戰(zhàn)略性人力資源管理——人力資源咨詢項目建議書

1/70 岳家軍咨詢 2010年 10月 戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源咨詢項目建議書 2/70 2 1、本項目建議書為岳家軍咨詢的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、項目建議書等所包含的一切信息； 2、岳家軍咨詢擁有該項目建議書的全部版權和知識產(chǎn)權，受法律保護。未經(jīng)岳家軍咨詢書面許可或授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售； 3、對任何侵犯版權和泄密的行為，以及由此對岳家軍咨詢造成的經(jīng)濟損失，岳家軍咨詢公司保留追究其法律責任的權力。客戶閱讀該項目建議書即表明遵守該保密和版權約定。 4、對本項目建設書如有任何疑問，請與岳家軍咨詢聯(lián)系，聯(lián)系人： 岳家軍博士 137 2198 9087 話 /傳真： 0536密和版權聲明 3/70 3 該項目建議書基于我們對客戶需求提出的初步設想。這些初步設想是在對貴公司極其有限的了解基礎上提出的，遠不是岳家軍咨詢的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合實際的管理咨詢方案，需要： （ 1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （ 2）具體情況的詳細分析； （ 3）客戶、顧問間的充分溝通， （ 4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （ 5）過去經(jīng)驗的充分參照； （ 6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （ 7）切實可行的評價建議。 但這些初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合的咨詢方案。 重要聲明 4/70 第二部分 第三部分 第一部分 項目目標 項目方法和實施流程 項目管理 建議書結(jié)構(gòu) 5/70 項目目標綜述 貨幣 語言 專業(yè) 語言 實務 語言 6/70 1 2 3 4 5 6 構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源體系，增強企業(yè)核心競爭力 明確組織系統(tǒng)和部門職責，完善核心業(yè)務流程 構(gòu)建具有激勵性的薪酬福利體系 構(gòu)建高效、和諧、持續(xù)的業(yè)績管理體系，把特長引向工作，把工作引向目標 建立招聘制度 建立培訓制度，構(gòu)建學習型組織 項目目標分述 7/70 第二部分 第三部分 第一部分 項目目標 項目方法和實施流程 項目管理 建議書結(jié)構(gòu) 8/70 項目總體步驟 前期調(diào)研 職位分析與職位評估 薪酬方案設計 1 2 3 績效管理方案設計 4 培訓體系設計 5 步驟 目啟動 步驟 略理解 人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研 步驟 位分析與職位設計 步驟 業(yè)通道設計 步驟 位評估 步驟 酬體系設計 步驟 織績效管理方案設計 步驟 工績效管理方案設計 步驟 對性地設計培訓體系 9/70 1 前期調(diào)研 工作步驟 動會 此步驟的目的是： 讓貴公司全體員工了解咨詢的目的、過程和方法 主要工作內(nèi)容包括： 召集員工大會，將本次咨詢內(nèi)容宣導給員工，作為項目開始前的培訓 工作方法 召集員工大會 由董事長或總裁宣講此次咨詢的目的 由岳家軍咨詢介紹咨詢的方法和過程及需要企業(yè)配合的工作 雙方成立項目小組 使員工了解貴公司變革的思路，積極配合咨詢工作的開展 使員工了解咨詢的方法、目的 使員工了解咨詢公司的情況 企業(yè)成立項目推動小組，配合咨詢工作 工作成果 10/70 1 前期調(diào)研 工作步驟 略理解和人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研 此步驟的目的是： 實地調(diào)研，了解和分析貴公司戰(zhàn)略、組織和人力資源等方面的狀況 主要工作內(nèi)容包括： 問卷調(diào)研、問卷分析 組織調(diào)研、各層級員工訪談 工作方法 要求員工填寫咨詢公司設計的調(diào)研問卷，咨詢公司回收和分析問卷 咨詢公司抽取貴公司各層級人員，進行封閉環(huán)境的訪談，總結(jié)和分析訪談內(nèi)容 工作成果 貴公司戰(zhàn)略理解及建議報告 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析及建議報告 11/70 首先，岳家軍咨詢將使用專門的組織診斷工具，對貴公司進行組織調(diào)研和診斷 12/70 通過問卷結(jié)果分析，形成對企業(yè)各個系統(tǒng)能力現(xiàn)狀的基本判斷和初步改進建議，從而判斷進行人力資源變革的組織基礎 39%12%24%9%32%40%13%36%31%7%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%管理文化員工及團隊資金領導人能力營銷和市場能力品牌產(chǎn)品和技術資源經(jīng)驗29% 17% 21% 38% 25% 25% 25% 33% 24% 23% 24% 23% 46% 50% 55% 39% 51% 51% 戰(zhàn)略 領導 企業(yè)文化 人力資源 組織結(jié)構(gòu) 組織流程 不同意 不表態(tài) 同意 不 代表本項目之最終結(jié)論 示 意 13/70 貴公司高級管理層 辦公室 風險管理部 計劃財會部 人力資源部 法律事務部 行政部 市場發(fā)展部 科技部 公司業(yè)務部 保衛(wèi)部 稽核部 2人 貴公司董事會 根據(jù)需要各部門抽取 2人進行訪談，并深入各支部和營業(yè)部了解實際情況，對主要的合作單位和最終用戶進行調(diào)研 引資上市辦公室 個人業(yè)務部 電子銀行部 資產(chǎn)管理部 資金部 國際業(yè)務部 營業(yè)部 信貸管理部 監(jiān)察室 支部 24家 最終用戶 合作單位 岳家軍咨詢將進行全面的現(xiàn)場人員訪談，以深入了解貴公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理現(xiàn)狀 2人 本頁為方法示例，并不 代表本項目之最終結(jié)論 示 意 14/70 2 職位分析與職位評估 工作步驟 位分析與職位設計 此步驟的目的是： 根據(jù)組織戰(zhàn)略理解現(xiàn)有組織架構(gòu) 完成職位分析、職位設計和職位說明書 主要工作內(nèi)容包括： 根據(jù)未來的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃，對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行分析并提出改進建議，并形成各部門職責定位 在總體架構(gòu)基礎上，分析設計各部門的職位結(jié)構(gòu)，包括職位名稱、職位編制、層級關系等，并在價值鏈和業(yè)務流程分析的基礎上確定各職位的目的、職責、任務和任職資格，最后以職位說明書的形式將上述內(nèi)容進行固化。 分析現(xiàn)有人員的資格和能力，為新的組織架構(gòu)配臵人員，并就未來三年的人力資源規(guī)劃提出建議 工作方法 高層、人力資源部門討論 職位分析問卷調(diào)查 分級分工編寫職位說明書初稿 研討與修訂 主管領導批準 工作成果 部門職責說明書 所有職位的職位說明書 15/70 穩(wěn)定 后線作業(yè)，監(jiān)控作業(yè) 人力資源部，行政部，財務部，信息系統(tǒng)部，法律部 應變 后線作業(yè)，未來作業(yè) 研究開發(fā)部 ， 策略規(guī)劃部戰(zhàn)略委員會 ，幕僚 潤滑劑 前 /后線作業(yè)，協(xié)調(diào)作業(yè) 總經(jīng)辦，公關部，工會，人力資源部、 專業(yè)委員會 ，各種會議 生產(chǎn)力 前線作業(yè)，執(zhí)行作業(yè) 總部 下屬 ：信貸、儲蓄 方向 司令部作業(yè)，決策作業(yè) 董事會成員， 專業(yè)委員會 一個好的組織系統(tǒng)應該由五大職能完善的功能系統(tǒng)組成 政策系統(tǒng) 發(fā)展系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 執(zhí)行系統(tǒng) 貴公司組織系統(tǒng) 本頁為方法示例，并不 一定與貴公司行業(yè)一致 示 意 16/70 在組織梳理的基礎上，明確未來的組織架構(gòu)并形成各個部門的職責說明書 部門名稱 辦公室 直接上級 負責人崗位 崗位設置 人員編制 編寫日期 部門使命： 主要職責： 部門名稱 計劃財務部 直接上級 負責人崗位 崗位設置 人員編制 編寫日期 部門使命： 主要職責： 部門名稱 市場發(fā)展部 直接上級 負責人崗位 崗位設置 人員編制 編寫日期 部門使命： 主要職責： 部門名稱 公司業(yè)務部 直接上級 負責人崗位 崗位設置 人員編制 編寫日期 部門使命： 主要職責： 部門名稱 科技部 直接上級 負責人崗位 崗位設置 人員編制 編寫日期 部門使命： 主要職責： 部門名稱 營業(yè)部 直接上級 負責人崗位 崗位設置 人員編制 編寫日期 部門使命： 主要職責： 本頁為方法示例，并不 代表本項目之最終結(jié)論 示 意 17/70 職位分析將在組織結(jié)構(gòu)和部門職責的基礎上開展 組織設計與職位設計的關系 職位設計落實組織設計意圖 組織設計是職位設計的前提基礎 組織策略 管理模式 總部職責 支部職責 部門設臵 部門職能 匯報關系 職位設臵 職位職責 董事會 總部 支部 風 險 管 理 部 人 力 資 源 部 計 劃 財 務 部 行 政 部 信用審批 操作風險管理 市場風險管理 組織設計 職位設計 18/70 從 崗位 上，貴公司需要進行部門類別、職責的劃分，進而形成系統(tǒng)規(guī)范的職位系統(tǒng) 業(yè)務發(fā)展類 業(yè)務管理類 管理支持類 貴公司 市場發(fā)展部 零售業(yè)務部 資金運營部 會計核算部 信貸審批部 風險控制部 稽核部 科技開發(fā)部 辦公室 人力資源部 計劃財務部 行政部 安保部 紀委和工會 部門類別 部門設臵 崗位設臵 總裁 副總裁 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 員工 需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式形成合理的部門設臵 明確各部門的職責 本頁為思路示意，并不 代表本項目之最終結(jié)論 示 意 19/70 項目組將對貴公司的各個職位的職責和在工作流程中的角色進行分析，并形成職位說明書 任務 責任 職責技能工作規(guī)范工作說明工作分析能力知識職位分析的內(nèi)容 職位說明書 崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容 權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門 晉升的職位職務名稱 ： 質(zhì) 檢 部 部 門 經(jīng) 理 職務編號： L N - Q C - 0 0 1直屬上級 ： 行政總監(jiān) 所屬部門 ： 質(zhì)檢部工資級別； 直接管理人數(shù) ： 12崗位目的 嚴 格 控 制 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 ， 完 善 公 司 質(zhì) 量 管 理 體 系工作內(nèi)容 ：） 建 立 、 健 全 公 司 質(zhì) 量 管 理 體 系 ；） 制 定 公 司 中 長 期 質(zhì) 量 管 理 方 針 和 年 度 質(zhì) 量 目 標 ；） 擬 訂 公 司 各 類 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 標 準 ；） 主 持 質(zhì) 檢 部 全 面 工 作 ， 制 定 部 門 工 作 計 劃 ；5 ） 對 發(fā) 生 的 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 問 題 進 行 分 析 ， 尋 找 問 題 產(chǎn) 生 的 原 因 ， 并 在 以 后 的 工 作 中 加 強 問 題 多 發(fā) 環(huán) 節(jié) 的質(zhì)量控制；權限與責任 ：權限：） 公 司 質(zhì) 量 管 理 制 度 的 建 議 權 ；） 生 產(chǎn) 廠 選 擇 的 建 議 權 ；責任：） 對 公 司 質(zhì) 量 管 理 體 系 的 建 立 健 全 負 責 ；） 對 入 庫 產(chǎn) 品 的 質(zhì) 量 及 交 貨 期 負 責 ；所受上級的指導 ： 接 受 來 自 行 政 總 監(jiān) 的 方 向 性 指 導同級溝通 ： 向 生 產(chǎn) 部 、 開 發(fā) 中 心 等 部 門 經(jīng) 理 提 供 建 議 與 協(xié) 助所予下級的指導 ： 給 予 質(zhì) 檢 員 等 明 確 工 作 分 工 及 業(yè) 務 指 導關鍵業(yè)績指標 指標項目 量化目標 指標權重崗位資格要求 ： 教育背景大 學 本 科 以 上 學 歷 ， 質(zhì) 量 管 理 相 關 專 業(yè) 經(jīng)驗：5 年 以 上 質(zhì) 量 管 理 相 關 工 作 經(jīng) 驗崗位技能要求 ： 專業(yè)知識：熟 悉 質(zhì) 量 管 理 專 業(yè) 知 識 ， 熟 練 掌 握 服 裝 生 產(chǎn) / 鞋 業(yè) 生 產(chǎn) 流 程 能 力 與 技 能 ：極 強 的 道 德 約 束 力 ； 極 強 的 組 織 性 ； 良 好 的 人 際 溝 通 能 力 。職業(yè)發(fā)展 ： 調(diào) 任 生 產(chǎn) 部 等 部 門 經(jīng) 理 ， 晉 升 生 產(chǎn) 總 監(jiān)： 質(zhì) 檢 部 部 門 經(jīng) 理： ：嚴 格 控 制 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 ， 完 善 公 司 質(zhì) 量 管 理 體 系：） 建 立 、 健 全 公 司 質(zhì) 量 管 理 體 系 ；） 制 定 公 司 中 長 期 質(zhì) 量 管 理 方 針 和 年 度 質(zhì) 量 目 標 ；） 擬 訂 公 司 各 類 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 標 準 ；） 主 持 質(zhì) 檢 部 全 面 工 作 ， 制 定 部 門 工 作 計 劃 ；） 對 發(fā) 生 的 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 問 題 進 行 分 析 ， 尋 找 問 題 產(chǎn) 生 的 原 因 ， 并 在 以 后 的 工 作 中 加 強 問 題 多 發(fā) 環(huán) 節(jié) 的：） 公 司 質(zhì) 量 管 理 制 度 的 建 議 權 ；） 生 產(chǎn) 廠 選 擇 的 建 議 權 ；） 對 公 司 質(zhì) 量 管 理 體 系 的 建 立 健 全 負 責 ；） 對 入 庫 產(chǎn) 品 的 質(zhì) 量 及 交 貨 期 負 責 ；： 接 受 來 自 行 政 總 監(jiān) 的 方 向 性 指 導： 向 生 產(chǎn) 部 、 開 發(fā) 中 心 等 部 門 經(jīng) 理 提 供 建 議 與 協(xié) 助： 給 予 質(zhì) 檢 員 等 明 確 工 作 分 工 及 業(yè) 務 指 導：大 學 本 科 以 上 學 歷 ， 質(zhì) 量 管 理 相 關 專 業(yè)年 以 上 質(zhì) 量 管 理 相 關 工 作 經(jīng) 驗：熟 悉 質(zhì) 量 管 理 專 業(yè) 知 識 ， 熟 練 掌 握 服 裝 生 產(chǎn) 鞋 業(yè) 生 產(chǎn) 流 程能 力 與 技 能 ：極 強 的 道 德 約 束 力 ； 極 強 的 組 織 性 ； 良 好 的 人 際 溝 通 能 力 。： 調(diào) 任 生 產(chǎn) 部 等 部 門 經(jīng) 理 ， 晉 升 生 產(chǎn) 總 監(jiān)本頁為思路示意，并不 代表本項目之最終結(jié)論 示 意 20/70 2 職位分析與職位評估 工作步驟 職業(yè)通道設計 此步驟的目的是： 為不同的職位類別劃分不同的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到未來職業(yè)發(fā)展方向 提高員工工作積極性和主動性 主要工作內(nèi)容包括： 根據(jù)不同職位不同的工作內(nèi)容，劃分出不同的職業(yè)序列 將職位歸類，并在不同的職位序列中劃分職業(yè)等級和晉升通道 工作方法 根據(jù)職位說明書，將不同職責的職位劃分為五個職業(yè)序列 為每個職業(yè)序列設計相應的等級 對部分職位進行五級分類管理 工作成果 職級序列與職位族劃分表 21/70 根據(jù)職位特性，設計多重職業(yè)通道，我們初步建議貴公司分為以下的五個職位序列 管理序列 專業(yè)支持序列 金融業(yè)務序列 銷售序列 總 部 管 理 序 列 公 司 業(yè) 務 開 發(fā) 與 管 理 零 售 業(yè) 務 開 發(fā) 與 管 理 信 貸 審 批 風 險 控 制 人 力 資 源 行 政 管 理 稽 核 審 計 安 全 保 衛(wèi) 科 技 開 發(fā) 與 維 護 客 戶 經(jīng) 理 綜 合 柜 員 財 務 會 計 法 律 事 務 資 金 運 營 支 部 管 理 序 列 服務序列 企 業(yè) 文 化 管 理 會 計 結(jié) 算 22/70 然后，根據(jù)職位特性劃分職位族，設計多重職業(yè)跑道和職位等級，我們初步建議貴公司分為以下的五個職位族和不同職位等級 本頁為方法示例，并不 代表本項目之最終結(jié)果 示例 資深顧問 高級顧問 專業(yè)顧問 初級顧問 實習顧問 金融業(yè)務序列 總裁 副總裁 總經(jīng)理 副經(jīng)理 ？ ？ 職員 管理序列 五星級客戶經(jīng)理 四星級客戶經(jīng)理 三星級客戶經(jīng)理 二星級客戶經(jīng)理 一星級客戶經(jīng)理 客戶經(jīng)理星級序列 五星級柜員 四星級柜員 三星級柜員 二星級柜員 一星級柜員 柜員星級序列 高級專家 專家 專業(yè)職員 初級職員 實習職員 專業(yè)支持序列 五星級支部負責人 四星級支部負責人 三星級支部負責人 二星級支部負責人 一星級支部負責人 支部負責人星級序列 23/70 2. 職位分析與職位評估 工作步驟 位評估 此步驟的目的： 將進行分職位序列的職位評估，確定標準職位等級體系 主要工作內(nèi)容包括： 根據(jù)職位序列選擇標準職位 運用恰當?shù)脑u估工具，對各類職位進行評估并形成標準職位等級序列 為薪酬、福利及其他基于職位等級的管理安排提供依據(jù) 工作方法 標桿研究 交付成果 標準職位等級體系 職級薪酬序列表 24/70 首先，明確職位評估的基本流程 1 2 3 4 + + + 運用國際崗位評估體系評估 從上 至下 遵循從上至下的評估原則 對評估結(jié)果進行體平衡， 建立崗位級別體系 審核職位說明書 建立相應的崗位工資結(jié)構(gòu) 計算出各崗位的評估分值 職級 信貸部 人力資源部 支部 8 高級信貸員 人事主管 客戶經(jīng)理 7 6 人事助理 營銷員 5 助理信貸員 柜員 25/70 職位評估的目的是明確各個職位的內(nèi)部相對價值 職位評估 （ 稱為崗位評價、崗位測評）是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。 現(xiàn)代人力資源管理中的崗位評價方法就是根據(jù)崗位分析的結(jié)果（職務說明書），設計一定的評價程序和評價標準，集合有代表性的多個評價人的意見，對崗位價值的關鍵因素如工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的活動。因此， 職位評價的評價人、評價標準和評價程序 是職位評價的三個關鍵要素。 基本概念 基本特征 對崗不對人 反映職位的相對價值 受主、客觀因素限制，追求相對科學性 26/70 職位評估有多種方法，比較常用的是要素計點法，如美世國際職位評估法（ 目前市場上最為簡便、適用的評估工具 國際職位評估系統(tǒng)（ ,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。 這套職位評估系統(tǒng)共有 4個因素， 10個緯度， 104個級別，總分 1225分。評估的結(jié)果可以分成 48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的 4個因素是指：影響（ 溝通（ 創(chuàng)新（ 知識（ 影響 影響 組織 貢獻 溝通 溝通 框架 創(chuàng)新 知識 創(chuàng)新 復雜性 知識 寬廣度 團隊 27/70 通過評估委員會的評估，為每個崗位確定相對的崗位價值并形成職級序列表 務管理部 會計部 企業(yè)發(fā)展部 人力資源部 總經(jīng)理辦公室 法律部 公共關系部 61 60 59 58 57 56 經(jīng)理 55 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 54 經(jīng)理 經(jīng)理 53 信息經(jīng)理 52 副經(jīng)理 行政經(jīng)理 51 會計主管 (廣場 /新概念 ) 研究專員 50 主管 律師 財經(jīng)公關專員 49 投資主管 /融資主管 會計主管 (總部 )/會計主管 (稅務工資 ) 人事專員 信息專員 形象建設專員 48 會計主管 (子公司 ) 法律助理 品牌管理專員 /中城房網(wǎng)執(zhí)行專員 47 總經(jīng)理秘書 /機要檔案管理員 中城房網(wǎng)助理 46 出納 行政助理 45 業(yè)務助理 信息文員 44 43 前臺 /司機 本頁為方法示例，并不 代表最終結(jié)論 示例 28/70 職位評估結(jié)果將各職位轉(zhuǎn)換成職位等級序列，為實行差別化的薪酬政策建立基礎 職等設定體現(xiàn)了職位的責任與要求，反映了企業(yè)對職位重要性的認識。 職等高低與薪資高低直接掛鉤。同一職位序列內(nèi)，職等越高，薪資水平也越高，體現(xiàn)職位的責任和要求應與薪資相統(tǒng)一的原則。 職等的劃分也是設臵差異化浮動收入與固定收入比例的基礎。同一職位系列內(nèi)，高職等相應的浮動收入與固定收入的比例不小于低職等對應的比例。 資深顧問 高級顧問 專業(yè)顧問 初級顧問 實習顧問 金融業(yè)務序列 總裁 副總裁 總經(jīng)理 副經(jīng)理 ？ ？ 職員 管理序列 五星級客戶經(jīng)理 四星級客戶經(jīng)理 三星級客戶經(jīng)理 二星級客戶經(jīng)理 一星級客戶經(jīng)理 銷售序列 五星級柜員 四星級柜員 三星級柜員 二星級柜員 一星級柜員 服務序列 高級專家 專家 專業(yè)職員 初級職員 實習職員 專業(yè)支持序列 29/70 每一職位序列對應若干職級區(qū)間，通過貴公司對員工的培訓和職業(yè)引導形成了多條職業(yè)晉升通道 職位等級 管理序列 業(yè)務序列 專業(yè)序列 營銷服務序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 本頁為方法示例，并不 代表實際計算最終結(jié)果 示例 30/70 3. 薪酬體系設計 工作步驟 酬體系設計 本步驟的目的： 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬組合設計，并編制規(guī)范的薪酬管理制度 主要工作內(nèi)容包括： 根據(jù)崗位評估結(jié)果 運用寬帶薪酬設計理念 參考不同職位族和職位等級的市場薪酬數(shù)據(jù)，確定公司 的薪酬等級結(jié)構(gòu) 根據(jù)職位等級和職位族，設計差異化的薪酬組合 工作方法 內(nèi)部資料研究 市場薪酬數(shù)據(jù)分析 標桿研究 交付成果 薪酬管理制度 31/70 從 薪酬 上，導入付酬的基本理念并優(yōu)化薪酬的基本結(jié)構(gòu) 薪酬理念 為 崗位 付酬 干什么活拿什么錢 為 能力 付酬 有多少力掙多少錢 為 業(yè)績 付酬 貢獻多少獲取多少 薪酬設計 個人付 出公平 企業(yè)內(nèi) 部公平 外部市 場公平 崗位分析 崗位評估 薪酬調(diào)查 付酬的 “ 三個目的 ” 導向 薪酬的 “ 三個公平 ” 原則 固定收入 基本崗位工資 變動收入 績效獎金 32/70 岳家軍咨詢認為，全面合理的薪酬體系應該包括固定薪酬和變動薪酬，固定薪酬包括固定工資和福利，變動薪酬包括績效獎金、專項獎勵和長期激勵 合理的薪酬體系構(gòu)成 崗位價值 專項獎勵 績效獎金 固定工資 福利 部門業(yè)績 企業(yè)總體業(yè)績 固定 薪酬 變動 薪酬 個人業(yè)績 長期激勵 薪酬構(gòu)成 掛鉤依據(jù) 適用群體 長期激勵 取決于企業(yè)中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績 企業(yè)高層管理人員、核心技術人員和業(yè)務骨干 專項獎勵 取決于員工的額外作出貢獻（如符合企業(yè)倡導的價值行為、勇于創(chuàng)新） 全體員工 績效獎金 取決于企業(yè)年度經(jīng)營績效、部門業(yè)績和個人業(yè)績 全體員工 固定薪酬 （含福利） 取決于崗位重要 性、 工作年限、所 需能力 和 專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況 全體員工 33/70 員工薪酬構(gòu)成的四個部份發(fā)揮著不同的作用 招聘（吸引） 激勵 挽留 基本工資（福利） 績效獎金 專項獎勵 長期激勵 (高層 ) 34/70 岳家軍咨詢認為，崗位體系、薪酬體系和績效管理三者具有密不可分的關系 職 級 體 系 職級安排 升 /降職 績 效 評 估 體 系 個人評估 整體評估 薪 酬 體 系 固定薪酬 變動薪酬 基準 系數(shù) 根據(jù)不同職級確定基薪和福利 根據(jù)不同職級確定變動薪酬的基準 根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù) 根據(jù)個人績效確定職級升降 確定整體可供分配薪酬總額 崗位體系、薪酬體系和績效管理的銜接關系 績效獎金 長期激勵 （期權、長期服務年金等） 職級體系確定固定薪酬 個人績效評估確定變動薪酬系數(shù) 職級體系確定變動薪酬基準 整體績效評估確定薪酬總額 35/70 根據(jù)崗位評估結(jié)果每一職等對應一個薪酬區(qū)間，這樣就形成了薪酬等級序列 職位等級 管理序列 業(yè)務序列 專業(yè)序列 營銷服務序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 本頁為方法示例，并不 代表實際計算最終結(jié)果 示例 36/70 結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查和分析，根據(jù)貴公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標確定薪酬定位策略，并結(jié)合職位評估確定薪酬水平，形成職級薪酬曲線 職位層級 建議的市場定位 高級專業(yè)人員高級營銷人員 75分位 中高級管理及中級專業(yè)人員 50主管級職位及初級專業(yè)人員 50分位 基層員工 25可考慮的市場定位 職位等級未來的薪酬結(jié)構(gòu)圖 （示意圖） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 基于職位評估和市場薪酬水平設計的薪酬架構(gòu)，可使原有無序的薪酬體系轉(zhuǎn)化為科學有序的結(jié)構(gòu)化體系，以滿足內(nèi)部公平性和外部競爭性的需要 等級 管理人員 業(yè)務序列 專業(yè)序列 營銷服務序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 本頁為方法示例，并不 代表最終結(jié)論 示 意 與市場薪資水平的比較 37/70 在確定了薪酬序列和職級的基礎上，應該針對不同的崗位序列和職級形成對應的薪酬組合結(jié)構(gòu)，以適應不同人員的激勵需要 本頁為方法示例，并不 代表項目之最終結(jié)論。 示 意 38/70 綜合上述步驟經(jīng)過多次溝通，形成了整體的薪酬框架 職等 總體上 下 固定 現(xiàn)金 獎金 現(xiàn)金25 分位 50 分位 25 分位 50 分位 最小值 中間值 最大值 級差 帶寬 重合度 重合度 收入 收入 比例 總收入1 1 4 , 7 1 4 1 9 , 2 1 3 1 4 , 9 3 9 1 9 , 8 6 7 1 8 , 4 4 9 2 1 , 2 1 6 2 3 , 9 8 4 0 . 3 0 0 . 3 3 1 . 1 0 1 . 1 5 8% 2 2 , 9 1 42 1 8 , 0 8 6 2 3 , 5 7 6 1 8 , 5 2 1 2 4 , 5 9 2 2 2 , 1 3 9 2 5 , 4 6 0 2 8 , 7 8 1 0 . 2 0 0 . 3 0 0 . 3 3 0 . 2 8 1 . 0 8 1 . 1 4 10% 2 8 , 0 0 63 2 2 , 2 3 1 2 8 , 9 2 9 2 2 , 4 0 8 3 0 , 4 4 1 2 6 , 5 6 7 3 0 , 5 5 2 3 4 , 5 3 7 0 . 2 0 0 . 3 0 0 . 3 0 0 . 2 8 1 . 0 6 1 . 1 2 12% 3 4 , 2 1 84 2 7 , 3 2 5 3 5 , 4 9 8 2 7 , 8 8 7 3 7 , 6 8 1 3 2 , 1 4 6 3 6 , 9 6 7 4 1 , 7 8 9 0 . 2 1 0 . 3 0 0 . 3 0 0 . 2 5 1 . 0 4 1 . 1 2 14% 4 2 , 1 4 35 3 3 , 5 8 6 4 3 , 5 5 8 3 4 , 7 0 4 4 6 , 6 4 3 3 8 , 8 9 6 4 4 , 7 3 1 5 0 , 5 6 5 0 . 2 1 0 . 3 0 0 . 3 0 0 . 2 5 1 . 0 3 1 . 1 1 16% 5 1 , 8 8 86 4 1 , 2 8 2 5 3 , 4 4 9 4 3 , 1 8 8 5 7 , 7 3 6 4 7 , 0 6 4 5 4 , 1 2 4 6 1 , 1 8 4 0 . 2 1 0 . 3 0 0 . 2 7 0 . 2 5 1 . 0 1 1 . 1 1 18% 6 3 , 8 6 67 5 0 , 7 4 2 6 5 , 5 8 6 5 3 , 7 4 6 7 1 , 4 6 9 5 7 , 4 1 9 6 6 , 0 3 1 7 4 , 6 4 4 0 . 2 2 0 . 3 0 0 . 2 7 0 . 2 2 1 . 0 1 1 . 1 1 20% 7 9 , 2 3 88 6 2 , 3 6 9 8 0 , 4 7 8 6 6 , 8 8 5 8 8 , 4 6 7 7 0 , 0 5 1 8 0 , 5 5 8 9 1 , 0 6 6 0 . 2 2 0 . 3 0 0 . 2 7 0 . 2 2 1 . 0 0 1 . 1 1 22% 9 8 , 2 8 19 7 6 , 6 6 1 9 8 , 7 5 2 8 3 , 2 3 6 1 0 9 , 5 0 8 8 5 , 4 6 2 9 8 , 2 8 1 1 1 1 , 1 0 0 0 . 2 2 0 . 3 0 0 . 3 2 0 . 2 2 1 . 0 0 1 . 1 1 24% 1 2 1 , 8 6 910 9 4 , 2 2 7 1 2 1 , 1 7 5 1 0 3 , 5 8 5 1 3 5 , 5 5 3 1 0 2 , 8 8 2 1 2 0 , 8 8 6 1 3 8 , 8 9 0 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 3 4 0 . 2 3 1 . 0 0 1 . 1 2 26% 1 5 2 , 3 1 611 1 1 5 , 8 1 9 1 4 8 , 6 9 0 1 2 8 , 9 0 8 1 6 7 , 7 9 4 1 2 6 , 5 4 4 1 4 8 , 6 9 0 1 7 0 , 8 3 5 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 3 4 0 . 2 8 1 . 0 0 1 . 1 3 28% 1 9 0 , 3 2 312 1 4 2 , 3 5 8 1 8 2 , 4 5 2 1 6 0 , 4 2 2 2 0 7 , 7 0 2 1 5 5 , 6 4 9 1 8 2 , 8 8 8 2 1 0 , 1 2 7 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 3 4 0 . 2 8 1 . 0 0 1 . 1 4 30% 2 3 7 , 7 5 513 1 7 4 , 9 7 9 2 2 3 , 8 8 0 1 9 9 , 6 4 0 2 5 7 , 1 0 2 1 9 1 , 4 4 9 2 2 4 , 9 5 2 2 5 8 , 4 5 6 0 . 2 3 0 . 3 5 0 . 4 2 0 . 2 8 1 . 0 0 1 . 1 5 32% 2 9 6 , 9 3 714 2 1 5 , 0 7 5 2 7 4 , 7 1 6 2 4 8 , 4 4 6 3 1 8 , 2 5 2 2 3 0 , 5 7 6 2 7 6 , 6 9 1 3 2 2 , 8 0 7 0 . 2 3 0 . 4 0 0 . 4 3 0 . 3 0 1 . 0 1 1 . 1 7 34% 3 7 0 , 7 6 715 2 6 4 , 3 5 9 3 3 7 , 0 9 5 3 0 9 , 1 8 3 3 9 3 , 9 4 5 2 8 3 , 6 0 9 3 4 0 , 3 3 0 3 9 7 , 0 5 2 0 . 2 3 0 . 4 0 0 . 4 0 0 . 3 5 1 . 0 1 1 . 1 7 36% 4 6 2 , 8 4 916 3 2 4 , 9 3 6 4 1 3 , 6 3 8 3 8 4 , 7 6 8 4 8 7 , 6 4 2 3 5 1 , 6 7 5 4 2 2 , 0 1 0 4 9 2 , 3 4 5 0 . 2 4 0 . 4 0 0 . 4 6 0 . 3 2 1 . 0 2 1 . 1 9 38% 5 8 2 , 3 7 317 3 9 9 , 3 9 3 5 0 7 , 5 6 1 4 7 8 , 8 3 1 6 0 3 , 6 2 4 4 2 7 , 1 7 7 5 2 3 , 2 9 2 6 1 9 , 4 0 7 0 . 2 4 0 . 4 5 0 . 4 7 0 . 3 4 1 . 0 3 1 . 2 1 40% 7 3 2 , 6 0 918 4 9 0 , 9 1 3 6 2 2 , 8 1 1 5 9 5 , 8 9 0 7 4 7 , 1 9 1 5 2 9 , 7 0 0 6 4 8 , 8 8 2 7 6 8 , 0 6 5 0 . 2 4 0 . 4 5 0 . 4 7 0 . 3 8 1 . 0 4 1 . 2 3 42% 9 2 1 , 4 1 319 6 0 3 , 4 0 3 7 6 4 , 2 3 0 7 4 1 , 5 6 6 9 2 4 , 9 0 4 6 5 6 , 8 2 8 8 0 4 , 6 1 4 9 5 2 , 4 0 0 0 . 2 4 0 . 4 5 0 . 3 8 1 . 0 5 1 . 2 5 44% 1 , 1 5 8 , 6 4 4相對薪資市場比例市場數(shù)據(jù) 市場數(shù)據(jù)固定收入 現(xiàn)金總收入 固定收入例：某企業(yè)薪酬體系設計方案 本頁為方法示例，并不 代表實際計算最終結(jié)果 示例 39/70 此外，岳家軍認為激勵性薪酬應與績效結(jié)果建立緊密的聯(lián)系 變動收入與績效的關系： 基于績效管理系統(tǒng)，評估員工的個人績效水平，與部門績效掛鉤的綜合績效水平，確定適用獎金比例。 運用獎金系數(shù)調(diào)整整體獎金水平，獎金系數(shù)將根據(jù)公司整體目標完成情況確定。 個人績效 部門績效 綜合績效 獎金比例標準 適用獎金比例 獎金系數(shù) 獎金水平 門檻值 目標值 最佳值 金系數(shù) 公司績效 績效水平 A 優(yōu)秀 B 良好 C 合格 D 不合格 1 5 20% 15% 10% 0 6 7 25% 20% 15% 0 8 10 35% 30% 20% 0 11 12 50% 40% 30% 0 職 級 13 16 6 60% 50% 40% 0 （收入或利潤） 本頁為方法示例，并不 代表項目之最終結(jié)論。 示 意 40/70 具體操作中，個人獎金的發(fā)放應以團隊業(yè)績和個人對團隊的貢獻來綜合確定，并拉開差距 原則： 以績定獎，突出貢獻 ;充分浮動，拉開差距 以預先確定的績效指標和目標值為前提 以團隊業(yè)績和個人對團隊貢獻確定個人獎金 突出高績效和低績效間的差距 績效獎金示例 總部 部門 個人 支部 個人 總部高層 70% 30% 部門經(jīng)理 40% 60% 部門副經(jīng)理 20% 40% 40% 職能人員 10% 40% 50% 支部負責人 20% 80% 支部副負責人 70% 30 客戶經(jīng)理 20 80 存款營銷員 20% 80% 以團隊業(yè)績和個人對團隊的貢獻確定個人獎金 C 級的獎金可達績效 倍 績效獎金差距 本頁為方法示例，并不 代表項目之最終結(jié)論。 示 意 41/70 薪酬的增長也應與員工個人績效考核結(jié)果相聯(lián)系，同時考慮員工在薪資寬帶中所處的位置 注：加薪比例應根據(jù)市場薪酬水平、公司預期業(yè)績增長和物價指數(shù)的增長綜合確定 年初根據(jù)去年的業(yè)績考核結(jié)果，確定當年的加薪策略 個人薪酬的增長比率由個人績效狀況和員工在職等工資 寬 帶中所處的位臵兩個因素共同決定 基于績效的加薪比率 優(yōu)秀 中等 合格 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 5%- 6% 9%- 10% 8%- 9% 11%- 12% 10%- 11% 11%- 12% 10%- 11% 13%- 14% 12%- 13% 好 差 員工在同一職等內(nèi)薪資 寬 帶范圍中所處的位臵 低 高 個 人 績 效 狀 況 績效等級 42/70 4. 績效管理體系設計 工作步驟 組織績效管理體系設計 本步驟的目的： 建立一套以年度經(jīng)營目標和預算為導向的績效管理流程、制度、指標、方法體系，使績效管理系統(tǒng)真正成為推動業(yè)務目標實現(xiàn)和員工績效提升的有效工具 主要工作內(nèi)容包括： 確定績效管理的理念和原則 明確績效管理初步構(gòu)架和關鍵成功要素 運用平衡計分卡設計貴公司、部門績效指標體系，運用目標分解方法設計各職位的指標體系 設計績效考核制度 績效管理培訓 工作方法 訪談 研討 戰(zhàn)略地圖 資料分析 培訓 工作成果 績效管理制度 組織與部門績效指標庫 部門績效合同及個人績效考核樣表 績效管理指導手冊 43/70 績效管理是戰(zhàn)略系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)的重要接口，也是人力資源管理的核心，績效管理可以有效地帶動人力資源管理的各項功能，統(tǒng)一指向公司的戰(zhàn)略目標 愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃 各部門職能戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃 戰(zhàn)略及行動規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 各行動的目標 公司和部門預算 戰(zhàn)略體系 公司績效 部門績效 平衡計分卡方法 戰(zhàn)略性績效管理 績效管理制度與流程 衡量指標體系 績效管理組織結(jié)構(gòu) 人力資源規(guī)劃、薪酬、培訓、發(fā)展計劃 職位分析與職位設臵 職位 1績效 職位 2績效 職位 4績效 職位 3績效 。 44/70 建立有效的績效管理體系的前提是樹立正確的績效管理理念 績效管理是一種系統(tǒng)方法 要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識 幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略 進行業(yè)務規(guī)劃 ,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實 將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 有效的績效管理體系： 能將 員工的表現(xiàn) 與 公司整體目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn) 相互聯(lián)系 成為員工與管理人員 進行相互理解 的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具 一個 全面而易于操作的工具 ，員工與管理人員都可以利用這一工具進行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。 績效管理的目的和意義 使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為 跟蹤績效達標情況，提高員工績效 提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢 通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本 通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭 45/70 作為績效管理體系設計的開始，必須對績效體系的基本原則進行界定 考核分類 考核目的 考核原則 考核組織 與職責 績效 管理制度 總則 考核用途 適用范圍 全體員工 激勵、溝通、提高 以提高員工績效為導向、定量和定性相結(jié)合、多角度、公平、公正、公開 獎金分配、薪酬調(diào)整職位調(diào)動、員工培訓 績效合同、銷售、研發(fā)、其他無績效合同人員 明確各層級組織在績效考核過程中的職責 本頁為方法示例，并不 代表最終結(jié)論 示 意 46/70 績效管理有兩個層面，即組織績效與個人績效，它們的管理工具各不相同，通過績效管理和評估可以將兩者有效地連接起來 績效管理常用工具 適用對象 目標設定：將實際完成的工作與 事先設立的目標進行對比評估 組織績效與個人績效管理 績效評估：根據(jù)實際工作的綜合 表現(xiàn)進行評估 (無事先設定的目標 個人績效管理 核心能力評估：根據(jù)企業(yè)對人才 素質(zhì)的要求，定義企業(yè)的核心能力 要求標準，將每一個員工的實際情 況與之對比，評估其素質(zhì)水平 個人績效管理 多角度反饋：由多個反饋來源對 管理人員的管理質(zhì)量（與企業(yè)價值 觀的符合程度）進行的反饋 個人績效管理 平衡計分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關 注企業(yè)財務、客戶、內(nèi)部營運與學 習發(fā)展四個角度的評估與管理系統(tǒng) 組織績效與個人績效管理 企業(yè)的績效 主要方法 平衡計分卡 目標設定 6 . 主要負責人 企業(yè)高層 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務部 員工個人績效 主要方法 60度評估法 核心能力評估 目標設定 . 主要負責人 人力資源部 直線經(jīng)理 企業(yè)核心能力 個人能力要求 企業(yè)的價值觀和文化 個人的行為 47/70 偏差分析 /調(diào)整 從行動角度考察 戰(zhàn)略實施 半年 /年度 實施結(jié)果 績效考核 結(jié)果 各部門 2006年度計劃 公司 2006年度計劃匯總 行動計劃 資源配臵 措施分解 關鍵措施 主要工作 完成標志