泰勒科學管理原理(中英文版)

1 回顧一下所有這些實例 ， 可以看出所取得的成果與以下幾個方面有關系 ：（ 1） 科學方法替代了工人的主觀判斷 ；（ 2） 不是由工人自己隨意去選擇操作方法和進行自我培訓 ，而是對每個工人進行研究、教育和培訓 ， 他們是在經(jīng)過實驗后科學地選擇并培養(yǎng)出來的 ；（ 3） 管理者和工人密切協(xié)作 ， 兩者共同按照已形成的科學規(guī)律開展工作 ， 而不是把每個問題都交給各個工人去解決。采用新的原則 ， 不再像過去單靠每個工人個人努力。在每天所要完成的任務上 ， 管理者和工人承擔幾乎均等的責任。管理者負責完成最適宜他們完成的工作 ， 余下的則由工人們?nèi)ネ瓿伞?這篇論文的 撰寫 ， 其目的就在于說明上述基本原理。我們會進一步闡述它的一般原則所涉及到的某些因素。 發(fā)展一門科學 ， 聽起來似乎是一項令人可畏的任務。事實上 ， 要對金屬切割這樣的科學進行詳細的研究 ， 也必然需要多年的心血。當然 ， 從金屬切割科學的復雜性和發(fā)展這門科學所需的時間看 ， 機械工藝的確是一個具有典型意義的例子。然而 ， 即使在這門十分復雜的科學中 ， 僅僅研究了幾個月 ， 便獲得了足夠的知識 ， 這比為實驗工作所付出的代價要多得多。實際上 ， 在機械工藝所有科學的發(fā)展上 ， 情況均是如此。為金屬切割而初次形成的這些規(guī)律可能是籠統(tǒng)的 ， 只包含了整個科 學的一部分知識。但這部分不完整的知識比起原來全然缺乏確切情報或單憑經(jīng)驗的十分不完整的做法來 ， 則要優(yōu)越得多。這可使工人們在管理者的協(xié)助下多快好省地完成工作。 例如 ， 無需花費太長時間就可找出一兩種工具 ， 盡管其比后來將要改進的這類工具來 ， 并不那么完善 ， 但比起通常所用的其他一切類型的工具 ， 還是優(yōu)越的。這些工具被作為標準工具使用。使用這些工具 ， 可立即提高每個技工的工作速度。在一個比較短的時間里 ， 這些工具可能就會被后續(xù)的工具所替代。照此 ， 以前的工具依次為更為先進的工具所取代。 一 一 參加機械工藝的實驗者發(fā)現(xiàn)他們時常會面對這樣的問題：是把所獲得的知識立即付諸實踐呢，還是等到結(jié)論明確以后再說呢？事實上，他們很明確，他們已經(jīng)獲得了某些肯定的進展，但仍有進一步改進的可能性（甚至必然性）。當然必須獨立地思考每 2 一種特殊的情況。但從我們已經(jīng)得到的一般結(jié)論中知道，在絕大多數(shù)情況下，把一個人的結(jié)論盡快地在實際中進行嚴格的實驗還是明智的。當然，這一實驗所不可缺少的條件是，實驗者應有充分的時間和足夠的職權(quán)，這樣才能進行完整而又客觀的實驗。可是，因為普遍存在的鐘情過去的偏見，以及對 時興所持的懷疑態(tài)度，上述條件又是難以實現(xiàn)的。原注 在絕大多數(shù)機械工藝中存在的科學 ， 無論如何要比金屬切割的科學簡單得多。事實上 ， 在幾乎所有情況下 ， 已形成的規(guī)律十分簡單 ， 一般人甚至很少會將其稱為一門科學。在絕大多數(shù)行業(yè)中 ， 選擇工人正在進行的他們各自的一小部分工作 ， 通過簡單的分析和時間測定形成了這門科學。進行這項工作時 ， 通常只要一個人。他配備有一塊秒表和一本有相應欄目的記錄本?，F(xiàn)在 ， 數(shù)百名“時間研究”人員從事著發(fā)展這門科學的基礎知識的工作。之前 ， 則完全單憑經(jīng)驗行事。吉爾布雷斯先生對砌磚動作的分析 ， 比起其他從 事工時研究的人所做的調(diào)查研究來 ， 要細致得多。 要發(fā)展這一簡單的科學 ， 一般地 ， 可采取以下步驟 ： 第一， 找 1015 個不同的人 （ 最好來自國內(nèi)各個部門各個企業(yè) ）， 這些人對所要分析的工作具有特殊的專長。 第二 ， 研究其中每個人在完成所要調(diào)查的工作時所采用的基本操作或動作確切順序 ， 以及他所使用的工具。 第三 ， 用秒表測算工人做這些基本動作時 ， 每一步所需要的時間。進而確定選擇用最快速度完成這項工作時其動作的組成部分。 第四 ， 消除一切虛假的、慢的和無用的動作。 第五 ， 在消除一切不必要的動作后 ， 把最快的動作和最合適 的工具匯集成一個序列。 3 然后 ， 就用這種包含了一序列最快和最合適動作的新方法取代以前使用 1015 年的較落后的方法。這種最先進的方法就成了標準 ， 在一段時間內(nèi) ， 把這種最先進的方法作為標準。老師 （ 或職能領班 ） 首先要掌握它 ， 然后再傳授給企業(yè)里的每個工人 ， 直到有一系列更快更好的動作取代它為止。這樣 ， 通過這種簡單方法建立起了一個又一個科學管理原則。 用同樣的方法 ， 對一個行業(yè)所使用的每種工具進行了分析。在“積極性加激勵”的制度下 ， 管理者的管理思路是號召每個工人運用其最佳判斷力 ， 做到多快好省地完成工作任務。這樣 ， 在所有 情況下 ， 為了達到各自目的 ， 就形成了形式和種類繁多的工具。首先 ， 管理者采用憑經(jīng)驗辦事的方法對同一工具進行各種改進 ， 逐個詳細分析 ； 然后 ，在分析了每種工具所能達到的速度后 ， 把若干工具的優(yōu)點集中于一件工具上。使用這件工具 ， 工人工作起來更快 ， 更自如。這件工具就被作為標準得到使用 ， 以取代以前所使用的多種別的工具。這一工具將作為標準由工人一直使用下去。經(jīng)由動作和時間研究證明有另一件工具比它更先進時 ， 就換掉原來作為標準的工具。 從上述說明可以看出 ， 在絕大多數(shù)情況下 ， 要形成一門科學以代替單憑經(jīng)驗的方法 ，這個任務并不特別困難 ， 就是那些未經(jīng)過系統(tǒng)的科學培訓的普通人也能完成。但是 ， 另一方面 ， 要想使這類哪怕是最簡單的改進取得成功 ， 就必須建立記錄、 制度和協(xié)作。 應該對本文曾幾次提到過的另一類科學研究給予特別關注 ， 即詳細研究影響人們動機的因素。初看起來 ， 這似乎只是由個人去觀察和判斷的事情 ， 并不是一個要進行精確科學實驗的主題。確實 ， 由于用以實驗的人是個非常復雜的生物體 ， 所以 ， 從這一類實驗中所得到的規(guī)律將比從物理實驗中所得到的規(guī)律有更多的例外情況。但是 ， 這類對絕大多數(shù)人都適用的規(guī)律無疑是存在的。如果能夠給以明確的說明 ， 那么在與人打交道時 ，這一規(guī)律就將是一個十分有價值的指南。在發(fā)展這一規(guī)律時 ， 曾進行了長達數(shù)年的精確計劃和實驗。在這一方面所做的實驗與本文提到的在其他幾個方面所進行的實驗 ， 在總的方法上是相似的。 4 這類規(guī)律最重要之處 ， 就其和科學管理的關系而言 ， 恐怕要算任務觀念在工人工作效率上所產(chǎn)生的影響。事實上 ， 這已構(gòu)成科學管理機制的一個重要因素。對許多人來說 ，科學管理已被認為是“任務管理”。 任務觀念絕對不是什么新鮮事物。我們都記得 ， 就各自的情況而言 ， 在學生時代 ，這個觀念運用起來就有了良好的效果。講效率的老師不會給班上的學生上一堂沒完沒了的 課。對每個學生 ， 老師每天都會布置具體、明確的作業(yè) ， 并向?qū)W生講清楚 ， 他們在課堂上只能學這么多。也只有這樣 ， 學生才能取得循序漸進的進步。如果不布置作業(yè) ， 只是要學生在課堂上盡可能多地掌握知識 ， 那么一般學生的進步將是十分緩慢的。我們都是從孩提時代長大的 ， 自然會承認這樣的事實 ， 每天應給普通工人一項具體工作任務 ，他應在規(guī)定的時間內(nèi)完成。此乃良好工人一天的工作任務。這樣 ， 這個普通工人才會就他自己和其雇主來說 ， 以最大的努力去工作。這就給工人提供了一個明確的標準。有了這個標準 ， 他便可以隨時掌握其工作進度。完成了任務 ， 便會給他 帶來最大的滿足。 我在其他文章里曾論及對工人所進行的一系列實驗。結(jié)果證明了這樣的事實 ， 即不可通過無限制地延長勞動時間的辦法來讓工人更快地工作 ， 除非他們確信其工資會得到大幅度和持久的增長。這一系列的實驗還證實 ， 可以找到很多愿意以最快速度工作的工人 ， 只要他們的工資能夠得到大幅的增加。當然 ， 必須向工人保證工資的這種超過平均數(shù)的增長是持久的。我們的實驗表明 ， 要使一個工人以最快的速度工作 ， 工資的增長比率隨工人所從事具體工作的不同而不同。 這樣 ， 每天給工人布置一項工作任務 ， 如果要求其以最快的速度工作 ， 那么 ， 只要他們 出色地完成了任務 ， 就應當保證給予其合理的高工資。這是絕對必要的。這不僅包括給每個工人以工作定額 ， 還包括只要他在規(guī)定的時間內(nèi)完成了任務 ， 就付給他一大筆資金。除非有人在同一工人身上先試試老辦法 ， 再試試新辦法 ， 否則就難以評價上述兩個因素的合理效用。難以評價在使工人把工作效率提到最高標準的過程中 （ 并把他的效率保持在高標準上 ） 會有什么幫助。也除非有人看到對在許多不同工種中工作的不同等級的工人實行過類似的精確的實驗之后 ， 才能認識到任務和獎金這兩個因素的正確運用可帶來顯著的和幾乎相同的良好效果。 5 任務和獎金這兩個因素 （ 在以前的文章中已有所述 ， 能夠以不同方式來使用 ） 就構(gòu)成了科學管理機制的兩個最重要因素。事實說明 ， 這兩個因素顯得特別重要。因為它們本身的核心地位 ， 在整個科學管理機制上 ， 要先于其他因素得到應用。對其他因素 ， 如計劃部門、精確的時間分析、方法和工具的標準化、一套日常工作制度、培訓職能領班或老師 ， 在許多情況下還有指示卡片、計算尺 ， 等等將在本書第 99 頁論述。 系統(tǒng)地培訓工人 ， 使其按最高速度工作的必要性 ， 本文已提到過若干次?？磥碛斜匾敱M地闡明如何來進行這種培訓。在現(xiàn)代體制下 ， 管理一個機械廠時 ， 有關如何以最好的方法去完 成每項工作的書面指示 ， 是由計劃部門的人員事先做出的。這些指示代表著計劃室若干人的協(xié)同工作 ， 每個人都有他自己的專業(yè)或職責。例如 ， 某一個人是工作速度和切割工具使用方面的專家 ， 他可以借助前述的計算尺來確定合理的工作速度 ；另一個人的特長則是分析工人如何以最快的速度和最佳動作來操作機器或調(diào)整加工部件 ； 第三個人則通過所積累的工時分析記錄 ， 制定一份作業(yè)時間表 ， 列出加工時每個步驟的正確速度。計劃部門所有人員的指示都填寫在同一張卡片上。 因為計劃人員必須接觸在工作中不斷使用的記錄和數(shù)據(jù) ， 所以 ， 他們的大部分時間必然要花費在計 劃室內(nèi)。此外 ， 為了排除外界的干擾 ， 他們需要一張辦公桌。同時 ， 人的本性使然 ， 如果對工人放任自流 ， 他們就不會去關心那些書面指示。因此 ， 必須配備一些老師 （ 或稱職能領班 ） 查看工人 ， 讓他們不但懂得 ， 而且能夠按照這些書面指示去工作。 在這種職能管理制度下 ， 原來制度下的單個領班由 8 個不同職能的負責人所替代。這 8 個人都有各自的任務。作為計劃部門 （ 參見工廠管理一文第 234 段至 245 段 ）的代表 ， 他們是專業(yè)老師 ， 長期工作在工廠里 ， 對工人進行幫助指導。由于每個人是根據(jù)其知識和個人專業(yè)挑選出來的 ， 所以他們不但能告訴工人該怎樣工 作 ， 而且在必要時 ，他們還能在 工人 面前自己動手操作 ， 以向工人示范如何才能既快又好地完成工作 。 在這些老師中 ， 第一位是質(zhì)量檢驗員 ， 他懂得如何制定圖紙和工作指令。他教會工人怎樣才能生產(chǎn)出合乎質(zhì)量要求的產(chǎn)品 ； 指導工人怎樣才能做到該精細的要精細 ， 不必 6 精細的就粗放些、快一些。這個人與其他人一樣 ， 對成功完成任務起到重要作用。第二位老師是工段長 ， 他負責教會工人如何把加工任務安排到機器上 ， 并教會工人如何才能使其動作最快、最好。第三位老師是技術(shù)員 ， 他負責保證機器以最佳的速度運轉(zhuǎn) ， 將合適的工具用在特定的用途上。這樣 ， 機器就能在 最短的時間內(nèi)完成所要加工的任務。除了從上述這些老師處獲得幫助外 ， 工人還從其他四種人員那里得到指令和幫助。這四種人分別是“維修工長” （ 負責對機器、皮帶等的調(diào)整、清掃和一般維護 ） 、“核算員” （ 負責與工資有關的事宜 ， 并出具書面報告和報表 ） 、“工藝員” （ 負責向工人發(fā)布工作指令 ，并指示工人從一項工作轉(zhuǎn)移到另一項工作 ） 和“紀律檢查員” （ 負責當工人和其任何上級發(fā)生糾紛時 ， 對事項進行調(diào)查 ） 。 當然 ， 并不需要專業(yè)管理員對從事同一工種的所有工人給以同樣的個別教育和照顧。比起長期從事同一工種的工人來 ， 那些新來的從事這一工種的 工人自然需要更多的指導和照顧。 經(jīng)過這些指導和細致的培訓后 ， 為工人安排工作自然就變得十分順利和方便了。但同時給人一個錯覺 ， 所有這些都傾向于把工人變成一個個像機器一樣工作的人 ， 一個呆板的人 ！ 正像剛開始在這種制度下工作的工人們常說的那樣 ： “怎么 ？ 沒有誰指示我或讓我去做 ， 我連能想一下或動一下都不行 ！ ”在所有其他現(xiàn)代化的專業(yè)分工上 ， 也會引起同樣的批評和抵制。例如 ， 外科大夫比起本國早期的移民來 ， 并不見得是更呆板的人 ，并不見得生活得更狹窄。邊遠的居民不僅應該是一名外科大夫 ， 還應是一名建筑師、蓋房子的工人、伐木工、農(nóng)民 、士兵和醫(yī)生。他會用槍桿子去解決法律案件。這樣 ， 你就不會說現(xiàn)代外科大夫的生活更狹窄 ， 或者說他比起邊遠的居民來 ， 是一個更呆板的人。許多外科大夫所遇到的和需要解決的問題 ， 就像邊遠地區(qū)的居民在發(fā)展和開拓的道路上遇到的問題 一 樣 ， 具有同樣的復雜性和艱巨性。 應該記住 ， 在形式上 ， 對外科大夫的培訓幾乎和在科學管理下教育和培訓工人一樣。在外科大夫開始工作的早期 ， 都由更有經(jīng)驗的人對其進行最嚴格的監(jiān)督 ， 并在工作的每一個細節(jié)教會他如何才能做得最出色。他們給他提供最好的工具。其中 ， 每一件都是經(jīng)過特殊研究而制成的。要求他堅持以最好 的方法去使用所制作的每一件工具。所有這些 7 教育絕不會使他的眼界更狹窄。正相反 ， 他很快就掌握了他的前輩所擁有的最先進知識。之后 ， 便提供給他標準的工具和方法。這些代表了當今世界上最先進的知識。此后 ， 他就能運用自己的獨創(chuàng)和智慧為世界知識寶庫增添新的財產(chǎn) ， 而不是去重復地制造一些陳舊的東西。同樣地 ， 在現(xiàn)代科學管理制度下 ， 與眾多老師協(xié)作的工人得到了發(fā)展機會。這比起全部問題都由工人自己解決 ， 而得不到任何幫助的工作方式來 ， 效果至少一樣好 ；而在一般情況下 ， 效果會更好。 設想一下 ， 工人不需經(jīng)過這種教育 ， 也不需要形成于各自工作 的規(guī)律的幫助 ， 就可發(fā)展成為最優(yōu)秀的工人。如果這是事實的話 ， 那么隨之而來的道理是 ， 現(xiàn)在大學里就數(shù)學、物理、化學、拉丁文、希臘文等方面求教于老師的年輕人 ， 就可以不需幫助 ， 通過自學就能把這些知識學得更好。兩種情況的唯一區(qū)別在于 ， 學生必須到他們老師那里去 ，而由于在科學管理下技工工作的特殊性質(zhì) ， 老師必須到工人中間去。通過勢必發(fā)展的科學的幫助和老師的教導 ， 其必然結(jié)果是 ， 每個智力一定的工人 ， 比起他以前所從事的工作來 ， 會干得更好些 ， 更有興趣。最后 ， 會更有前途 ， 收益也更大。也許 ， 那些先前除了鏟運、 運送垃圾或把物料從工廠的一個 地方搬運到另一個地方外什 也干不了的工人 ，經(jīng)過指導 ， 在許多 情況 下 ， 可以從事較初級的機加工作業(yè)了。隨之而來的變化是舒適的勞動環(huán)境、更有趣 的工作、更高的工資。低級別技工或助手 ， 以前也許只能操作一臺鉆床 ， 而這時就可以讓他們?nèi)氖赂鼜碗s、技術(shù)含量更高的車工和刨工作業(yè)了。至于非常熟練和更聰明的技工就成為了職能領班和老師。就這樣 ， 工人得到了逐步的發(fā)展和提升。 比起過去的管理方式 ， 在科學管理制度下 ， 在發(fā)揮聰明才智設想出新的更好的工作方法以及改進工具方面 ， 工人似乎缺乏積極性。事實是 ， 在科學管理下 ， 工人在日常操作時 ， 不允許 其隨便使用自認為合適的工具和辦法。但是 ， 工人提出改進建議時 ， 不管是方法 ， 還是工具 ， 都應當給予其各種形式的鼓勵。對工人的建議 ， 管理者應對其進行詳細分析 ， 如有必要還要進行一系列的實驗 ， 以準確地比較判斷新建議和原來方法的優(yōu)越之處。一旦發(fā)現(xiàn)新方法比老方法明顯優(yōu)越時 ， 就把它作為全行業(yè)的標準。對提出建議的工人 ， 應給予足夠的榮譽。因其發(fā)揮了聰明才智 ， 還應發(fā)給他一筆現(xiàn)金作為獎勵。這 8 樣 ， 在科學管理制度下 ， 工人的積極性比起原來的個別管理方式來 ， 會得到更好的發(fā)揮。 科學管理發(fā)展的歷史發(fā)展到現(xiàn)在 ， 已向我們發(fā)出警告 ： 一定不要誤解這 一機制的實質(zhì)和基本原理。同樣的管理機制 ， 在一種情況下會產(chǎn)生災難掛的后果 ， 而在另一 種情況下，又可帶來 最大的收益。同樣的管理機制 ， 當服務于 科學管理原理的基本 原理時 ， 會帶來最佳結(jié)果 ， 但如果 摻入了應用它的人的錯誤思 想時 ， 就會導致失敗和災難。數(shù)百人就誤解了這一管理制度的本質(zhì)。甘特、巴思先生等人和我曾就科學管理問題向美國機械工程師協(xié)會提交過論文。在這些論文中 ， 曾以相當?shù)钠U述了所運用的機制。這種機制的要素可列舉如下 ： 時間分析 ， 以及正確完成分析所使用的工具和方法。 比原來的單個領班更為優(yōu)越的職能或?qū)I(yè)領班制。 某一行業(yè)中所使用的一切工具以及工人工作的每一動作 的標準化。 合乎需要的計劃室或部門。 管理的“例外原則”。 計算尺或類似的用以節(jié)約時間的工具的應用。 為工人制作的指示卡。 管理者的任務觀念 ， 如工人出色完成任務就發(fā)給他一大筆獎金。 “差別工資制”。 為工業(yè)產(chǎn)品的分類和制造過程所使用的工具所建立的檔案。 9 日常工作制度。 現(xiàn)代成本管理制度 ， 等等。 以上這些 ， 僅僅是這種管理機制的要素或具體要求。科學管理就其實質(zhì)而言 ， 包含有一定的管理思想。如前所述 ， 即管理的四大基本原理。 一 一 第一，形成一門真正的科學； 第二，科學地選擇工人； 第三，對工人進行教育和培養(yǎng)； 第四，管理者與工人之間親密友好地合作。 當然 ， 如果在應用這個機制的諸如時間研究、職能領班等要素時 ， 沒有真正體現(xiàn)管理思想 ， 那么 ， 在許多情況下 ， 其后果是災難性的。不幸的是 ， 即使是非常贊成科學管理原理的人 ， 如果不聽取那些對改革有多年經(jīng)驗的人的警告 ， 就匆忙地把過去的管理方法改為新的管理方法 ， 那么 ， 就會遇到一連串的麻煩 ， 有時甚至可能會發(fā)生罷工 ， 最后以失敗告終。 我在 我的另一篇著作工廠管理中曾指出 ， 要特別注意的是 ， 在試圖很快地把原來的管理制度變革為新的管理制度時 ， 管理者要冒一定風險。但在許多情況下 ， 這種警告并未引起注意。需要實際開展的變革有以下幾個方面 ： 實行工時研究 ， 與工作有關的一切工具的標準化 ， 對每部機器進行單獨研究 ， 并使之達到完好狀態(tài) ， 等等 c 對工作中這些因素所做的改進實施得越早 ， 達到的效果越好。另一方面 ， 將“積極性加激勵”的管理改為科學管理時涉及到的一個真正問題 ， 是所有管理者 （ 包括工人 ） 的精神狀態(tài)和習慣的徹底改變。這種改變只能緩慢地進行 ， 需要對工人進行直觀教學。 只有當工人接受了教育后 ， 才能充分說服他 ， 使他相信在工作中 ， 比起原來的管理方法 ， 新的管理方法更具優(yōu)越性。工人狀態(tài)的這種改變需要一定時間 ， 不能超過一定速度而一味求快。我曾反復警告過那些人 ， 即使在一個工種簡單的企業(yè)里 ， 實現(xiàn)這種變革也需要兩三年的時間 ， 在某種情況下 ， 甚至需要四五年的時間。 10 最初影響到工人的一些變革 ， 應十分緩慢地推進。開始時 ， 每次只能與一個工人打交道 ， 直到這個工人充分相信 ， 運用新的方法有了較大收獲 ， 否則 ， 就不應進行下一步的變革。就這樣 ， 一個接 一 個地巧妙地輪換工人。當企業(yè)的 1/41/3 的雇員已從原來 的方法改變?yōu)樾碌姆椒〞r ， 就達到了一個轉(zhuǎn)折點。此時 ， 這種變革的速度就加快了。因為在這個時候 ， 整個企業(yè)的認識會出現(xiàn)徹底的改變。而且 ， 那些仍在原來制度下工作的所有工人都會期望去分享他們所看得見的那部分成果。這些成果是在新制度下工作的工人所取得的。 由于我本人已經(jīng)從推進這種管理制度的工作 （ 是指一切有報酬的工作 ） 上退了下來 ，所以 ， 我會毫不猶豫地強調(diào)這樣的事實 ： 那些能得到專家們服務的公司 ， 實在是幸運。這些專家在推進科學管理時具有必需的實際經(jīng)驗 ， 他們對科學管理有專門的研究。相反 ，一般人 ， 哪怕他是一位企業(yè)經(jīng)理 ， 也是不足以 承擔這項變革任務的。這樣的改革 ， 要由指導過如何一步步地從原來的管理變革到新的管理的人來實施 （ 在工種復雜的企業(yè)里更是如此 ）， 他必須具有能克服各種困難的個人經(jīng)驗。這些困難經(jīng)常會遇到 ， 在過渡期更是如此。由于這個原因 ， 我希望在我有生之年 ， 主要幫助那些愿意把這項工作當做自己職業(yè)的人們。對一般公司的經(jīng)理和老板 ， 就他們?yōu)閷崿F(xiàn)這種變革應采取哪些步驟給出建議。 作為對那些考慮采取科學管理的人們的一種警告 ， 給出以下實例。有幾個人 ， 當他們對變革如何不招致罷工 ， 如何不會影響經(jīng)營效果等方面還缺乏足夠經(jīng)驗時 ， 就試圖在一家頗為復雜 ， 雇 傭了三四千工人的企業(yè)里搞變革 ， 倉促地嘗試把“積極性加激勵”的管理變革為科學管理 ， 急急忙忙地想增加產(chǎn)量。在這樣的企業(yè)里 ， 要推行這種變革 ， 必須具有非凡的能力 ， 同時 ， 又是熱心腸。這些人必須真正把工人們的利益放在心里。在變革開始前 ， 盡管我警告過他們 ， 這種改革必須十分緩慢地推進。像這樣的企業(yè) ， 少于35 年是完不成的。可他們完全置這種警告于不顧。顯然 ， 他們認為 ， 只要充分應用科學管理的機制 ， 結(jié)合著“積極性加激勵”的管理原則 ， 而不是科學管理原則 ， 他們就可在一兩年內(nèi) ， 完成過去至少需要加倍時間才能完成的事。例如 ， 精確的工時研究 是一種強大的工具 ， 在許多情況下 ， 可以用來促進工人們和管理者之間的協(xié)調(diào) ， 那就是逐步地教育、培訓和引導工人用新的更好的方法去工作。或者在另一些情況下 ， 它多少可以起 11 到指揮棒的作用 ， 促使工人每天完成更多的任務 ， 卻不增加工資。不幸的是 ， 負責這項工作的這些人 ， 并沒有付出所需的時間和艱辛 ， 沒有培養(yǎng)以后能夠領導和教育工人的領班或老師。他們試圖通過原來的領班制度 ， 以新式武器 （ 精確的工時研究 ）， 違反工人們的意愿 ， 驅(qū)趕工人們?nèi)ジD苦地工作 ， 卻不增加多少工資。他們沒有逐步教育和引導工 人 實行新的方法 ，并通過直觀教學方式去說服工人， 使 他們知道， 科學管理雖然意味著工人多少要更艱苦地工作 ，但也意味著可 帶來更多的財富。所有無視這種根本原則的結(jié)局 就是一系列罷 工 ， 隨之而來的是試圖實施這種變革的人身敗名裂 ， 整個企業(yè)的處境比沒有采取變革措施前更糟糕。 這個實例是濫用新的管理機制而忽視其本質(zhì)的活教材 ， 是全然不顧過去的經(jīng)驗而試圖縮短必需實施時間的活教材。應該強調(diào)的是 ， 從事這種工作的人們都是積極能干的。失敗并不是由于他們?nèi)狈δ芰?， 而是由于他們從事的是一種不可能辦到的事情。這些個別的人們不會再犯同樣的錯誤 ， 但愿他們的教訓能成為對其他人的一種警示。 無論如 何 ， 對這個問題做這樣的表述是恰當?shù)?。在我們從事推廣科學管理工作的30 年間 ， 那些按照科學管理原則辦事的工廠不曾發(fā)生過一次罷工 ， 即使在從過時的制度向新的制度過渡的危 險時期也不曾發(fā)生過罷工。在這種工作上有過經(jīng)驗教訓的人們 ，如果采用正確的工作方法 ， 也就不會再有罷工或其他麻煩。 我堅持認為 ， 在一家工作技術(shù)含量高的企業(yè)中 ， 除非公司的領導們充分理解并相信科學管理的基本原則 ， 除非他們意識到采取這種變革所涉及到的一切因素 ， 特別是所需要的時間 ， 除非他們迫切需要科學管理 ， 否則 ， 這些公司的經(jīng)理就不要嘗試從過去的管理變革到新的管理 。 無疑 ， 那些特別關心工人利益的人會報怨 ， 在科學管理制度下 ， 相比以前 ， 工人付出了雙份努力 ， 但是他們工資卻沒有成倍增加 ； 而關心公司利潤多于關心工人的人卻在報怨 ， 在這一管理制度下 ， 工人比以前得到了太多的工資。 單從這一泛泛的陳述看 ， 確實顯得極不公平。例如 ， 經(jīng)過培訓 ， 能干的生鐵搬運工 12 的搬運量是不稱職的工人搬運量的 ， 但是只得到了超過 60%的額外工資。 可是 ， 在所有因素都考慮進去之前 ， 就對此下最終的結(jié)論也是不公正的。只需看一眼就會明白 ， 這里涉及到兩個利益方 ： 工人和管理者。讓我們再看遠一點 ， 關注一下第三個 利益方 ， 即作為消費者的全體人民。他們購買前兩個利益方的產(chǎn)品并最終支付工人的工資和管理者的利潤。 這些人的利益比管理者或工人的利益要重要得多。第三方理應從全部收益中得到其合理的份額。事實上 ， 看一下工業(yè)發(fā)展史就會發(fā)現(xiàn) ， 到最后 ， 總是全體人民從工業(yè)進步中得到了更多的利益。例如 ， 數(shù)百年來 ， 增加產(chǎn)出從而實現(xiàn)文明世界繁榮昌盛的最突出因素 ， 是使用機器代替手工勞動。無疑 ， 通過這些變革 ， 作為消費者的全體人民得到了最多的利益。短時期內(nèi) ， 特別是對專利發(fā)明這種情況 ， 那些發(fā)明了新機器的人得到了極大的收益。盡管在多數(shù)情況下 ， 不幸是只有 工人實實在在地得到了更高的工資、工作時間的縮短以及工作條件的改善 ， 但是 ， 到最后 ， 最大的收益還是落到了全體人民的頭上。 正如使用機器帶來的影響一樣 ， 采用科學管理也符合這一規(guī)律。 讓我們回到生鐵搬運工的例子。我們要認識到 ， 產(chǎn)出大幅增加所得到利益的大部分 ，最終以更便宜的生鐵這種方式由全體人民得到。我們要決定如何在工人和管理者之間求得利益平衡 ， 即如何才能保持公正和公平 ， 工人得到了補償 ， 剩下的留作了公司利潤。在做出這樣的決定之前 ， 必須把問題考慮全面。 第一 ， 正如我們之前提到的那樣 ， 生鐵搬運工不是什么稀有人種 ， 容 易找到 ， 他只不過是體魄健壯 ， 或多或少屬于公牛一樣的工人。 第二 ， 在科學管理下 ， 工作會導致這個工人疲勞 ， 一天適當?shù)墓ぷ饕矔е抡趧恿ζ?。但是前者的疲勞程度不會超過后者的疲勞程度 （ 如果這個工人由于其工作而過度疲勞 ， 那么所規(guī)定的任務一定是錯誤的 ， 這與科學管理的目標相去甚遠 ） 。 13 第三 ， 這個工人盡其努力完成一天最大的工作任務。原因不是他的積極性與創(chuàng)新意識的激發(fā) ， 而是通過培訓掌握了別人提出的生鐵搬運科學。 第四 ， 對同等級別 （ 考慮綜合能力 ） 的工人 ， 如果每個人都盡到其最大努力 ， 那么就應該支付他們同樣的工資。這是 公正的、公平的。例如 ， 如果支付這個工人相比于其他同等級、付出同樣誠實勞動的工人高達 的工資 ， 那么 ， 對其他勞動力來說 ， 就是非常不公平的。 第五 ， 正如前面所解釋的那樣 ， 他所得到的超過 60%的工資 ， 不是來自工長或監(jiān)工的武斷決定 ， 而是長時期、系統(tǒng)、客觀實驗的結(jié)果。通過這些實驗 ， 確定了合理的補償。而這又考慮了工人真正的和最大的利益及其他全部因素。因此 ， 我們應該明白 ， 為生鐵搬運工提高 60%的工資 ， 不是出于一種憐憫 ， 而是對其所取得成就的恭賀。 總之 ， 在多數(shù)情況下 ， 事實勝于說教和理論。最突出的事實是 ， 那些 30 年來 在這一管理制度下工作的工人因其收人得到提高而變得非常滿足 ； 而他們的管理者因其利潤的增加也變得同樣地滿意。 包括我在內(nèi)的很多人認為 ， 在確鑿的事實面前 ， 越來越多的第三方 （ 即全體人民 ）將堅信他們會得到公平待遇。這就成為管理者和工人發(fā)揮最大效率的源動力。從而 ， 再也不能容忍這樣的管理者 ： 只會把眼睛盯著企業(yè)利潤 ； 拒絕承擔其全部工 作職責 ； 只會對工人抽鞭子 ， 并試圖付低工資卻讓工人干更繁重的勞動。而且 ， 再也不能容忍就工作所提出的苛求 ： 工資越來越高、工作時間越來越短、對提高工作效率的關注越來越少。 正確的方法只能是科學管 理。我堅信 ， 通過實行這一方法 ， 首先 ， 將會帶來管理者和工人效率的提高 ； 其次 ， 可以合理分配經(jīng)過雙方共同努力實現(xiàn)的利潤。而且 ， 這一管理方法的唯一目標在于保證全體第三方的利益。關于這一問題 ， 要進行公正、全面和科學的調(diào)查。 14 工人可能會憎恨對其基于經(jīng)驗的方法作任何改進 ； 管理者可能會對要承擔新的職責而憤恨。不過 ， 通過開明的已經(jīng)形成共識的啟迪 ， 會促進管理者和工人接受新的管理方法。 無疑 ， 前述一切并沒有什么過去人們所不知道的新鮮事。這的確是事實。科學管理并不一定就是什么大發(fā)明 ， 也不是發(fā)現(xiàn)了什么新鮮或驚人的事?？茖W管理是過 去就存在的各種要素的“集成” ， 即把原來的知識收集起來 ， 加以分析、組合并歸類成規(guī)律和規(guī)則 ， 從而形成一門科學。通過實行科學管理 ， 工人和管理者之間彼此和睦相處 ， 在對待各自職責方面 ， 精神面貌上有了徹底改變 ， 兩者之間的職責有了新的分工 ， 其親密無間、友善協(xié)作的程度 ， 在過去的管理制度下是不能達到的。這一切 ， 如果沒有逐步形成的新的管理機制做支持 ， 在許多情況下是不可能實現(xiàn)的。 正是各個要素的集成 ， 而非個別要素 ， 構(gòu)成了科學管理 ， 可概括如下 ： 科學 ， 而不是單憑經(jīng)驗的方法。 協(xié)調(diào) ， 而不是分歧。 合作 ， 而不是個人主義。 最大的產(chǎn)出 ， 而不是有限制的產(chǎn)出。 實現(xiàn)每個人的勞動生產(chǎn)率最大化 ， 富裕最大化 ， 而不是貧困。 我想要再次強調(diào)的是 ： “對這樣的人來說 ， 時間過得飛快 ： 他獨立地、在沒有得到周圍其他人幫助的情況下取得了重大個人成就。而對另外一種人來說 ， 其重大成就是長時期與很多人協(xié)作下取得的。他們各自承擔起自己的職責 ， 每個人都保持其個性 ， 在他的專業(yè)方面是權(quán)威。同時 ， 保持了創(chuàng)新意識和個人積極性 ， 保證與其他人密切協(xié)作?！?上述在新管理制度下實現(xiàn)產(chǎn)出增加的實例具有充分的代表性 ， 絕不是特殊或例外情況 ， 而是從現(xiàn)有的上千個類似實例中選出的。 現(xiàn)在 ， 讓我們考察一下 ， 通過應用這些原理所能得到的好處。 15 總的說來 ， 它將為全世界帶來最大的收益。 比起過去若干年代來 ， 現(xiàn)在這一代取得了極大的物質(zhì)利益。事實是 ： 現(xiàn)在的普通人付出一定的努力就可比過去一般人多生產(chǎn) 2 倍、 3 倍甚至 4 倍對人類有價值的東西。當然 ， 通過個人努力所帶來的生產(chǎn)能力的增長 ， 除了個人心靈手巧外 ， 還有許多別的原因。例如蒸汽機和電氣的發(fā)明與應用、機器的使用、大大小小的發(fā)明以及科學和教育的進步等。但是 ， 不論這種生產(chǎn)能力增長的原因有哪些 ， 正是每個人所表現(xiàn)出來的更高的勞動生產(chǎn)率 ， 才使得“整個國家”擁有了 更多的財富。 有些人擔心每個人勞動生產(chǎn)率的大幅提高將導致其他人失業(yè)。這些人應該認識到 ，正是勞動生產(chǎn)率上的差異導致了文明與不開化、富裕與貧窮困擾之間的區(qū)別。在這個地區(qū) ， 一般人的勞動生產(chǎn)率可能是另一個地區(qū)的五六倍。事實是 ， 造成英國 （ 也許是世界上最朝氣蓬勃的國家 ） 大量失業(yè)的主要原因是 ， 比起在別的國家來 ， 英國人的勞動生產(chǎn)率受到了更多的、有意的限制。他們深受這一謬論的影響 ： 竭盡全力工作不符合工人自身的利益。 通過實行科學管理 ， 從事工業(yè)生產(chǎn)的工人很容易成倍地提高其勞動生產(chǎn)率。想想看 ，這對整個國家意味著什么 ？ 工作時間 縮短了 ， 而人們所需要的生活必需品和奢侈品都實現(xiàn)了增長 ， 教育、文化和娛樂的機會大大增加了 ， 所有這些又意味著什么 ？ 當整個世界由于這種增長而受益時 ， 廠商和工人更關心的卻是他們本身及其周圍與他們直接有關的人們所能得到的個別利益。對采用這一科學 ， 特別是最先采用這一科學的人們來說 ， 科學管理就意味著消除了管理者和工人之間的一切分歧和矛盾。什么是合理的工