【實(shí)例】天音通訊-職位薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告-57頁(yè)

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 天音組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 職位和薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告 華信惠悅 2 議程 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件 3 職位管理體系的重要性 職位管理體系 招聘 建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡 確定與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ) 職位評(píng)估及級(jí)別 建立基于 職位職責(zé)和相對(duì)重要性和價(jià)值的職等架構(gòu) 薪酬管理 藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的薪酬福利制度 績(jī)效管理 建立績(jī)效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部 人才再分配及淘汰機(jī)制 繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展 幫助規(guī)劃員工 職業(yè) 發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員 非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道 人力配置 應(yīng)本著 “ 因崗選才、人盡其能” 的原則 進(jìn)行人力配置 ，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時(shí)避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象 建立一個(gè)科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。 4 職位管理體系現(xiàn)狀分析 天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。 從總體上來說，天音的職位體系主要是行政體系，從 級(jí)排列。沒有實(shí)現(xiàn)專業(yè)和管理兩條序列的職位管理。 天音職位的職級(jí)即等于其薪級(jí)，例如所有高級(jí)經(jīng)理在同一薪級(jí) 有的總監(jiān)在同一薪級(jí) 一職級(jí)不同職能之間對(duì)公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒有充分體現(xiàn)。 崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級(jí)決定，因此會(huì)出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。 公司決策層 管理層 督導(dǎo)層 總裁 助理總裁 總監(jiān) /總經(jīng)理 高級(jí)經(jīng)理 經(jīng)理 高級(jí)主任 主任 一般員工 操作層 天音 的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來了相應(yīng)的難度。 5 職位評(píng)估方法和步驟 標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了 76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。 職位清單 位分析問卷 討會(huì) 架構(gòu) 我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會(huì)，并就回收的職位分析問卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。 我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級(jí)以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。 我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評(píng)估研討會(huì)，進(jìn)行職位評(píng)估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對(duì)所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。 在職位評(píng)估研討會(huì)的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。 華信惠悅和天音項(xiàng)目小組 采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評(píng)估的工作。 6 確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法 所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評(píng)估項(xiàng)目中所選定進(jìn)行分析和評(píng)估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點(diǎn)： 如：“ 應(yīng)收帳款會(huì)計(jì)”和“應(yīng)付帳款會(huì)計(jì)” 在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對(duì)比，確保兼顧上下層級(jí)，左右部門，避免某些部門和層級(jí)過于擁擠或稀疏，盡量達(dá)到職位評(píng)估所需要達(dá)到的目的： 未來的職位評(píng)估提供參考 職位評(píng)估對(duì)象 華信惠悅和天音項(xiàng)目小組共選取了 76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評(píng)估的對(duì)象 ，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評(píng)估結(jié)果插入職位矩陣 。 7 職位評(píng)估工具 華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng) 考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) 共二十五等的等級(jí)架構(gòu) 職位的相互比較 以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評(píng)估過程 華信惠悅和天音項(xiàng)目小組 運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評(píng)估工具對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。 美國(guó) 涉及 52個(gè)國(guó)家的公司 超過 5000家公司 超過 2000個(gè)職位 歐洲 涉及 50個(gè)國(guó)家的公司 超過 2500個(gè)公司 超過 150個(gè)職位 亞太地區(qū) 涉及 11個(gè)國(guó)家 超過 1200個(gè)公司 超過 150個(gè)職位 全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣 全球職等系統(tǒng)的主要特點(diǎn) 8 分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模 所需信息： 營(yíng)業(yè)收入 員工總數(shù) 市場(chǎng)范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度 職等段歸類 回答二至五個(gè)問題： 分流一般管理與專業(yè)技術(shù)職位 反應(yīng)職等段歸類的基本原理 評(píng)估職位等級(jí) 對(duì)七個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估 ： 影響性質(zhì) 影響領(lǐng)域 人際關(guān)系技巧 專業(yè)知識(shí) 業(yè)務(wù)專長(zhǎng) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 解決問題 全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法 全球職等系統(tǒng)的評(píng)估方法分以下三個(gè)步驟進(jìn)行。 9 市場(chǎng)范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度 低 中 高 國(guó)內(nèi) 跨國(guó) 國(guó)際 16 18 20 19 21 23 20 22 24 100,000 10,000 50,000 5,000 1,000 2,000 500 75 150 24 25 23 21 22 20 18 19 17 16 200,000 27,500 75,000 10,600 1,600 4,100 620 90 240 全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法 職位評(píng)估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營(yíng)業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場(chǎng)范圍，得出企業(yè) 總裁 /總經(jīng)理的職 級(jí) ，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職 級(jí)。 員工總數(shù) 營(yíng)業(yè)收入 員工人數(shù)： 1650人 營(yíng)業(yè)收入 *： 83億元 產(chǎn)品與服務(wù)的 種類復(fù)雜程度：低 市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi) 20 級(jí) 20 級(jí) 16 級(jí) 19 級(jí) 天音最高職級(jí)的確定過程 注：去年的營(yíng)業(yè)收入為 65億元，今年的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)為 100億元，在職位評(píng)估中基于保守估計(jì)，預(yù)測(cè)為 83億元。 10 管理他人？ 是 否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理？ 具有專業(yè)知識(shí)？ 是 否 3 對(duì)其所在部門的 決策有重大影響？ 是 否 具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？ 2 是 否 獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？ 1 是 否 4 對(duì)企業(yè)整體決策 有重大影響 ？ 是 否 4T 3T 是 否 5裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？ 是 否 6 5球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法 職位評(píng)估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。 11 職級(jí) 職等段 管理人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)24 協(xié)助 獨(dú)立 領(lǐng)導(dǎo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 專長(zhǎng) 各 職 位 的角 色 與 貢 獻(xiàn) 2 3 1 4 21 22 23 25 級(jí)管理層 (A) 專業(yè)人員 技術(shù)員 高級(jí)行政 /文員 行政 /文員 輔助人員 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 19 企業(yè)決策 5級(jí)管理層 (B) 企業(yè)決策層 高級(jí)專業(yè)人員 全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法 12 全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法 職位評(píng)估的第三步即七個(gè)具有不同權(quán)重的因素評(píng)估，最終確定職級(jí)結(jié)果。 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 10 2 - 32 3 - 100 1 - 15 2 - 47 3 - 150 專業(yè)知識(shí) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 影響性質(zhì) 業(yè)務(wù)專長(zhǎng) 人際關(guān)系技巧 解決問題 影響領(lǐng)域 積分 . 750 550 400 300 210 140 . 職級(jí) . 21 20 19 18 17 16 . 職級(jí)： 示例 13 對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說明 組織結(jié)構(gòu)層次過多，天音的營(yíng)銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評(píng)估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的 銷售和市場(chǎng)職能對(duì)于一個(gè)分銷型企業(yè)來說應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場(chǎng)和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場(chǎng)、銷售相關(guān)部門都作為主要職能來進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估后的結(jié)果稍有不合理 一級(jí)分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差 10倍，本次評(píng)估時(shí)將所有的一級(jí)分公司總經(jīng)理均評(píng)為一個(gè)職級(jí)上 在整個(gè)職位分析和評(píng)估的過程中，項(xiàng)目小組對(duì)天音的組織設(shè)計(jì)有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。 減少組織結(jié)構(gòu)層次 整合銷售和市場(chǎng)職能 可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎?jí)分公司或重新考慮分公司在該處設(shè)點(diǎn)是否合適 職位評(píng)估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn) 對(duì)天音的建議 另：對(duì)于各部門的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 14 職位管理體系的溝通和維護(hù) 職位管理體系是一項(xiàng)常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。 職等架構(gòu)形成后，職位評(píng)估委員會(huì)需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括： 檢查最終的評(píng)估和職位排序 確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬?duì)性，對(duì)現(xiàn)存相對(duì)性的任何改變都要有理論依據(jù) 職位評(píng)估委員會(huì)還須進(jìn)行溝通，包括： 向直線經(jīng)理匯報(bào)結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評(píng)估過程 向員工（有選擇性地）公布結(jié)果 溝通時(shí)通常涉及的問題如下： 新的等級(jí)架構(gòu)是什么？ 這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？ 整個(gè)職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系 ? 職位管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會(huì)新增或削減，其職能和職責(zé)也會(huì)改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評(píng)估。 一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，有些公司這項(xiàng)職責(zé)由人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)。 職位管理體系的溝通 職位管理體系的維護(hù) 15 職位管理體系的下一步工作 在項(xiàng)目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項(xiàng)工作需要完成。 16 議程 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件 17 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵(lì)方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配 對(duì)于高層管理人員及核心員工缺乏激勵(lì)機(jī)制的組合，不利于保留和激勵(lì)人員 薪酬更多地與行政級(jí)別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對(duì)價(jià)值的差異程度 整體 結(jié)構(gòu) 各職位的固定收入未反映其市場(chǎng)價(jià)值，高低職等間的收入差幅低于市場(chǎng)水平 固定 薪酬 獎(jiǎng)金并未真正與企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤, 沒有反映員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵(lì)效果 變動(dòng) 薪酬 薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu) 薪酬 管理 天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動(dòng)薪酬和薪酬管理方面存在下述問題： 將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎(jiǎng)金的分配 薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對(duì)公司貢獻(xiàn)的差異程度 所有職位的固定收入普遍低于市場(chǎng) 25分位 ,相對(duì)而言，低層級(jí)職位的競(jìng)爭(zhēng)性高于高職級(jí)職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象 4 11級(jí)的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng) 25分位持平， 12級(jí)及以上的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng) 25分位和 50分位，并趨向 50分位，即市場(chǎng)水平 組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系 缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則 ,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時(shí)提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù) ; 缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度 18 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 薪酬整體結(jié)構(gòu) 天音各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的比例普遍高于市場(chǎng)慣例，不利于吸引和保留人才。 各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀 19 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 薪酬市場(chǎng)比較對(duì)象 在與天音項(xiàng)目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭(zhēng)奪人才，因此將它們作為天音薪資對(duì)比公司。 薪酬比對(duì)對(duì)象名單 (18家 ) 深圳賽意法微電子有限公司 康寧通訊器材（上海）有限公司 康寧光通信設(shè)備（上海 有限公司 高露潔（廣州）有限公司 麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司 深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司 銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司 柯達(dá)中國(guó)有限公司 飛利浦亞明照明有限公司 廣東太古可口可樂有限公司 沃爾瑪商業(yè)咨詢 (深圳 )有限公司 上海通用汽車有限公司 上海通用電氣開關(guān)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司 廣州國(guó)泰信息技術(shù)有限公司 中國(guó)移動(dòng) 注：以上薪酬比對(duì)公司的薪酬數(shù)據(jù)均為 2002年市場(chǎng)數(shù)據(jù)。 20 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 固定收入市場(chǎng)比較結(jié)果 職級(jí) 8及以下職位的固定收入與市場(chǎng)25分位基本持平。 職級(jí) 9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場(chǎng) 25分位。 21 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 現(xiàn)金總收入市場(chǎng)比較結(jié)果 職級(jí) 11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng) 25分位基本持平。 職級(jí) 12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng) 25分位與 50分位之間，并接近市場(chǎng)水平。 22 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀 職位分類 定義 獎(jiǎng)金發(fā)放 頻率 獎(jiǎng)金分配原則 獎(jiǎng)金固定 收入比例 集團(tuán)總部 高層 總監(jiān)及以上職位 年度 與個(gè)人績(jī)效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤 25 67 其它人員 總部職能部門所有職位 4 49 事業(yè)部總部 銷售管理人員 市場(chǎng)和銷售職能的所有職位 年度 與個(gè)人績(jī)效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門系數(shù)掛鉤 13 60 平臺(tái)管理人員 非市場(chǎng)和銷售職能的所有職位 14 44 分公司 分公司總經(jīng)理 總經(jīng)理 季度 年度 與分公司銷量、分公司季度考核結(jié)果、個(gè)人季度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤 2 58 銷售管理人員 市場(chǎng)部和銷售部的職位 月度 年度 與分公司銷量、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人月度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤 3 44 平臺(tái)管理人員 人力資源、財(cái)務(wù)、物流部的職位 10 50 辦事處主任、客戶代表 4 36 變動(dòng)收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績(jī)效結(jié)果的連接等都 未能在不同部門、不同崗位性質(zhì)、不同層級(jí)之間 體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵(lì)作用。 23 分公司之間共濟(jì)的做法在激勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不斷超越自我方面，效果不佳，有 “ 均貧富 ” 之嫌。 獎(jiǎng)金分配制度過于復(fù)雜，一線人員對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)與最終銷售獎(jiǎng)金之間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。 沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎(jiǎng)金分配。 第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定 第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案 70由分公司當(dāng)月銷量和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)確定 30取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟(jì)的結(jié)果 6 10/(15+X) =20% 10 42% 42分總 分總獎(jiǎng)金 辦事處 人員獎(jiǎng)金 財(cái)務(wù)經(jīng)理 獎(jiǎng)金 分總 獎(jiǎng)勵(lì)基金 平臺(tái)人員 基金 專項(xiàng) 提成獎(jiǎng) 目前分公司采用的獎(jiǎng)金方案在獎(jiǎng)金總額確定以及獎(jiǎng)金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。 分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀 分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀 24 議程 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件 25 薪酬設(shè)計(jì)理念 天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果。 績(jī)效管理 能促進(jìn)績(jī)效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略 人工成本 經(jīng)營(yíng)成果 企業(yè) 個(gè)人 業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)文化 固定薪酬 變動(dòng)薪酬 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì) 評(píng)獎(jiǎng) 基本薪酬 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì) 團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì) 26 對(duì)薪酬體系的要求分析 內(nèi)部因素 天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)，并 貫通整個(gè)分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。 營(yíng)銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變 公司長(zhǎng)期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個(gè)組織的工作氣氛較為公開、開放 各分公司業(yè)務(wù)類型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績(jī)，但其它部門績(jī)效意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)人員能力培訓(xùn)較為重視 員工平均年齡在 28歲左右。人員流動(dòng)率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍校” 天音內(nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，對(duì)薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。 外部因素 國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額大幅提高，且大多通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷。天音受到來自各個(gè)區(qū)域分銷商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅 由于手機(jī)分銷行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競(jìng)爭(zhēng)者增多，整體競(jìng)爭(zhēng)加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇而下降 手機(jī)分銷行業(yè)機(jī)會(huì)較多，總體較為浮躁，人員流動(dòng)較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者多會(huì)采用“挖角”的手段爭(zhēng)奪人才和客戶資源 對(duì)薪酬體系的要求 薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性” 薪酬體系要綜合考慮業(yè)績(jī)、能力和行為的結(jié)果 按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計(jì)，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜 所有員工均可享受變動(dòng)薪酬。銷售和市場(chǎng)人員按照本行業(yè)市場(chǎng)特性設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，所有非銷售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績(jī)效因素享受可變報(bào)酬 27 薪酬策略 能反映個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn) 天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場(chǎng)接軌、突出個(gè)人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個(gè)方面 ，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。 具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并能對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反應(yīng) 具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力成本投入與產(chǎn)出比 市場(chǎng) 個(gè)人貢獻(xiàn) 投入與 產(chǎn)出比 28 薪酬策略市場(chǎng) 選擇國(guó)內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場(chǎng)，并在公司業(yè)績(jī)良好的情況下將固定收入與市場(chǎng)水平接軌?？捎腥N可選方案： 基層職位 (112級(jí) )定位于市場(chǎng) 50分位，管理職位 (12級(jí)及以上 )定位于市場(chǎng) 75分位 所有職位定位于市場(chǎng) 50分位 基層職位 (110級(jí) ) 定位于市場(chǎng) 25分位，管理職位 (11級(jí)及以上 ) 定位于市場(chǎng) 50分位 根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果適時(shí)調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化 為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場(chǎng)慣例接軌，具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)人才市場(chǎng)的變化作出適時(shí)應(yīng)對(duì)。 市場(chǎng) 個(gè)人貢獻(xiàn) 投入與 產(chǎn)出比 29 薪酬策略個(gè)人貢獻(xiàn) 薪酬體系將從固定收入和變動(dòng)收入兩大方面體現(xiàn) 個(gè)人 的相對(duì)價(jià)值和 對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn) 。 職位管理 薪酬管理 績(jī)效管理 以職責(zé)確定職級(jí) 薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化 薪酬分配合理化 績(jī)效管理系統(tǒng)化 績(jī)效目標(biāo)明晰化 績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化 獎(jiǎng)金績(jī)效化 以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異 以級(jí)定薪，拉開差距 以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn) 市場(chǎng) 個(gè)人貢獻(xiàn) 投入與 產(chǎn)出比 30 薪酬策略投入與產(chǎn)出比 薪酬體系將協(xié)助公司 對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化 。 通過薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配 通過薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的超越、個(gè)人業(yè)績(jī)與專業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。 市場(chǎng) 個(gè)人貢獻(xiàn) 投入與 產(chǎn)出比 31 新的薪酬組成 平臺(tái)管理人員 銷售管理人員 銷售執(zhí)行人員 職位特點(diǎn) 為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。 制定銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。 執(zhí)行和實(shí)施銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任。 包含的 崗位 集團(tuán)總部 各部門的所有職位 無 無 事業(yè)部總部 人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位 市場(chǎng)部和銷售部的所有職位 無 分公司 人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、 營(yíng)銷部的所有職位 辦事處主任和 固定收入類型 固定收入（ 13個(gè)月） 固定收入（ 13個(gè)月） 固定收入（ 13個(gè)月） 變動(dòng)收入類型 績(jī)效獎(jiǎng)金 績(jī)效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金 績(jī)效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金 發(fā)放周期 年度 年度季度 年度月度 我們建議將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成將有所不同。 32 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評(píng)估的職級(jí)評(píng)估結(jié)果。 由于固定收入反映的是職位的市場(chǎng)價(jià)值，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)將首先參照固定收入的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場(chǎng)地位情況，與市場(chǎng)接軌，這樣將會(huì)有助于天音吸引、保留和激勵(lì)人才 變動(dòng)收入的目標(biāo)比例我們將參照市場(chǎng)通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高 1 3職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的 10% 4 7職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的 15 8 11職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的 20 12 15職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的 30 16 18職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的 40% 19職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的 50 變動(dòng)收入除了考慮職級(jí) ,還要考慮不同崗位的特點(diǎn)制定具有針對(duì)性的激勵(lì)方案 33 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 固定收入 固定收入的市場(chǎng)定位有三種方案，即： 基層職位 (1 12級(jí) ) 定位于市場(chǎng) 50分位，管理職位 (12級(jí)及以上 ) 定位于市場(chǎng) 75分位； 所有職位定位于市場(chǎng) 50分位； 基層職位 (1 10級(jí) ) 定位于市場(chǎng) 25分位，管理職位 (11級(jí)及以上 ) 定位于市場(chǎng) 50分位。 級(jí)差是各職等與其下一等級(jí)的薪資中位值差異的比例。一般來說，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少?？紤]到變動(dòng)幅度的整體分布，級(jí)差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最終實(shí)現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。 各等級(jí)薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長(zhǎng)，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。 34 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 固定收入 方案一（ 75） 35 方案二（ 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 固定收入 36 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 固定收入 方案三（ 50） 37 為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供激勵(lì)并引導(dǎo)員工行為 確?？?jī)效優(yōu)秀的員工為他們對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì) 幫助控制固定薪資成本，并確保變動(dòng)薪資成本的來源 建立一個(gè)員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 變動(dòng)收入 變動(dòng)收入作為激勵(lì)體系的一部分，應(yīng)與績(jī)效管理體系緊密連接， 體現(xiàn)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果： 38 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 變動(dòng)收入 績(jī)效獎(jiǎng)金 （ 銷售獎(jiǎng)金 (適用對(duì)象 發(fā)放頻率 激勵(lì)重點(diǎn) 確定方法 所有人員 年度 鼓勵(lì)員工爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者 績(jī)效獎(jiǎng)金組織獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)相對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金比例 銷售管理人員 /銷售執(zhí)行人員 激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我 銷售獎(jiǎng)金將在考核期初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)與獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，在期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行銷售獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放 季度 /月度 針對(duì)不同的職位群，應(yīng)設(shè)計(jì)不同種類的變動(dòng)收入以強(qiáng)化激勵(lì)重點(diǎn)。 39 （ 員工的年終績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)是組織的業(yè)績(jī)達(dá)成、部門業(yè)績(jī)達(dá)成和個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例。 獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) （獎(jiǎng)金水平的系數(shù)） 組織績(jī)效 不合格 目標(biāo)值 最佳值 （封頂值） 組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù) 職務(wù) 部門業(yè)績(jī)達(dá)成權(quán)重 員工績(jī)效等級(jí)權(quán)重 部門負(fù)責(zé)人 100% - 小組負(fù)責(zé)人 60% 40% 一般組員 20% 80% 部門和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例 個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例 崗位 固定工資 獎(jiǎng)金占固定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例 職級(jí) / 崗位一 100,000 20 職級(jí) / 崗位二 80,000 30% 職級(jí) / 崗位三 60,000 40% 員工年終 績(jī)效獎(jiǎng)金 組織整體獎(jiǎng)金系數(shù) 部門業(yè)績(jī)達(dá)成分?jǐn)?shù) 部門業(yè)績(jī)達(dá)成權(quán)重 員工績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù) 員工績(jī)效等級(jí)權(quán)重 固定工資 個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例 ） 注：?jiǎn)T工績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)分別為 酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎(jiǎng)金是指整個(gè)天音集團(tuán)的業(yè)績(jī)，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績(jī)掛鉤。 40 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 員工年終績(jī)效等級(jí)評(píng)定 ) 業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成 工作能力 年終績(jī)效得分 分 分 權(quán)重 80 20 分 合計(jì)得分： 等級(jí) S A B C D 等級(jí)含義 優(yōu)秀 良好 一般 需改進(jìn) 不合格 所占比例 15% 20% 45% 15% 5% 正態(tài)分布等級(jí)： 績(jī)效等級(jí)評(píng)定步驟： 步判斷每個(gè)員工的等級(jí)； 如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績(jī)效等級(jí)下降一檔； 如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績(jī)效等級(jí)上升一檔； 出最后的等級(jí)評(píng)定。 員工的年終績(jī)效等級(jí)評(píng)定（ 進(jìn)行調(diào)薪和年終績(jī)效獎(jiǎng)金的應(yīng)用前提。 注： 工績(jī)效評(píng)估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請(qǐng)參見附錄部分。 2. 總部作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各個(gè)分公司內(nèi)部也分別作為一個(gè)正態(tài)分布的群體。 核心價(jià)值檢查： 如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績(jī)效等級(jí)下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績(jī)效等級(jí)上升一檔 員工年終績(jī)效總分統(tǒng)計(jì)： 41 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 態(tài)分布的方法） 在理想狀態(tài)下，一個(gè)群體的績(jī)效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。對(duì)于鼓勵(lì)爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排序法進(jìn)行等級(jí)排序。 正態(tài)分布曲線示例和前提 正態(tài)分布的群體三種建議 優(yōu)秀 中等 需改進(jìn) /不合格 正態(tài)分布的前提條件： 樣本數(shù)比較充足 樣本群體可比性較強(qiáng) 在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下 (強(qiáng)調(diào)地域的可比性 ): 總部各部門在部門內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序 分公司各職位在分公司內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序 在未來組織結(jié)構(gòu)下 (強(qiáng)調(diào)職能的可比性 ): 1)同一職能在集團(tuán)總部、事業(yè)部總部和分公司之間進(jìn)行排序 2)在集團(tuán)總部，在部門內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺(tái)管理人員內(nèi)部排序，銷售管理人員內(nèi)部排序 建 議 I 建 議 和2 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)） 職 等 段 職級(jí) 一般人員的績(jī)效獎(jiǎng)金比例 S (15%) 優(yōu)秀 A (20%) 良好 B (45%) 合格 C (15%) 需改進(jìn) D( 5%) 不合格 獎(jiǎng)金比例 4 12 15級(jí) 45% 36% 30% 18% 0% 3/3T 8 11級(jí) 30% 24% 20% 12% 0% 2 4 7級(jí) 23% 18% 15% 9% 0% 1 1 3級(jí) 15% 12% 10% 6% 0% 對(duì)于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門負(fù)責(zé)人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對(duì)應(yīng)各個(gè)職級(jí)確定績(jī)效獎(jiǎng)金比例。 正態(tài)分布后各職級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)金比例建議 職 等 段 典型 職位 職級(jí) 高層管理人員的獎(jiǎng)金比例 優(yōu)秀 良好 合格 需改進(jìn) 不合格 6 9級(jí) 75% 60% 50% 30% 0% 5總裁助理總裁事業(yè)部總經(jīng)理 1618級(jí) 60% 48% 40% 24% 0% 4 總監(jiān)（總部部門負(fù)責(zé)人） 45% 36% 30% 18% 0% 高層管理人員的績(jī)效獎(jiǎng)金比例建議 目標(biāo)獎(jiǎng)金 比例 目標(biāo)獎(jiǎng)金 比例 43 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 售執(zhí)行人員） 銷售執(zhí)行人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意 月度銷售獎(jiǎng)金方案 思路 新的獎(jiǎng)勵(lì)方案使得各級(jí)銷售執(zhí)行人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)與獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力； 此獎(jiǎng)勵(lì)方案的成功要素在于考核期初時(shí)需設(shè)定合理的業(yè)績(jī)值與獎(jiǎng)金值之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可建議參考營(yíng)銷人員的歷史業(yè)績(jī)值與其獎(jiǎng)金平均值之間的比例； 與現(xiàn)有分公司獎(jiǎng)勵(lì)方案另一個(gè)不同是分公司的非營(yíng)銷人員不參加此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，而只參加年終績(jī)效獎(jiǎng)金方案。 60% 30% 10% 年終績(jī)效獎(jiǎng)金 月度銷售 獎(jiǎng)金 固定收入 客戶代表為例： 以各級(jí)銷售額來確定獎(jiǎng)金初始金額的計(jì)算，即多少銷售額將對(duì)應(yīng)多少的初始獎(jiǎng)金額； 以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺(tái)費(fèi)用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減 . 通過考核銷售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷售執(zhí)行人員的目的。 40 60 對(duì)于銷售執(zhí)行人員來所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如：客戶代表 (職級(jí)為 6級(jí) ),目標(biāo)總收入為 6萬，則固定收入折算為 實(shí)際月度銷售獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績(jī)效而確定。 44 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議 售管理人員） 銷售管理人員的年收入 結(jié)構(gòu)示意 季度銷售獎(jiǎng)金方案思路 70% 20% 10% 年終績(jī)效獎(jiǎng)金 季度銷售 獎(jiǎng)金 固定收入 ，不考慮能力和核心價(jià)值 通過考核銷售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷售執(zhí)行人員的目的。 30 70 對(duì)于銷售管理人員來所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。 例如 :產(chǎn)品經(jīng)理 (職級(jí)為 11級(jí) ),目標(biāo)總收入為 16萬 ,則固定收入折算為 而實(shí)際季度度銷售獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績(jī)效而確定 . 45 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 目標(biāo)現(xiàn)金總收入 方案一（ 75） 46 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 目標(biāo)現(xiàn)金總收入 方案二（ 47 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 目標(biāo)現(xiàn)金總收入 方案三（ 50） 48 績(jī)效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接 年度調(diào)薪 績(jī)效等級(jí) S A B C D 薪值區(qū)間位置 高于上限 6% 4% 2% 0% 0% 上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% 0% 中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% 0% 中下四分之一區(qū) 13% 10% 8% 4% 0% 下四分之一區(qū) 18% 13% 10% 6% 0% 低于下限 23% 18% 13% 8% 0% 注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)決策，最終確定 根據(jù)綜合員工績(jī)效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度 在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績(jī)效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度 公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場(chǎng)的調(diào)薪幅度 綜合績(jī)效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績(jī)效水平為失敗的員工將減薪 員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人綜合績(jī)效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場(chǎng)調(diào)薪幅度）而定。 年度調(diào)薪表示例 注： 此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。 假設(shè)，根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)市場(chǎng)的薪酬變動(dòng)情況，確定集團(tuán)總部整體調(diào)薪幅度為8。 49 議程 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議 薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作 附件 50 薪酬方案實(shí)施的常見問題 薪資結(jié)構(gòu)的整體過渡 將員工的 虛擬固定收入 *過渡至薪資區(qū)間，確保過渡后的員工總收入不會(huì)低于原收入，以保證平穩(wěn)過渡 若員工 虛擬固定收入 低于薪資區(qū)間的最小值 ，進(jìn)行上調(diào) 按照 40為上限，調(diào)整至最小值。 若一次調(diào)整不能使某員工工資達(dá)到最小值，實(shí)行 6個(gè)月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險(xiǎn)。 若員工 虛擬固定收入 處于薪資區(qū)間內(nèi) ，則調(diào)整至虛擬固定收入 若員工 虛擬固定收入 高于薪資區(qū)間的最大值 ，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予 1 2年的保護(hù)期。 對(duì)于個(gè)別員工由