泰勒科學(xué)管理原理(中英文版)

1 回顧一下所有這些實(shí)例 ， 可以看出所取得的成果與以下幾個(gè)方面有關(guān)系 ：（ 1） 科學(xué)方法替代了工人的主觀判斷 ；（ 2） 不是由工人自己隨意去選擇操作方法和進(jìn)行自我培訓(xùn) ，而是對每個(gè)工人進(jìn)行研究、教育和培訓(xùn) ， 他們是在經(jīng)過實(shí)驗(yàn)后科學(xué)地選擇并培養(yǎng)出來的 ；（ 3） 管理者和工人密切協(xié)作 ， 兩者共同按照已形成的科學(xué)規(guī)律開展工作 ， 而不是把每個(gè)問題都交給各個(gè)工人去解決。采用新的原則 ， 不再像過去單靠每個(gè)工人個(gè)人努力。在每天所要完成的任務(wù)上 ， 管理者和工人承擔(dān)幾乎均等的責(zé)任。管理者負(fù)責(zé)完成最適宜他們完成的工作 ， 余下的則由工人們?nèi)ネ瓿伞?這篇論文的 撰寫 ， 其目的就在于說明上述基本原理。我們會(huì)進(jìn)一步闡述它的一般原則所涉及到的某些因素。 發(fā)展一門科學(xué) ， 聽起來似乎是一項(xiàng)令人可畏的任務(wù)。事實(shí)上 ， 要對金屬切割這樣的科學(xué)進(jìn)行詳細(xì)的研究 ， 也必然需要多年的心血。當(dāng)然 ， 從金屬切割科學(xué)的復(fù)雜性和發(fā)展這門科學(xué)所需的時(shí)間看 ， 機(jī)械工藝的確是一個(gè)具有典型意義的例子。然而 ， 即使在這門十分復(fù)雜的科學(xué)中 ， 僅僅研究了幾個(gè)月 ， 便獲得了足夠的知識 ， 這比為實(shí)驗(yàn)工作所付出的代價(jià)要多得多。實(shí)際上 ， 在機(jī)械工藝所有科學(xué)的發(fā)展上 ， 情況均是如此。為金屬切割而初次形成的這些規(guī)律可能是籠統(tǒng)的 ， 只包含了整個(gè)科 學(xué)的一部分知識。但這部分不完整的知識比起原來全然缺乏確切情報(bào)或單憑經(jīng)驗(yàn)的十分不完整的做法來 ， 則要優(yōu)越得多。這可使工人們在管理者的協(xié)助下多快好省地完成工作。 例如 ， 無需花費(fèi)太長時(shí)間就可找出一兩種工具 ， 盡管其比后來將要改進(jìn)的這類工具來 ， 并不那么完善 ， 但比起通常所用的其他一切類型的工具 ， 還是優(yōu)越的。這些工具被作為標(biāo)準(zhǔn)工具使用。使用這些工具 ， 可立即提高每個(gè)技工的工作速度。在一個(gè)比較短的時(shí)間里 ， 這些工具可能就會(huì)被后續(xù)的工具所替代。照此 ， 以前的工具依次為更為先進(jìn)的工具所取代。 一 一 參加機(jī)械工藝的實(shí)驗(yàn)者發(fā)現(xiàn)他們時(shí)常會(huì)面對這樣的問題：是把所獲得的知識立即付諸實(shí)踐呢，還是等到結(jié)論明確以后再說呢？事實(shí)上，他們很明確，他們已經(jīng)獲得了某些肯定的進(jìn)展，但仍有進(jìn)一步改進(jìn)的可能性（甚至必然性）。當(dāng)然必須獨(dú)立地思考每 2 一種特殊的情況。但從我們已經(jīng)得到的一般結(jié)論中知道，在絕大多數(shù)情況下，把一個(gè)人的結(jié)論盡快地在實(shí)際中進(jìn)行嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)還是明智的。當(dāng)然，這一實(shí)驗(yàn)所不可缺少的條件是，實(shí)驗(yàn)者應(yīng)有充分的時(shí)間和足夠的職權(quán)，這樣才能進(jìn)行完整而又客觀的實(shí)驗(yàn)?？墒?，因?yàn)槠毡榇嬖诘溺娗檫^去的偏見，以及對 時(shí)興所持的懷疑態(tài)度，上述條件又是難以實(shí)現(xiàn)的。原注 在絕大多數(shù)機(jī)械工藝中存在的科學(xué) ， 無論如何要比金屬切割的科學(xué)簡單得多。事實(shí)上 ， 在幾乎所有情況下 ， 已形成的規(guī)律十分簡單 ， 一般人甚至很少會(huì)將其稱為一門科學(xué)。在絕大多數(shù)行業(yè)中 ， 選擇工人正在進(jìn)行的他們各自的一小部分工作 ， 通過簡單的分析和時(shí)間測定形成了這門科學(xué)。進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí) ， 通常只要一個(gè)人。他配備有一塊秒表和一本有相應(yīng)欄目的記錄本?，F(xiàn)在 ， 數(shù)百名“時(shí)間研究”人員從事著發(fā)展這門科學(xué)的基礎(chǔ)知識的工作。之前 ， 則完全單憑經(jīng)驗(yàn)行事。吉爾布雷斯先生對砌磚動(dòng)作的分析 ， 比起其他從 事工時(shí)研究的人所做的調(diào)查研究來 ， 要細(xì)致得多。 要發(fā)展這一簡單的科學(xué) ， 一般地 ， 可采取以下步驟 ： 第一， 找 1015 個(gè)不同的人 （ 最好來自國內(nèi)各個(gè)部門各個(gè)企業(yè) ）， 這些人對所要分析的工作具有特殊的專長。 第二 ， 研究其中每個(gè)人在完成所要調(diào)查的工作時(shí)所采用的基本操作或動(dòng)作確切順序 ， 以及他所使用的工具。 第三 ， 用秒表測算工人做這些基本動(dòng)作時(shí) ， 每一步所需要的時(shí)間。進(jìn)而確定選擇用最快速度完成這項(xiàng)工作時(shí)其動(dòng)作的組成部分。 第四 ， 消除一切虛假的、慢的和無用的動(dòng)作。 第五 ， 在消除一切不必要的動(dòng)作后 ， 把最快的動(dòng)作和最合適 的工具匯集成一個(gè)序列。 3 然后 ， 就用這種包含了一序列最快和最合適動(dòng)作的新方法取代以前使用 1015 年的較落后的方法。這種最先進(jìn)的方法就成了標(biāo)準(zhǔn) ， 在一段時(shí)間內(nèi) ， 把這種最先進(jìn)的方法作為標(biāo)準(zhǔn)。老師 （ 或職能領(lǐng)班 ） 首先要掌握它 ， 然后再傳授給企業(yè)里的每個(gè)工人 ， 直到有一系列更快更好的動(dòng)作取代它為止。這樣 ， 通過這種簡單方法建立起了一個(gè)又一個(gè)科學(xué)管理原則。 用同樣的方法 ， 對一個(gè)行業(yè)所使用的每種工具進(jìn)行了分析。在“積極性加激勵(lì)”的制度下 ， 管理者的管理思路是號召每個(gè)工人運(yùn)用其最佳判斷力 ， 做到多快好省地完成工作任務(wù)。這樣 ， 在所有 情況下 ， 為了達(dá)到各自目的 ， 就形成了形式和種類繁多的工具。首先 ， 管理者采用憑經(jīng)驗(yàn)辦事的方法對同一工具進(jìn)行各種改進(jìn) ， 逐個(gè)詳細(xì)分析 ； 然后 ，在分析了每種工具所能達(dá)到的速度后 ， 把若干工具的優(yōu)點(diǎn)集中于一件工具上。使用這件工具 ， 工人工作起來更快 ， 更自如。這件工具就被作為標(biāo)準(zhǔn)得到使用 ， 以取代以前所使用的多種別的工具。這一工具將作為標(biāo)準(zhǔn)由工人一直使用下去。經(jīng)由動(dòng)作和時(shí)間研究證明有另一件工具比它更先進(jìn)時(shí) ， 就換掉原來作為標(biāo)準(zhǔn)的工具。 從上述說明可以看出 ， 在絕大多數(shù)情況下 ， 要形成一門科學(xué)以代替單憑經(jīng)驗(yàn)的方法 ，這個(gè)任務(wù)并不特別困難 ， 就是那些未經(jīng)過系統(tǒng)的科學(xué)培訓(xùn)的普通人也能完成。但是 ， 另一方面 ， 要想使這類哪怕是最簡單的改進(jìn)取得成功 ， 就必須建立記錄、 制度和協(xié)作。 應(yīng)該對本文曾幾次提到過的另一類科學(xué)研究給予特別關(guān)注 ， 即詳細(xì)研究影響人們動(dòng)機(jī)的因素。初看起來 ， 這似乎只是由個(gè)人去觀察和判斷的事情 ， 并不是一個(gè)要進(jìn)行精確科學(xué)實(shí)驗(yàn)的主題。確實(shí) ， 由于用以實(shí)驗(yàn)的人是個(gè)非常復(fù)雜的生物體 ， 所以 ， 從這一類實(shí)驗(yàn)中所得到的規(guī)律將比從物理實(shí)驗(yàn)中所得到的規(guī)律有更多的例外情況。但是 ， 這類對絕大多數(shù)人都適用的規(guī)律無疑是存在的。如果能夠給以明確的說明 ， 那么在與人打交道時(shí) ，這一規(guī)律就將是一個(gè)十分有價(jià)值的指南。在發(fā)展這一規(guī)律時(shí) ， 曾進(jìn)行了長達(dá)數(shù)年的精確計(jì)劃和實(shí)驗(yàn)。在這一方面所做的實(shí)驗(yàn)與本文提到的在其他幾個(gè)方面所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn) ， 在總的方法上是相似的。 4 這類規(guī)律最重要之處 ， 就其和科學(xué)管理的關(guān)系而言 ， 恐怕要算任務(wù)觀念在工人工作效率上所產(chǎn)生的影響。事實(shí)上 ， 這已構(gòu)成科學(xué)管理機(jī)制的一個(gè)重要因素。對許多人來說 ，科學(xué)管理已被認(rèn)為是“任務(wù)管理”。 任務(wù)觀念絕對不是什么新鮮事物。我們都記得 ， 就各自的情況而言 ， 在學(xué)生時(shí)代 ，這個(gè)觀念運(yùn)用起來就有了良好的效果。講效率的老師不會(huì)給班上的學(xué)生上一堂沒完沒了的 課。對每個(gè)學(xué)生 ， 老師每天都會(huì)布置具體、明確的作業(yè) ， 并向?qū)W生講清楚 ， 他們在課堂上只能學(xué)這么多。也只有這樣 ， 學(xué)生才能取得循序漸進(jìn)的進(jìn)步。如果不布置作業(yè) ， 只是要學(xué)生在課堂上盡可能多地掌握知識 ， 那么一般學(xué)生的進(jìn)步將是十分緩慢的。我們都是從孩提時(shí)代長大的 ， 自然會(huì)承認(rèn)這樣的事實(shí) ， 每天應(yīng)給普通工人一項(xiàng)具體工作任務(wù) ，他應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。此乃良好工人一天的工作任務(wù)。這樣 ， 這個(gè)普通工人才會(huì)就他自己和其雇主來說 ， 以最大的努力去工作。這就給工人提供了一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ， 他便可以隨時(shí)掌握其工作進(jìn)度。完成了任務(wù) ， 便會(huì)給他 帶來最大的滿足。 我在其他文章里曾論及對工人所進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)。結(jié)果證明了這樣的事實(shí) ， 即不可通過無限制地延長勞動(dòng)時(shí)間的辦法來讓工人更快地工作 ， 除非他們確信其工資會(huì)得到大幅度和持久的增長。這一系列的實(shí)驗(yàn)還證實(shí) ， 可以找到很多愿意以最快速度工作的工人 ， 只要他們的工資能夠得到大幅的增加。當(dāng)然 ， 必須向工人保證工資的這種超過平均數(shù)的增長是持久的。我們的實(shí)驗(yàn)表明 ， 要使一個(gè)工人以最快的速度工作 ， 工資的增長比率隨工人所從事具體工作的不同而不同。 這樣 ， 每天給工人布置一項(xiàng)工作任務(wù) ， 如果要求其以最快的速度工作 ， 那么 ， 只要他們 出色地完成了任務(wù) ， 就應(yīng)當(dāng)保證給予其合理的高工資。這是絕對必要的。這不僅包括給每個(gè)工人以工作定額 ， 還包括只要他在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了任務(wù) ， 就付給他一大筆資金。除非有人在同一工人身上先試試?yán)限k法 ， 再試試新辦法 ， 否則就難以評價(jià)上述兩個(gè)因素的合理效用。難以評價(jià)在使工人把工作效率提到最高標(biāo)準(zhǔn)的過程中 （ 并把他的效率保持在高標(biāo)準(zhǔn)上 ） 會(huì)有什么幫助。也除非有人看到對在許多不同工種中工作的不同等級的工人實(shí)行過類似的精確的實(shí)驗(yàn)之后 ， 才能認(rèn)識到任務(wù)和獎(jiǎng)金這兩個(gè)因素的正確運(yùn)用可帶來顯著的和幾乎相同的良好效果。 5 任務(wù)和獎(jiǎng)金這兩個(gè)因素 （ 在以前的文章中已有所述 ， 能夠以不同方式來使用 ） 就構(gòu)成了科學(xué)管理機(jī)制的兩個(gè)最重要因素。事實(shí)說明 ， 這兩個(gè)因素顯得特別重要。因?yàn)樗鼈儽旧淼暮诵牡匚?， 在整個(gè)科學(xué)管理機(jī)制上 ， 要先于其他因素得到應(yīng)用。對其他因素 ， 如計(jì)劃部門、精確的時(shí)間分析、方法和工具的標(biāo)準(zhǔn)化、一套日常工作制度、培訓(xùn)職能領(lǐng)班或老師 ， 在許多情況下還有指示卡片、計(jì)算尺 ， 等等將在本書第 99 頁論述。 系統(tǒng)地培訓(xùn)工人 ， 使其按最高速度工作的必要性 ， 本文已提到過若干次?？磥碛斜匾敱M地闡明如何來進(jìn)行這種培訓(xùn)。在現(xiàn)代體制下 ， 管理一個(gè)機(jī)械廠時(shí) ， 有關(guān)如何以最好的方法去完 成每項(xiàng)工作的書面指示 ， 是由計(jì)劃部門的人員事先做出的。這些指示代表著計(jì)劃室若干人的協(xié)同工作 ， 每個(gè)人都有他自己的專業(yè)或職責(zé)。例如 ， 某一個(gè)人是工作速度和切割工具使用方面的專家 ， 他可以借助前述的計(jì)算尺來確定合理的工作速度 ；另一個(gè)人的特長則是分析工人如何以最快的速度和最佳動(dòng)作來操作機(jī)器或調(diào)整加工部件 ； 第三個(gè)人則通過所積累的工時(shí)分析記錄 ， 制定一份作業(yè)時(shí)間表 ， 列出加工時(shí)每個(gè)步驟的正確速度。計(jì)劃部門所有人員的指示都填寫在同一張卡片上。 因?yàn)橛?jì)劃人員必須接觸在工作中不斷使用的記錄和數(shù)據(jù) ， 所以 ， 他們的大部分時(shí)間必然要花費(fèi)在計(jì) 劃室內(nèi)。此外 ， 為了排除外界的干擾 ， 他們需要一張辦公桌。同時(shí) ， 人的本性使然 ， 如果對工人放任自流 ， 他們就不會(huì)去關(guān)心那些書面指示。因此 ， 必須配備一些老師 （ 或稱職能領(lǐng)班 ） 查看工人 ， 讓他們不但懂得 ， 而且能夠按照這些書面指示去工作。 在這種職能管理制度下 ， 原來制度下的單個(gè)領(lǐng)班由 8 個(gè)不同職能的負(fù)責(zé)人所替代。這 8 個(gè)人都有各自的任務(wù)。作為計(jì)劃部門 （ 參見工廠管理一文第 234 段至 245 段 ）的代表 ， 他們是專業(yè)老師 ， 長期工作在工廠里 ， 對工人進(jìn)行幫助指導(dǎo)。由于每個(gè)人是根據(jù)其知識和個(gè)人專業(yè)挑選出來的 ， 所以他們不但能告訴工人該怎樣工 作 ， 而且在必要時(shí) ，他們還能在 工人 面前自己動(dòng)手操作 ， 以向工人示范如何才能既快又好地完成工作 。 在這些老師中 ， 第一位是質(zhì)量檢驗(yàn)員 ， 他懂得如何制定圖紙和工作指令。他教會(huì)工人怎樣才能生產(chǎn)出合乎質(zhì)量要求的產(chǎn)品 ； 指導(dǎo)工人怎樣才能做到該精細(xì)的要精細(xì) ， 不必 6 精細(xì)的就粗放些、快一些。這個(gè)人與其他人一樣 ， 對成功完成任務(wù)起到重要作用。第二位老師是工段長 ， 他負(fù)責(zé)教會(huì)工人如何把加工任務(wù)安排到機(jī)器上 ， 并教會(huì)工人如何才能使其動(dòng)作最快、最好。第三位老師是技術(shù)員 ， 他負(fù)責(zé)保證機(jī)器以最佳的速度運(yùn)轉(zhuǎn) ， 將合適的工具用在特定的用途上。這樣 ， 機(jī)器就能在 最短的時(shí)間內(nèi)完成所要加工的任務(wù)。除了從上述這些老師處獲得幫助外 ， 工人還從其他四種人員那里得到指令和幫助。這四種人分別是“維修工長” （ 負(fù)責(zé)對機(jī)器、皮帶等的調(diào)整、清掃和一般維護(hù) ） 、“核算員” （ 負(fù)責(zé)與工資有關(guān)的事宜 ， 并出具書面報(bào)告和報(bào)表 ） 、“工藝員” （ 負(fù)責(zé)向工人發(fā)布工作指令 ，并指示工人從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)工作 ） 和“紀(jì)律檢查員” （ 負(fù)責(zé)當(dāng)工人和其任何上級發(fā)生糾紛時(shí) ， 對事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)查 ） 。 當(dāng)然 ， 并不需要專業(yè)管理員對從事同一工種的所有工人給以同樣的個(gè)別教育和照顧。比起長期從事同一工種的工人來 ， 那些新來的從事這一工種的 工人自然需要更多的指導(dǎo)和照顧。 經(jīng)過這些指導(dǎo)和細(xì)致的培訓(xùn)后 ， 為工人安排工作自然就變得十分順利和方便了。但同時(shí)給人一個(gè)錯(cuò)覺 ， 所有這些都傾向于把工人變成一個(gè)個(gè)像機(jī)器一樣工作的人 ， 一個(gè)呆板的人 ！ 正像剛開始在這種制度下工作的工人們常說的那樣 ： “怎么 ？ 沒有誰指示我或讓我去做 ， 我連能想一下或動(dòng)一下都不行 ！ ”在所有其他現(xiàn)代化的專業(yè)分工上 ， 也會(huì)引起同樣的批評和抵制。例如 ， 外科大夫比起本國早期的移民來 ， 并不見得是更呆板的人 ，并不見得生活得更狹窄。邊遠(yuǎn)的居民不僅應(yīng)該是一名外科大夫 ， 還應(yīng)是一名建筑師、蓋房子的工人、伐木工、農(nóng)民 、士兵和醫(yī)生。他會(huì)用槍桿子去解決法律案件。這樣 ， 你就不會(huì)說現(xiàn)代外科大夫的生活更狹窄 ， 或者說他比起邊遠(yuǎn)的居民來 ， 是一個(gè)更呆板的人。許多外科大夫所遇到的和需要解決的問題 ， 就像邊遠(yuǎn)地區(qū)的居民在發(fā)展和開拓的道路上遇到的問題 一 樣 ， 具有同樣的復(fù)雜性和艱巨性。 應(yīng)該記住 ， 在形式上 ， 對外科大夫的培訓(xùn)幾乎和在科學(xué)管理下教育和培訓(xùn)工人一樣。在外科大夫開始工作的早期 ， 都由更有經(jīng)驗(yàn)的人對其進(jìn)行最嚴(yán)格的監(jiān)督 ， 并在工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)教會(huì)他如何才能做得最出色。他們給他提供最好的工具。其中 ， 每一件都是經(jīng)過特殊研究而制成的。要求他堅(jiān)持以最好 的方法去使用所制作的每一件工具。所有這些 7 教育絕不會(huì)使他的眼界更狹窄。正相反 ， 他很快就掌握了他的前輩所擁有的最先進(jìn)知識。之后 ， 便提供給他標(biāo)準(zhǔn)的工具和方法。這些代表了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的知識。此后 ， 他就能運(yùn)用自己的獨(dú)創(chuàng)和智慧為世界知識寶庫增添新的財(cái)產(chǎn) ， 而不是去重復(fù)地制造一些陳舊的東西。同樣地 ， 在現(xiàn)代科學(xué)管理制度下 ， 與眾多老師協(xié)作的工人得到了發(fā)展機(jī)會(huì)。這比起全部問題都由工人自己解決 ， 而得不到任何幫助的工作方式來 ， 效果至少一樣好 ；而在一般情況下 ， 效果會(huì)更好。 設(shè)想一下 ， 工人不需經(jīng)過這種教育 ， 也不需要形成于各自工作 的規(guī)律的幫助 ， 就可發(fā)展成為最優(yōu)秀的工人。如果這是事實(shí)的話 ， 那么隨之而來的道理是 ， 現(xiàn)在大學(xué)里就數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)、拉丁文、希臘文等方面求教于老師的年輕人 ， 就可以不需幫助 ， 通過自學(xué)就能把這些知識學(xué)得更好。兩種情況的唯一區(qū)別在于 ， 學(xué)生必須到他們老師那里去 ，而由于在科學(xué)管理下技工工作的特殊性質(zhì) ， 老師必須到工人中間去。通過勢必發(fā)展的科學(xué)的幫助和老師的教導(dǎo) ， 其必然結(jié)果是 ， 每個(gè)智力一定的工人 ， 比起他以前所從事的工作來 ， 會(huì)干得更好些 ， 更有興趣。最后 ， 會(huì)更有前途 ， 收益也更大。也許 ， 那些先前除了鏟運(yùn)、 運(yùn)送垃圾或把物料從工廠的一個(gè) 地方搬運(yùn)到另一個(gè)地方外什 也干不了的工人 ，經(jīng)過指導(dǎo) ， 在許多 情況 下 ， 可以從事較初級的機(jī)加工作業(yè)了。隨之而來的變化是舒適的勞動(dòng)環(huán)境、更有趣 的工作、更高的工資。低級別技工或助手 ， 以前也許只能操作一臺(tái)鉆床 ， 而這時(shí)就可以讓他們?nèi)氖赂鼜?fù)雜、技術(shù)含量更高的車工和刨工作業(yè)了。至于非常熟練和更聰明的技工就成為了職能領(lǐng)班和老師。就這樣 ， 工人得到了逐步的發(fā)展和提升。 比起過去的管理方式 ， 在科學(xué)管理制度下 ， 在發(fā)揮聰明才智設(shè)想出新的更好的工作方法以及改進(jìn)工具方面 ， 工人似乎缺乏積極性。事實(shí)是 ， 在科學(xué)管理下 ， 工人在日常操作時(shí) ， 不允許 其隨便使用自認(rèn)為合適的工具和辦法。但是 ， 工人提出改進(jìn)建議時(shí) ， 不管是方法 ， 還是工具 ， 都應(yīng)當(dāng)給予其各種形式的鼓勵(lì)。對工人的建議 ， 管理者應(yīng)對其進(jìn)行詳細(xì)分析 ， 如有必要還要進(jìn)行一系列的實(shí)驗(yàn) ， 以準(zhǔn)確地比較判斷新建議和原來方法的優(yōu)越之處。一旦發(fā)現(xiàn)新方法比老方法明顯優(yōu)越時(shí) ， 就把它作為全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。對提出建議的工人 ， 應(yīng)給予足夠的榮譽(yù)。因其發(fā)揮了聰明才智 ， 還應(yīng)發(fā)給他一筆現(xiàn)金作為獎(jiǎng)勵(lì)。這 8 樣 ， 在科學(xué)管理制度下 ， 工人的積極性比起原來的個(gè)別管理方式來 ， 會(huì)得到更好的發(fā)揮。 科學(xué)管理發(fā)展的歷史發(fā)展到現(xiàn)在 ， 已向我們發(fā)出警告 ： 一定不要誤解這 一機(jī)制的實(shí)質(zhì)和基本原理。同樣的管理機(jī)制 ， 在一種情況下會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難掛的后果 ， 而在另一 種情況下，又可帶來 最大的收益。同樣的管理機(jī)制 ， 當(dāng)服務(wù)于 科學(xué)管理原理的基本 原理時(shí) ， 會(huì)帶來最佳結(jié)果 ， 但如果 摻入了應(yīng)用它的人的錯(cuò)誤思 想時(shí) ， 就會(huì)導(dǎo)致失敗和災(zāi)難。數(shù)百人就誤解了這一管理制度的本質(zhì)。甘特、巴思先生等人和我曾就科學(xué)管理問題向美國機(jī)械工程師協(xié)會(huì)提交過論文。在這些論文中 ， 曾以相當(dāng)?shù)钠U述了所運(yùn)用的機(jī)制。這種機(jī)制的要素可列舉如下 ： 時(shí)間分析 ， 以及正確完成分析所使用的工具和方法。 比原來的單個(gè)領(lǐng)班更為優(yōu)越的職能或?qū)I(yè)領(lǐng)班制。 某一行業(yè)中所使用的一切工具以及工人工作的每一動(dòng)作 的標(biāo)準(zhǔn)化。 合乎需要的計(jì)劃室或部門。 管理的“例外原則”。 計(jì)算尺或類似的用以節(jié)約時(shí)間的工具的應(yīng)用。 為工人制作的指示卡。 管理者的任務(wù)觀念 ， 如工人出色完成任務(wù)就發(fā)給他一大筆獎(jiǎng)金。 “差別工資制”。 為工業(yè)產(chǎn)品的分類和制造過程所使用的工具所建立的檔案。 9 日常工作制度。 現(xiàn)代成本管理制度 ， 等等。 以上這些 ， 僅僅是這種管理機(jī)制的要素或具體要求?？茖W(xué)管理就其實(shí)質(zhì)而言 ， 包含有一定的管理思想。如前所述 ， 即管理的四大基本原理。 一 一 第一，形成一門真正的科學(xué)； 第二，科學(xué)地選擇工人； 第三，對工人進(jìn)行教育和培養(yǎng)； 第四，管理者與工人之間親密友好地合作。 當(dāng)然 ， 如果在應(yīng)用這個(gè)機(jī)制的諸如時(shí)間研究、職能領(lǐng)班等要素時(shí) ， 沒有真正體現(xiàn)管理思想 ， 那么 ， 在許多情況下 ， 其后果是災(zāi)難性的。不幸的是 ， 即使是非常贊成科學(xué)管理原理的人 ， 如果不聽取那些對改革有多年經(jīng)驗(yàn)的人的警告 ， 就匆忙地把過去的管理方法改為新的管理方法 ， 那么 ， 就會(huì)遇到一連串的麻煩 ， 有時(shí)甚至可能會(huì)發(fā)生罷工 ， 最后以失敗告終。 我在 我的另一篇著作工廠管理中曾指出 ， 要特別注意的是 ， 在試圖很快地把原來的管理制度變革為新的管理制度時(shí) ， 管理者要冒一定風(fēng)險(xiǎn)。但在許多情況下 ， 這種警告并未引起注意。需要實(shí)際開展的變革有以下幾個(gè)方面 ： 實(shí)行工時(shí)研究 ， 與工作有關(guān)的一切工具的標(biāo)準(zhǔn)化 ， 對每部機(jī)器進(jìn)行單獨(dú)研究 ， 并使之達(dá)到完好狀態(tài) ， 等等 c 對工作中這些因素所做的改進(jìn)實(shí)施得越早 ， 達(dá)到的效果越好。另一方面 ， 將“積極性加激勵(lì)”的管理改為科學(xué)管理時(shí)涉及到的一個(gè)真正問題 ， 是所有管理者 （ 包括工人 ） 的精神狀態(tài)和習(xí)慣的徹底改變。這種改變只能緩慢地進(jìn)行 ， 需要對工人進(jìn)行直觀教學(xué)。 只有當(dāng)工人接受了教育后 ， 才能充分說服他 ， 使他相信在工作中 ， 比起原來的管理方法 ， 新的管理方法更具優(yōu)越性。工人狀態(tài)的這種改變需要一定時(shí)間 ， 不能超過一定速度而一味求快。我曾反復(fù)警告過那些人 ， 即使在一個(gè)工種簡單的企業(yè)里 ， 實(shí)現(xiàn)這種變革也需要兩三年的時(shí)間 ， 在某種情況下 ， 甚至需要四五年的時(shí)間。 10 最初影響到工人的一些變革 ， 應(yīng)十分緩慢地推進(jìn)。開始時(shí) ， 每次只能與一個(gè)工人打交道 ， 直到這個(gè)工人充分相信 ， 運(yùn)用新的方法有了較大收獲 ， 否則 ， 就不應(yīng)進(jìn)行下一步的變革。就這樣 ， 一個(gè)接 一 個(gè)地巧妙地輪換工人。當(dāng)企業(yè)的 1/41/3 的雇員已從原來 的方法改變?yōu)樾碌姆椒〞r(shí) ， 就達(dá)到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時(shí) ， 這種變革的速度就加快了。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候 ， 整個(gè)企業(yè)的認(rèn)識會(huì)出現(xiàn)徹底的改變。而且 ， 那些仍在原來制度下工作的所有工人都會(huì)期望去分享他們所看得見的那部分成果。這些成果是在新制度下工作的工人所取得的。 由于我本人已經(jīng)從推進(jìn)這種管理制度的工作 （ 是指一切有報(bào)酬的工作 ） 上退了下來 ，所以 ， 我會(huì)毫不猶豫地強(qiáng)調(diào)這樣的事實(shí) ： 那些能得到專家們服務(wù)的公司 ， 實(shí)在是幸運(yùn)。這些專家在推進(jìn)科學(xué)管理時(shí)具有必需的實(shí)際經(jīng)驗(yàn) ， 他們對科學(xué)管理有專門的研究。相反 ，一般人 ， 哪怕他是一位企業(yè)經(jīng)理 ， 也是不足以 承擔(dān)這項(xiàng)變革任務(wù)的。這樣的改革 ， 要由指導(dǎo)過如何一步步地從原來的管理變革到新的管理的人來實(shí)施 （ 在工種復(fù)雜的企業(yè)里更是如此 ）， 他必須具有能克服各種困難的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。這些困難經(jīng)常會(huì)遇到 ， 在過渡期更是如此。由于這個(gè)原因 ， 我希望在我有生之年 ， 主要幫助那些愿意把這項(xiàng)工作當(dāng)做自己職業(yè)的人們。對一般公司的經(jīng)理和老板 ， 就他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這種變革應(yīng)采取哪些步驟給出建議。 作為對那些考慮采取科學(xué)管理的人們的一種警告 ， 給出以下實(shí)例。有幾個(gè)人 ， 當(dāng)他們對變革如何不招致罷工 ， 如何不會(huì)影響經(jīng)營效果等方面還缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)時(shí) ， 就試圖在一家頗為復(fù)雜 ， 雇 傭了三四千工人的企業(yè)里搞變革 ， 倉促地嘗試把“積極性加激勵(lì)”的管理變革為科學(xué)管理 ， 急急忙忙地想增加產(chǎn)量。在這樣的企業(yè)里 ， 要推行這種變革 ， 必須具有非凡的能力 ， 同時(shí) ， 又是熱心腸。這些人必須真正把工人們的利益放在心里。在變革開始前 ， 盡管我警告過他們 ， 這種改革必須十分緩慢地推進(jìn)。像這樣的企業(yè) ， 少于35 年是完不成的?？伤麄兺耆眠@種警告于不顧。顯然 ， 他們認(rèn)為 ， 只要充分應(yīng)用科學(xué)管理的機(jī)制 ， 結(jié)合著“積極性加激勵(lì)”的管理原則 ， 而不是科學(xué)管理原則 ， 他們就可在一兩年內(nèi) ， 完成過去至少需要加倍時(shí)間才能完成的事。例如 ， 精確的工時(shí)研究 是一種強(qiáng)大的工具 ， 在許多情況下 ， 可以用來促進(jìn)工人們和管理者之間的協(xié)調(diào) ， 那就是逐步地教育、培訓(xùn)和引導(dǎo)工人用新的更好的方法去工作?；蛘咴诹硪恍┣闆r下 ， 它多少可以起 11 到指揮棒的作用 ， 促使工人每天完成更多的任務(wù) ， 卻不增加工資。不幸的是 ， 負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的這些人 ， 并沒有付出所需的時(shí)間和艱辛 ， 沒有培養(yǎng)以后能夠領(lǐng)導(dǎo)和教育工人的領(lǐng)班或老師。他們試圖通過原來的領(lǐng)班制度 ， 以新式武器 （ 精確的工時(shí)研究 ）， 違反工人們的意愿 ， 驅(qū)趕工人們?nèi)ジD苦地工作 ， 卻不增加多少工資。他們沒有逐步教育和引導(dǎo)工 人 實(shí)行新的方法 ，并通過直觀教學(xué)方式去說服工人， 使 他們知道， 科學(xué)管理雖然意味著工人多少要更艱苦地工作 ，但也意味著可 帶來更多的財(cái)富。所有無視這種根本原則的結(jié)局 就是一系列罷 工 ， 隨之而來的是試圖實(shí)施這種變革的人身敗名裂 ， 整個(gè)企業(yè)的處境比沒有采取變革措施前更糟糕。 這個(gè)實(shí)例是濫用新的管理機(jī)制而忽視其本質(zhì)的活教材 ， 是全然不顧過去的經(jīng)驗(yàn)而試圖縮短必需實(shí)施時(shí)間的活教材。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是 ， 從事這種工作的人們都是積極能干的。失敗并不是由于他們?nèi)狈δ芰?， 而是由于他們從事的是一種不可能辦到的事情。這些個(gè)別的人們不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤 ， 但愿他們的教訓(xùn)能成為對其他人的一種警示。 無論如 何 ， 對這個(gè)問題做這樣的表述是恰當(dāng)?shù)?。在我們從事推廣科學(xué)管理工作的30 年間 ， 那些按照科學(xué)管理原則辦事的工廠不曾發(fā)生過一次罷工 ， 即使在從過時(shí)的制度向新的制度過渡的危 險(xiǎn)時(shí)期也不曾發(fā)生過罷工。在這種工作上有過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的人們 ，如果采用正確的工作方法 ， 也就不會(huì)再有罷工或其他麻煩。 我堅(jiān)持認(rèn)為 ， 在一家工作技術(shù)含量高的企業(yè)中 ， 除非公司的領(lǐng)導(dǎo)們充分理解并相信科學(xué)管理的基本原則 ， 除非他們意識到采取這種變革所涉及到的一切因素 ， 特別是所需要的時(shí)間 ， 除非他們迫切需要科學(xué)管理 ， 否則 ， 這些公司的經(jīng)理就不要嘗試從過去的管理變革到新的管理 。 無疑 ， 那些特別關(guān)心工人利益的人會(huì)報(bào)怨 ， 在科學(xué)管理制度下 ， 相比以前 ， 工人付出了雙份努力 ， 但是他們工資卻沒有成倍增加 ； 而關(guān)心公司利潤多于關(guān)心工人的人卻在報(bào)怨 ， 在這一管理制度下 ， 工人比以前得到了太多的工資。 單從這一泛泛的陳述看 ， 確實(shí)顯得極不公平。例如 ， 經(jīng)過培訓(xùn) ， 能干的生鐵搬運(yùn)工 12 的搬運(yùn)量是不稱職的工人搬運(yùn)量的 ， 但是只得到了超過 60%的額外工資。 可是 ， 在所有因素都考慮進(jìn)去之前 ， 就對此下最終的結(jié)論也是不公正的。只需看一眼就會(huì)明白 ， 這里涉及到兩個(gè)利益方 ： 工人和管理者。讓我們再看遠(yuǎn)一點(diǎn) ， 關(guān)注一下第三個(gè) 利益方 ， 即作為消費(fèi)者的全體人民。他們購買前兩個(gè)利益方的產(chǎn)品并最終支付工人的工資和管理者的利潤。 這些人的利益比管理者或工人的利益要重要得多。第三方理應(yīng)從全部收益中得到其合理的份額。事實(shí)上 ， 看一下工業(yè)發(fā)展史就會(huì)發(fā)現(xiàn) ， 到最后 ， 總是全體人民從工業(yè)進(jìn)步中得到了更多的利益。例如 ， 數(shù)百年來 ， 增加產(chǎn)出從而實(shí)現(xiàn)文明世界繁榮昌盛的最突出因素 ， 是使用機(jī)器代替手工勞動(dòng)。無疑 ， 通過這些變革 ， 作為消費(fèi)者的全體人民得到了最多的利益。短時(shí)期內(nèi) ， 特別是對專利發(fā)明這種情況 ， 那些發(fā)明了新機(jī)器的人得到了極大的收益。盡管在多數(shù)情況下 ， 不幸是只有 工人實(shí)實(shí)在在地得到了更高的工資、工作時(shí)間的縮短以及工作條件的改善 ， 但是 ， 到最后 ， 最大的收益還是落到了全體人民的頭上。 正如使用機(jī)器帶來的影響一樣 ， 采用科學(xué)管理也符合這一規(guī)律。 讓我們回到生鐵搬運(yùn)工的例子。我們要認(rèn)識到 ， 產(chǎn)出大幅增加所得到利益的大部分 ，最終以更便宜的生鐵這種方式由全體人民得到。我們要決定如何在工人和管理者之間求得利益平衡 ， 即如何才能保持公正和公平 ， 工人得到了補(bǔ)償 ， 剩下的留作了公司利潤。在做出這樣的決定之前 ， 必須把問題考慮全面。 第一 ， 正如我們之前提到的那樣 ， 生鐵搬運(yùn)工不是什么稀有人種 ， 容 易找到 ， 他只不過是體魄健壯 ， 或多或少屬于公牛一樣的工人。 第二 ， 在科學(xué)管理下 ， 工作會(huì)導(dǎo)致這個(gè)工人疲勞 ， 一天適當(dāng)?shù)墓ぷ饕矔?huì)導(dǎo)致正常勞動(dòng)力疲勞。但是前者的疲勞程度不會(huì)超過后者的疲勞程度 （ 如果這個(gè)工人由于其工作而過度疲勞 ， 那么所規(guī)定的任務(wù)一定是錯(cuò)誤的 ， 這與科學(xué)管理的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn) ） 。 13 第三 ， 這個(gè)工人盡其努力完成一天最大的工作任務(wù)。原因不是他的積極性與創(chuàng)新意識的激發(fā) ， 而是通過培訓(xùn)掌握了別人提出的生鐵搬運(yùn)科學(xué)。 第四 ， 對同等級別 （ 考慮綜合能力 ） 的工人 ， 如果每個(gè)人都盡到其最大努力 ， 那么就應(yīng)該支付他們同樣的工資。這是 公正的、公平的。例如 ， 如果支付這個(gè)工人相比于其他同等級、付出同樣誠實(shí)勞動(dòng)的工人高達(dá) 的工資 ， 那么 ， 對其他勞動(dòng)力來說 ， 就是非常不公平的。 第五 ， 正如前面所解釋的那樣 ， 他所得到的超過 60%的工資 ， 不是來自工長或監(jiān)工的武斷決定 ， 而是長時(shí)期、系統(tǒng)、客觀實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。通過這些實(shí)驗(yàn) ， 確定了合理的補(bǔ)償。而這又考慮了工人真正的和最大的利益及其他全部因素。因此 ， 我們應(yīng)該明白 ， 為生鐵搬運(yùn)工提高 60%的工資 ， 不是出于一種憐憫 ， 而是對其所取得成就的恭賀。 總之 ， 在多數(shù)情況下 ， 事實(shí)勝于說教和理論。最突出的事實(shí)是 ， 那些 30 年來 在這一管理制度下工作的工人因其收人得到提高而變得非常滿足 ； 而他們的管理者因其利潤的增加也變得同樣地滿意。 包括我在內(nèi)的很多人認(rèn)為 ， 在確鑿的事實(shí)面前 ， 越來越多的第三方 （ 即全體人民 ）將堅(jiān)信他們會(huì)得到公平待遇。這就成為管理者和工人發(fā)揮最大效率的源動(dòng)力。從而 ， 再也不能容忍這樣的管理者 ： 只會(huì)把眼睛盯著企業(yè)利潤 ； 拒絕承擔(dān)其全部工 作職責(zé) ； 只會(huì)對工人抽鞭子 ， 并試圖付低工資卻讓工人干更繁重的勞動(dòng)。而且 ， 再也不能容忍就工作所提出的苛求 ： 工資越來越高、工作時(shí)間越來越短、對提高工作效率的關(guān)注越來越少。 正確的方法只能是科學(xué)管 理。我堅(jiān)信 ， 通過實(shí)行這一方法 ， 首先 ， 將會(huì)帶來管理者和工人效率的提高 ； 其次 ， 可以合理分配經(jīng)過雙方共同努力實(shí)現(xiàn)的利潤。而且 ， 這一管理方法的唯一目標(biāo)在于保證全體第三方的利益。關(guān)于這一問題 ， 要進(jìn)行公正、全面和科學(xué)的調(diào)查。 14 工人可能會(huì)憎恨對其基于經(jīng)驗(yàn)的方法作任何改進(jìn) ； 管理者可能會(huì)對要承擔(dān)新的職責(zé)而憤恨。不過 ， 通過開明的已經(jīng)形成共識的啟迪 ， 會(huì)促進(jìn)管理者和工人接受新的管理方法。 無疑 ， 前述一切并沒有什么過去人們所不知道的新鮮事。這的確是事實(shí)?？茖W(xué)管理并不一定就是什么大發(fā)明 ， 也不是發(fā)現(xiàn)了什么新鮮或驚人的事?？茖W(xué)管理是過 去就存在的各種要素的“集成” ， 即把原來的知識收集起來 ， 加以分析、組合并歸類成規(guī)律和規(guī)則 ， 從而形成一門科學(xué)。通過實(shí)行科學(xué)管理 ， 工人和管理者之間彼此和睦相處 ， 在對待各自職責(zé)方面 ， 精神面貌上有了徹底改變 ， 兩者之間的職責(zé)有了新的分工 ， 其親密無間、友善協(xié)作的程度 ， 在過去的管理制度下是不能達(dá)到的。這一切 ， 如果沒有逐步形成的新的管理機(jī)制做支持 ， 在許多情況下是不可能實(shí)現(xiàn)的。 正是各個(gè)要素的集成 ， 而非個(gè)別要素 ， 構(gòu)成了科學(xué)管理 ， 可概括如下 ： 科學(xué) ， 而不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法。 協(xié)調(diào) ， 而不是分歧。 合作 ， 而不是個(gè)人主義。 最大的產(chǎn)出 ， 而不是有限制的產(chǎn)出。 實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化 ， 富裕最大化 ， 而不是貧困。 我想要再次強(qiáng)調(diào)的是 ： “對這樣的人來說 ， 時(shí)間過得飛快 ： 他獨(dú)立地、在沒有得到周圍其他人幫助的情況下取得了重大個(gè)人成就。而對另外一種人來說 ， 其重大成就是長時(shí)期與很多人協(xié)作下取得的。他們各自承擔(dān)起自己的職責(zé) ， 每個(gè)人都保持其個(gè)性 ， 在他的專業(yè)方面是權(quán)威。同時(shí) ， 保持了創(chuàng)新意識和個(gè)人積極性 ， 保證與其他人密切協(xié)作?！?上述在新管理制度下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出增加的實(shí)例具有充分的代表性 ， 絕不是特殊或例外情況 ， 而是從現(xiàn)有的上千個(gè)類似實(shí)例中選出的。 現(xiàn)在 ， 讓我們考察一下 ， 通過應(yīng)用這些原理所能得到的好處。 15 總的說來 ， 它將為全世界帶來最大的收益。 比起過去若干年代來 ， 現(xiàn)在這一代取得了極大的物質(zhì)利益。事實(shí)是 ： 現(xiàn)在的普通人付出一定的努力就可比過去一般人多生產(chǎn) 2 倍、 3 倍甚至 4 倍對人類有價(jià)值的東西。當(dāng)然 ， 通過個(gè)人努力所帶來的生產(chǎn)能力的增長 ， 除了個(gè)人心靈手巧外 ， 還有許多別的原因。例如蒸汽機(jī)和電氣的發(fā)明與應(yīng)用、機(jī)器的使用、大大小小的發(fā)明以及科學(xué)和教育的進(jìn)步等。但是 ， 不論這種生產(chǎn)能力增長的原因有哪些 ， 正是每個(gè)人所表現(xiàn)出來的更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率 ， 才使得“整個(gè)國家”擁有了 更多的財(cái)富。 有些人擔(dān)心每個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅提高將導(dǎo)致其他人失業(yè)。這些人應(yīng)該認(rèn)識到 ，正是勞動(dòng)生產(chǎn)率上的差異導(dǎo)致了文明與不開化、富裕與貧窮困擾之間的區(qū)別。在這個(gè)地區(qū) ， 一般人的勞動(dòng)生產(chǎn)率可能是另一個(gè)地區(qū)的五六倍。事實(shí)是 ， 造成英國 （ 也許是世界上最朝氣蓬勃的國家 ） 大量失業(yè)的主要原因是 ， 比起在別的國家來 ， 英國人的勞動(dòng)生產(chǎn)率受到了更多的、有意的限制。他們深受這一謬論的影響 ： 竭盡全力工作不符合工人自身的利益。 通過實(shí)行科學(xué)管理 ， 從事工業(yè)生產(chǎn)的工人很容易成倍地提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率。想想看 ，這對整個(gè)國家意味著什么 ？ 工作時(shí)間 縮短了 ， 而人們所需要的生活必需品和奢侈品都實(shí)現(xiàn)了增長 ， 教育、文化和娛樂的機(jī)會(huì)大大增加了 ， 所有這些又意味著什么 ？ 當(dāng)整個(gè)世界由于這種增長而受益時(shí) ， 廠商和工人更關(guān)心的卻是他們本身及其周圍與他們直接有關(guān)的人們所能得到的個(gè)別利益。對采用這一科學(xué) ， 特別是最先采用這一科學(xué)的人們來說 ， 科學(xué)管理就意味著消除了管理者和工人之間的一切分歧和矛盾。什么是合理的工