把貨變成錢，就是盈利的。6、培訓(xùn)店我在百麗的第一件事，解散培訓(xùn)店。這店里的26位員工，留下的要求很簡單，我讓她們到店里去賣貨，按照店鋪的平均人效作為考核指標(biāo)。這個店賣30萬，六個導(dǎo)購，一人平均五萬，要求你在三個月之內(nèi)，有兩個月達(dá)到個人平均人效五萬就合格。26個人出去，就回來兩個人，連鞋都不會賣，你給人培訓(xùn)什么呢？后來各分公司效仿，都解散培訓(xùn)店，別都解散，給我留倆，培訓(xùn)部別坐在辦公室里，我一直堅持的原則，草地上練不出游泳冠軍來，能理解吧？辦公室里面培養(yǎng)不出好員工，把各分公司的培訓(xùn)部都掛上培訓(xùn)店，你們這群人就是店長，我跟你要的不是業(yè)績，是導(dǎo)購的培訓(xùn)。旗艦店、主力銷售店、網(wǎng)絡(luò)店剩余庫存給折扣店了吧，店還缺人呢，人從哪來？就從培訓(xùn)店里出。培訓(xùn)店的店長能按業(yè)績考核嗎？數(shù)件數(shù)也不行吧，培訓(xùn)店用給好貨嗎？不用。我們培訓(xùn)店一般都是去年的貨，還不打折，如果這導(dǎo)購能把去年的貨不打折賣出去，他還發(fā)愁賣新貨嗎？在銷售店里有沒時間培訓(xùn)，直接上戰(zhàn)場！如果沒有基于這樣的人才，你可以把培訓(xùn)店與形象店合在一起。二、按照面積、業(yè)績劃分店鋪面積對應(yīng)的是什么管理，商品的SKU管理，面積越大，對SKU的需求越大，同比例風(fēng)險越大。三、按照業(yè)績分，分成ABCD業(yè)績對應(yīng)的管理是商品的貨量的管理，商品的金額和數(shù)量，業(yè)績越高，對商品的備貨量越高，備貨量越大風(fēng)險也越大。業(yè)績和面積整合在一起，就是第四個分法。四、按坪效劃分店鋪 坪效高的店，就在瓶頸這卡著了，坪效越高的店業(yè)績提升的可能性就越小。第一，坪效越高，證明單店的面積小效益高，單店面積小，存貨量就少，業(yè)績就上不去了。同時面積越小，業(yè)績越高，要求你的顧客質(zhì)量就越高，因為你進(jìn)不來這么多人，要想提高隨機(jī)銷售，導(dǎo)購的連帶銷售能力非常強(qiáng)，所以坪效高不是好事。坪效高的店適合擴(kuò)店，擴(kuò)店成本低。一般坪效高的店我們先要求它擴(kuò)，把坪效降下來，增加店鋪存貨量，增加進(jìn)店人數(shù)，實在擴(kuò)不了，就近再開店，這就出現(xiàn)一個問題，由于店鋪密度大了以后，店鋪分級沒做，結(jié)果這貨都一樣了，自己開了跟自己打吧，所以坪效是個綜合管理。五、按照銷售的價格體系分級我們在管理當(dāng)中還會按照銷售的價格體系去分級。假設(shè)，按照商品的銷售均價，四五六是我三個店，距離比較近，一般的品牌要有自己的價格體系，一般我們就分成五個，低，中低，中，中高，高。消費(fèi)群不一樣，所以按照消費(fèi)價格來評估。這一項工作對應(yīng)的是配貨，這個屬于上市的一種，ABCDE這是五個。六、按照增長能力分當(dāng)我們對業(yè)績要求增長的時候，就同比增長幅度快的，這是允許漲的吧？同比增長幅度越小就漲不起來，各位在分配指標(biāo)的時候要考慮清楚。七、按照利潤率來分按照慣例，一般這個分級標(biāo)準(zhǔn)是不公開的。我們有沒有好賣的貨缺貨的時候？這個利潤指的是利潤率，好賣的貨缺貨的時候應(yīng)該給誰，誰利潤率高給誰！這是一個不留調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)，你的扣點(diǎn)多少，26，你26，我30，同樣這款貨暢銷，各位有貨是不是要給他，這年頭誰白給誰4%，是不是這樣的，所以，他是一個不留調(diào)配的參考依據(jù)，問問我們的商管人員做物流調(diào)配的時候，琢磨沒有琢磨過這個問題，我們有多少利潤是從這損失掉了。八、按綜合管理分不同的數(shù)據(jù)表示我們管理方法是不一樣的，那重要性，什么樣的店是可以死的？銷售級別低，利潤級別低，自然增