【畢業(yè)學(xué)位論文】（Word原稿）镕灝集團(tuán)管理診斷與發(fā)展策略探究-工商管理

第 1 頁(yè) 共 17 頁(yè) 深 圳 大 學(xué) 畢 業(yè) 論 文（設(shè)計(jì)） 題目 : 镕灝集團(tuán)管理診斷與發(fā)展策略探究 院 別 : 管理學(xué)院 專 業(yè) : 工商管理 學(xué) 號(hào) : 2000041077 姓 名 : 吳國(guó)升 指導(dǎo)教師 : 劉莉 教授 輔導(dǎo)教師 : 劉莉 教授 2004 年 5 月 11 日 目 錄 第 2 頁(yè) 共 17 頁(yè) 內(nèi)容摘要 （ 2） 序 （ 2） 一、镕灝集團(tuán)創(chuàng)立的背景及基本情況 （ 3） 1、集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程及老總鄭平父子其人 (3) （ 1） 創(chuàng)業(yè)背后的辛酸 （ 3） A、走出農(nóng)村，邁向渺茫的深圳 (3) B、舍棄改革的窗口，轉(zhuǎn)向大海邊 (3) C、天生我才必有用，商場(chǎng)上誰(shuí)與爭(zhēng)鋒 (4) D、更上一層樓，并不只為遠(yuǎn)眺 (4) （ 2） 大家眼中的鄭氏父子 (4) A、兒子眼中的父親 （ 4） B、員工眼中的鄭平 （ 5） C、鄭平眼中的長(zhǎng)子 （ 5） 2、镕灝集團(tuán)的 組織構(gòu) 架 （ 5） 3、 镕灝集團(tuán)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)圖 （ 6） 二、镕灝集團(tuán)面臨的困惑診斷 （ 7） 1、管理混亂 （ 7） 2、經(jīng)營(yíng)、決策失誤 （ 9） 3、老板素質(zhì)跟不上 （ 10） 三、镕灝集團(tuán)走出困境的策 略分析 （ 10） 1、 規(guī)范 人力資源管理體系，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 （ 10） 2、組建合理的管理隊(duì)伍，提出正確的戰(zhàn)略決策 （ 11） 3、 拓寬資本獲取渠道，多種融資方式 并進(jìn) （ 13） 4、 建設(shè)有特色的的企業(yè)文化，凝造镕灝人自己的家園 （ 14） 5、提高決策者綜合素質(zhì)，創(chuàng)造镕灝美好明天 （ 14） 四、結(jié)語(yǔ) （ 15） 后記 （ 15） 參考文獻(xiàn) （ 16） 第 3 頁(yè) 共 17 頁(yè) 镕灝集團(tuán)管理診斷與發(fā)展策略探究 吳國(guó)升 管理學(xué)院工商管理系工商管理專業(yè) (學(xué)號(hào) :2000041077) 指導(dǎo)教師 :劉莉 教授 【 內(nèi)容摘要 】 根據(jù)镕灝集團(tuán)實(shí)際的狀況，總結(jié)出了該集團(tuán)所存在的弊病，以及提出了相應(yīng)的解決策略。文章大體上分為三部份。第一部分主要是對(duì)镕灝集團(tuán)的創(chuàng)立過(guò)程以及現(xiàn)狀作了一個(gè)分析。第二部分主要是镕灝集團(tuán)目前所面臨的種種困惑。第三部分則提出相應(yīng)的策略建議。 it to in us us in we is Of we 【 關(guān)鍵詞 】 镕灝集團(tuán) ;管理診斷；發(fā)展 ;策略 【 教師點(diǎn)評(píng) 】 本文是一篇管理診斷分析的較好文章。作者通過(guò)對(duì)東莞市镕灝集團(tuán)的實(shí)地調(diào)查研究，對(duì)該集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程和發(fā)展?fàn)顩r做了比較全面的分析和總結(jié)，應(yīng)用管理診斷的理論和方法對(duì)镕灝集團(tuán)的成績(jī)和存在的問(wèn)題做了比較客觀的分析，同時(shí)，也提出了今后集團(tuán)應(yīng)該變革的方向和具體對(duì)策。論文選題較好，論證比較充分，提出的五個(gè)對(duì)策意見(jiàn)有針對(duì)性和合理性，文字生動(dòng)、流暢，是一篇對(duì)促進(jìn)華南地區(qū)家族企業(yè)變革和發(fā)展有指導(dǎo)借鑒意義的論文。 序 據(jù)資料顯示，世界上大約 80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國(guó)和歐洲，早 期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來(lái)的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營(yíng)。即使在當(dāng)代，世界各國(guó)的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國(guó)經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量： 75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過(guò) 40%；家族企業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值的 40%；在財(cái)富 500 強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò) 1/3 的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來(lái)繼承的家族控制著，如強(qiáng)生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅 拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有 70%的家族企業(yè)未能傳到下一代， 88%未能傳到第 3 代，只有 3%的家族企業(yè)在第 4 代及以后還在經(jīng)營(yíng)。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有 15%能延續(xù)三代以上。由此，“富不過(guò)三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。 東莞市镕灝集團(tuán)是一家最為典型的家族集團(tuán)，從創(chuàng)業(yè)初期的一家小作坊成為今天的大集團(tuán)公司，目前正處于發(fā)展壯大的過(guò)程中。盡管其在發(fā)展的過(guò)程中成績(jī)斐然，然而，同其他發(fā)展過(guò)程中的家族企業(yè)一樣，镕灝集團(tuán)也面臨家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的種種挑戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)某些困境。如 何才能走出應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，擺脫困境，走上現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之路，使其經(jīng)久不衰，這是镕灝集團(tuán)目前最為緊迫解決的難題。通過(guò)對(duì)該集團(tuán)近一個(gè)月的調(diào)查研究，并通過(guò)比較研究，我對(duì)镕灝集團(tuán)的發(fā)展有了自己的一些想法，同時(shí)希望我的一點(diǎn)建議能為镕灝集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)有益的幫助。 第 4 頁(yè) 共 17 頁(yè) 一、镕灝集團(tuán)創(chuàng)立的背景及基本情況 1、集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程及老總鄭平父子其人 （ 1）創(chuàng)業(yè)背后的辛酸 镕灝集團(tuán)位于東莞市虎門鎮(zhèn)。 2002 年，東莞市虎門鎮(zhèn)虎威集團(tuán)由于經(jīng)營(yíng)不善，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，最終被迫宣布破產(chǎn)。其全部物業(yè)以及地皮均由政府進(jìn)行拍賣。在這種情況下，鄭平老先生 經(jīng)過(guò)精心地策劃，最終以 3500 萬(wàn)元的價(jià)格贏得了虎威集團(tuán)的所有物業(yè)。當(dāng)時(shí)該拍賣的成交引起了東莞市不少富商的轟動(dòng)。據(jù)保守估計(jì)，原虎威集團(tuán)的所有物業(yè)以及地皮目前市價(jià)約為兩個(gè)億。如此看來(lái)，在這起交易當(dāng)中，鄭平老先生可算是打了一場(chǎng)漂亮的勝仗。也正是對(duì)虎威集團(tuán)的全面收購(gòu)之后，镕灝集團(tuán)才正式成立。目前，镕灝集團(tuán)集農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)、酒業(yè)代理、廢鐵回收加工、旅館于一身。從之前的單一化開(kāi)始向多元化發(fā)展。 然而 ,又有誰(shuí)會(huì)知道 ,镕灝集團(tuán)今天的成就 ,其背后經(jīng)歷了多少辛酸。今天的一切成就，都與鄭平老先生二十多年來(lái)的奮斗是分不開(kāi)的。 A、走 出農(nóng)村，邁向渺茫的深圳 1980 年，當(dāng)改革開(kāi)放的炮聲打響時(shí)，三十剛出頭的鄭平就有了一般人所沒(méi)有的經(jīng)商意識(shí)。在其他同年人還在為田里的豐收而沾沾自喜時(shí)，鄭平便帶著其妻子，來(lái)到了深圳這塊改革開(kāi)放的前沿地。 80 年代的深圳，只不過(guò)是一個(gè)落后的小漁村，哪里能看到什么繁華的氣息。就在這樣的情況下，鄭平走出了他人生最為關(guān)鍵的一步，離開(kāi)了那塊望不到天邊的故土，毅然來(lái)到了被我們現(xiàn)在稱之為“熱土”的地方。鄭平最先是來(lái)到深圳龍崗區(qū)，也就是現(xiàn)在的龍崗中心區(qū)那一帶。然而，由于深圳改革之風(fēng)剛剛吹起，遠(yuǎn)離深圳市區(qū)的龍崗根本就不能感覺(jué)到什么 變化。又因?yàn)樽陨頉](méi)有什么文化，為了謀生，鄭平只好以捕魚為生。一年過(guò)去了，鄭平不但沒(méi)能實(shí)現(xiàn)他踏出農(nóng)村時(shí)的夢(mèng)想，而且更為糟糕的是，從家里出來(lái)時(shí)所借來(lái)的錢已經(jīng)所剩無(wú)幾了（其實(shí)鄭平夫婦倆就在偏僻的地方搭起一個(gè)小草棚用以住宿），眼見(jiàn)就要山窮水盡了，鄭平夫婦產(chǎn)生了重回故土的念頭。然而，如果真的就這樣回去的話，那之前借來(lái)的錢要到何年何月才能還清呢！在生活最艱難的時(shí)候，鄭平在朋友的指引下，來(lái)到了當(dāng)時(shí)連個(gè)小村都不是的虎門鎮(zhèn)，開(kāi)始了改變他命 運(yùn)的人生旅途 。據(jù)鄭平老先生后來(lái)說(shuō)，他當(dāng)時(shí)之所以會(huì)留下來(lái)，是因?yàn)樗远L(fēng)水，當(dāng)時(shí)一到虎門， 他就跑到最高的山去，觀看整個(gè)虎門鎮(zhèn)的地形，發(fā)覺(jué)這里的風(fēng)水很好，以后一定會(huì)發(fā)展成為大城市的。 B、舍棄改革的窗口，轉(zhuǎn)向大海邊 剛從龍崗來(lái)到虎門時(shí)，鄭平夫婦最開(kāi)始還是依靠在沿河捕魚為生，就是現(xiàn)在的碼頭（當(dāng)然現(xiàn)在即使有魚的話也肯定染上了非典）。從深圳到虎門，鄭平先生已經(jīng)是負(fù)債累累了。即使是來(lái)到虎門，這里的魚也并不見(jiàn)得就會(huì)比深圳的魚來(lái)的大，鄭氏夫婦的生活不但沒(méi)有得到改善，而且是陷入了不堪言語(yǔ)的困境當(dāng)中。他們每天只能吃兩頓，而且是稀飯加蘿卜干（蘿卜干 潮汕的特產(chǎn)）。這樣的生活一直持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。大概過(guò) 了兩三年，鄭平夫婦的生活開(kāi)始有了好轉(zhuǎn)，平時(shí)的節(jié)省也換來(lái)了一定的積蓄。就這樣，鄭平先生在碼頭邊租了一間小店鋪，開(kāi)始從事雜貨經(jīng)營(yíng)，但最重要的還是經(jīng)營(yíng)農(nóng)副產(chǎn)品。 1989 年，這是最為關(guān)鍵的一年，鄭氏夫婦經(jīng)過(guò)深入的分析，毅然決定租下現(xiàn)在的天龍所在地，并從之前的農(nóng)副產(chǎn)品零 售開(kāi)始轉(zhuǎn)向 批發(fā)，正式取名為“天龍”。由于當(dāng)時(shí)還沒(méi)有其他的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)商，不到一年的時(shí)間，天龍的業(yè)務(wù)很快就壯大起來(lái)，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，經(jīng)營(yíng)的類別都隨著擴(kuò)大。也就在這第 5 頁(yè) 共 17 頁(yè) 一年，鄭平的大兒子 鄭漢鐘先生放棄了學(xué)業(yè)，輟學(xué)從商，開(kāi)始了他的商海生涯，當(dāng)時(shí)他年僅 15 歲。 C、天生我才必有用，商場(chǎng)上誰(shuí)與爭(zhēng)鋒 當(dāng)然在過(guò)程中最為少不了的一個(gè)重要人物便是鄭平的妻子 蘭英，她是那種最為典型的潮汕女人，也是最為辛勞的婦女，為了丈夫而操勞終生。 1992 年，天龍的年?duì)I業(yè)額達(dá)到前所未有的 5000 萬(wàn)元，扣除所有的支出，凈利潤(rùn) 500 多萬(wàn)。雖然這過(guò)程中經(jīng)營(yíng)農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)商逐漸增多，然而，天龍?jiān)谠撔袠I(yè)的龍頭地位已經(jīng)是穩(wěn)如泰山了，其他新加入的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者只能望其項(xiàng)背。也正因如此，鄭平這個(gè)名字響亮了整個(gè)東莞地區(qū)。在虎門沒(méi)有哪一個(gè)不知道鄭氏家族的。 D、更上一層樓，并不只為遠(yuǎn)眺 1995 年，鄭平通過(guò)自己在政 府的一些影響力，用極為便宜的價(jià)錢買下了 3000 多平方米的一塊地皮，用以建造“東升旅館”。這里是富民農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng) 全廣東省從事農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商每天都必須到這里來(lái)發(fā)貨。鄭平正是看重了這幫不為大家注意的潛在消費(fèi)者，針對(duì)他們，在這里為他們建起另一個(gè)家，使他們不用在委屈自己，睡在路邊。 1996 年 2 月，“東升”正式開(kāi)業(yè)，自打那天起，東升幾乎天天爆滿，客房空置接近于零。這時(shí)，由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，鄭平不得不把他的第二個(gè)兒子 鄭明龍也拉了出來(lái)，當(dāng)時(shí)鄭明龍正在念初中二年級(jí)。 1997 年，這一年，鄭漢鐘開(kāi)始了紙皮加工的經(jīng)營(yíng)， 其業(yè)務(wù)涉及加工業(yè)。 2002 年，在鄭平的策劃下，成功收購(gòu)虎威集團(tuán)。下半年，鄭漢鐘和另外兩位朋友合資開(kāi)辦廢鐵回收加工廠，而鄭明龍則取得了“藏天紅”廣東的總代理權(quán)。就在這樣的情況下，镕灝集團(tuán)正式成立。而此時(shí)鄭平先生也退出第一線，其業(yè)務(wù)全權(quán)交由鄭漢鐘負(fù)責(zé)。 （ 2）大家眼中的鄭氏父子 通過(guò)一個(gè)多月的接觸和了解，我試圖通過(guò)每一個(gè)人去深入的了解镕灝集團(tuán)董事會(huì)中兩個(gè)重要人物，也就是鄭平老先生和鄭漢鐘先生。通過(guò)和他們的談話以及他們下面的一些員工的談話，對(duì)他 們兩位，筆者有了真正的看法。其中我也察覺(jué)到了存在這對(duì)父子之間的一些差 異。 A、兒子眼中的父親 筆者：“你看來(lái)，你父親是怎樣的一個(gè)人？” 漢鐘：“我父親，他是那種最為典型的潮汕人，很有生意頭腦。在他們這一代人里，他是屬于較為成功的一位，雖然他沒(méi)有什么文化，但是他確實(shí)天生的經(jīng)商天才。這一點(diǎn)，我不得不對(duì)他表示佩服?！?筆者：“那你覺(jué)得你的父親最大的優(yōu)點(diǎn)是什么，最大的不足又是什么呢？ ” 漢鐘：“我想過(guò)度重感情因?yàn)榧仁撬膬?yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是他最大的缺點(diǎn)。 ” 筆者：“為 什么這樣說(shuō)呢？ ” 漢鐘：“沒(méi)錯(cuò)，作為一個(gè)人，有人情味是一件好事，這證明你這個(gè)人的品質(zhì)是善良的。然而，最為企業(yè)的一名經(jīng)營(yíng)者 ，企業(yè)的老板，如果你太過(guò)于有人情味，那么，你的企業(yè)將無(wú)法經(jīng)營(yíng)。舉個(gè)例子吧。就拿天龍的員工來(lái)說(shuō)，這些人大部分是元老，很多人是從天龍成立那一天起就一直干到現(xiàn)在了。不錯(cuò)，我承認(rèn)這些人在過(guò)去曾經(jīng)為天龍立下了不少功勞，也為天龍的經(jīng)營(yíng)付出了很多。然而，就目前來(lái)說(shuō)，他們中的很多人已經(jīng)無(wú)法再為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)了，第 6 頁(yè) 共 17 頁(yè) 他們反而再拖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的后退。我們是企業(yè)家，企業(yè)存在的目的就是為了盈利，而不是福利機(jī)構(gòu)。然而，由于我父親的人情味，這些人一直就沒(méi)辦法解決。現(xiàn)在天龍陷入經(jīng)營(yíng)困境，在很大程度上就和這點(diǎn)有關(guān)系。管理落后，人員老化。企業(yè)不 進(jìn)則退。 ” B、員工眼中的鄭平 筆者：“你在這里已經(jīng)有多長(zhǎng)時(shí)間了？ ” 員工：“已經(jīng)十幾年了。 ” 筆者：“那你認(rèn)為鄭平老先生的為人如何呢？ ” 員工：“鄭老先生?。。?想了一會(huì)）鄭老先生為人真的很不錯(cuò)，我已經(jīng)跟了他十幾年了，這十幾年來(lái)，他代我們這些員工都很好。他從來(lái)不擺架子，對(duì)我們很隨和。說(shuō)真的，天龍就像我的家，我對(duì)這里充滿了感情。像鄭老先生這種老板，現(xiàn)在是很難找的了。 ” 筆者：“那你認(rèn)為鄭漢鐘先生如何呢？ ” 員工：“大老板??！他為人也不錯(cuò)，不過(guò) ” 筆者：“不過(guò)什么呢？ ” 員工：“比起老先生，他比 較嚴(yán)肅。平時(shí)我們也不太敢在他面前亂說(shuō)話。 ” C、鄭平眼中的長(zhǎng)子 筆者：“你現(xiàn)在把全部的生意都交給了啊鐘，那你豈不是可以出去周游世界，放松放松？ ” 鄭平：“唉！如果真的像你說(shuō)的這么輕松的話，我就放心了。雖然現(xiàn)在镕灝所有的事務(wù)都交給了漢鐘去處理。但是一些關(guān)鍵性的決定還是要經(jīng)過(guò)我才可以的。雖說(shuō)他已經(jīng)跟了我十幾年，但是他還比較年輕，比較容易冒進(jìn)，經(jīng)驗(yàn)還是不足。镕灝能有今天的成就可是來(lái)之不易啊（ 停頓了一下，似乎有所思）！ ” 通過(guò)他們的談話，我發(fā)覺(jué)在鄭氏父子之間其實(shí)存在很大的一種價(jià)值差異，就是大家 的價(jià)值觀不太相同。鄭平老先生是那種比較傳統(tǒng)的商人，從某種意義上來(lái)講并不能算是企業(yè)家。而鄭漢鐘先生由于接受了比較多的現(xiàn)代管理理念（盡管他所受教育不高），所以在某種程度上體現(xiàn)了一名現(xiàn)代企業(yè)家的思想。 2、镕灝集團(tuán)的 組織構(gòu) 架 镕灝集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖 （ 1）天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)有限公司。镕灝集團(tuán)的壯大正是從天龍開(kāi)始的。早在二十多年前，當(dāng)虎門鎮(zhèn)還是一個(gè)破落的小農(nóng)村時(shí)，天龍的創(chuàng)始人，也就是現(xiàn)在镕灝集團(tuán)的老董事長(zhǎng) 鄭平先生就來(lái)到了這里，開(kāi)始了他的商業(yè)生涯。據(jù)鄭先生回憶說(shuō)，他 的起家是從一家十幾平方米的小店鋪開(kāi)始的，也就是現(xiàn)在天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)有限公司所在的大門口前的一個(gè)小鋪位。鄭镕灝集團(tuán) 天龍農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)有限公司 東莞市镕灝貿(mào)易有限公司 镕灝廢鐵回收加工廠 東升旅館 第 7 頁(yè) 共 17 頁(yè) 先生的創(chuàng)業(yè)是那種典型的“夫妻檔”，從小作坊開(kāi)始，一步一步地走向大集團(tuán)。 天龍不僅為鄭先生帶來(lái)“第一桶金”，同時(shí)也支撐起了鄭先生的一生事業(yè)。由于鄭先生是最早從事農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)的，自然而然地，天龍成為了該行業(yè)的龍頭。多年來(lái)，天龍一直處于行業(yè)的領(lǐng)頭地位，占領(lǐng)了廣東 50% 60%的市場(chǎng)。據(jù)了解，珠江三角洲一帶的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)商都是到天龍來(lái)批貨的。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，該行業(yè)涌現(xiàn)出不少的追隨者。由于在管理上的落后，天 龍的市場(chǎng)份額正不斷地流失。面對(duì)內(nèi)憂外患，天龍的發(fā)展變得越來(lái)越不明朗，晴朗的天空染上了一層謎團(tuán)。 （ 2）镕灝貿(mào)易有限公司。該公司成立于 2003 年，主要從事藏天紅酒廣東市場(chǎng)的總代理。在 2002 年下半年 ，镕 灝集團(tuán)取得了四川宜賓高洲酒業(yè)集團(tuán)藏天紅這一酒的廣東總代理權(quán)。然而，也正是這一總代理權(quán)的取得，使得镕灝集團(tuán)付出了很大的代價(jià)，從而，使得資金的周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問(wèn)題，出現(xiàn)了資金緊張。從而拖了天龍的后腿，使得天龍的經(jīng)營(yíng)更是雪上加霜。 現(xiàn)在，藏天紅這酒主要在深圳、東莞、順德、中山、珠海等十幾個(gè)地區(qū)有售。镕灝集團(tuán)把代理權(quán)出售給每 個(gè)地區(qū)的分銷商。但是，每一個(gè)產(chǎn)品想在市場(chǎng)上取得成效，一般情況下都離不開(kāi)宣傳、廣告。盡管镕灝集團(tuán)在南方電視臺(tái)各個(gè)頻道都做了電視廣告，然而，卻不見(jiàn)有太大的成效。究其原因，這與藏天紅這酒自身的定位有很大的關(guān)系。定位過(guò)高使得藏天紅在市場(chǎng)很難為消費(fèi)者接受。除此之外，藏天紅自身的包裝也存在很大的問(wèn)題，再加上廣告效果并不理想，本想一炮而紅的藏天紅正等待死神的宣判。 目前，镕灝集團(tuán)的董事會(huì)正考慮把該酒收回，進(jìn)行重新包裝，重新定位之后再打入市場(chǎng)。另一方面，镕灝集團(tuán)正在考慮另起爐灶，自 己生產(chǎn)一種酒，自己 打造自己的品牌，而不是去代理別人的產(chǎn)品。 （ 3）廢鐵回收加工廠。該廠是镕灝集團(tuán)與別人共同合伙投資的一個(gè)項(xiàng)目。基于對(duì)鋼鐵行業(yè)的分析，镕灝集團(tuán)認(rèn)為廢鐵回收加工這一行業(yè)前景不錯(cuò)。由于資金所限，目前廢鐵回收加工廠的規(guī)模還不算大。整個(gè)工廠大概有 2000 多平方米，現(xiàn)在只有兩三輛貨車每天進(jìn)行廢鐵收集。 不過(guò)，就目前的情況來(lái)看，廢鐵回收加工廠的利潤(rùn)還算可以。 （ 4）東升旅館。除了天龍之外，東升旅館應(yīng)該算是镕灝集團(tuán)的另一個(gè)核心業(yè)務(wù)。東升的定位是中檔旅館，消費(fèi)并不算貴。加上本身東升所處的地理位置具有先天的優(yōu)勢(shì)，東升就在富民農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)里面，每天來(lái) 自珠三角一帶的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商都會(huì)到這里批貨。因此，東升一百多間客房，每天都全部爆滿并不是沒(méi)有道理的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，東升每天都會(huì)有四成的住戶是長(zhǎng)期固定的，他們基本上就是長(zhǎng)期住在東升這里。東升旅館的經(jīng)營(yíng)為镕灝集團(tuán)在資金周轉(zhuǎn)方面帶來(lái)了很大的幫助，基本上很多的流動(dòng)資金都是來(lái)自東升旅業(yè)的。 基于東升旅館客房的入住率如此之高，镕灝集團(tuán)打算在今年對(duì)東升進(jìn)行改建，另外再建一棟樓房，使客房數(shù)目再增加一倍。 （ 5）除了以上的基本業(yè)務(wù)之外，镕灝集團(tuán)另一個(gè)巨大的收入來(lái)自于物業(yè)的出租。也就是東升旅館一帶的店鋪。以及從虎威集團(tuán)收購(gòu)回 來(lái)的物業(yè)，目前大部分的廠房都出租給企業(yè)用作工廠加工。 3、 镕灝集團(tuán)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)圖 第 8 頁(yè) 共 17 頁(yè) （ 1）董事會(huì)。镕灝集團(tuán)的董事會(huì)主要有老董事長(zhǎng)：鄭平老先生；董事長(zhǎng)：鄭漢鐘；懂事：鄭明龍、鄭漢彰。 其實(shí)镕灝集團(tuán)的董事會(huì)就是鄭家父子團(tuán)。鄭平老先生是镕灝集團(tuán)的創(chuàng)始人，他打下天下之后，在最近幾年逐漸把權(quán)利下放給他的大兒子鄭漢鐘。一般情況下，鄭平老先生已經(jīng)很少過(guò)問(wèn)企業(yè)的管理問(wèn)題，只有在特大問(wèn)題上，才會(huì)向他請(qǐng)示。目前，鄭漢鐘是镕灝 集團(tuán)的最高決策者。 從這個(gè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我 們可以看到，镕灝集團(tuán)的股權(quán)全部掌握在鄭家兄弟手上，是屬于那種家族化管理的階段。 （ 2）各分公司負(fù)責(zé)人。除了天龍的主要負(fù)責(zé)人是鄭明龍?jiān)谌珯?quán)負(fù)責(zé)之外，其他三家公司的主要負(fù)責(zé)人都是從外部招聘的。從這點(diǎn)上，我們可以看出，镕灝集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始從家族化管理向前邁出了一步，已經(jīng)有了希望向現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的愿望。不過(guò)，盡管如此，但是職業(yè)化管理這個(gè)步子還是很慢，因?yàn)槟壳伴F灝集團(tuán)的經(jīng)理們還沒(méi)有哪個(gè)占有镕灝集團(tuán)的股份，他們還只是一種受雇傭的形式。 除此之外，目前镕灝集團(tuán)各公司的管理人員都是鄭氏家族的親戚。他們基本上占了 镕灝集團(tuán) 90以上的管理職位。就連天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)有限公司里管搬運(yùn)的主管都是鄭氏家族的親戚。 二、镕灝集團(tuán)面臨的困惑診斷 目前我國(guó)的家族企業(yè)在總體上總能找到或這或那的共同點(diǎn)，我把它稱之為家族企業(yè)的基本特征，據(jù)分析，這些特征大致可以歸納 為十個(gè)方面，在這里我也就不做詳細(xì)的介紹了。然而，這些特征有一些或許對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作 用，甚至在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，促使了企業(yè)的生存和發(fā)展。如家族企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)初期，它很好的凝聚了企業(yè)成員，使得大家齊心協(xié)力，共同為企業(yè)的生存而奮斗。然而，當(dāng)企業(yè)一旦長(zhǎng)大起來(lái)，這些 特征往往就會(huì)成為了企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的絆腳石，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，如果處理不好，也有可能導(dǎo)致企業(yè)走向失敗的道路。我在調(diào)查當(dāng)中，就深深得體會(huì)到這一點(diǎn)。就目前來(lái)說(shuō)，镕灝集團(tuán)的困惑就與家族企業(yè)固有的特征有很大的關(guān)系。根據(jù)調(diào)查分析，镕灝集團(tuán)目前陷入如下?tīng)顩r。 1、管理混亂 (1)公司組織結(jié)構(gòu)混亂，人力資源管理體系未建立。 镕灝集團(tuán)是最為典型的一個(gè)家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)當(dāng) 初，天龍所有的員工基本上都是與家族有關(guān)系的人。他們?cè)诤艽蟪潭壬蠟樘忑堅(jiān)趧?chuàng)業(yè)初期做出了很大的貢獻(xiàn)。創(chuàng)業(yè)初期，這種家族關(guān)系有利于企業(yè)的發(fā)展，一種無(wú) 形的力量使得大家齊心協(xié)力，為企業(yè)的生存然而團(tuán)結(jié)一致。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，天龍?jiān)械年P(guān)系紐帶的弊端很快也就暴露出來(lái)。 A、元老不能動(dòng)。在镕灝集團(tuán)，有不少的員工已經(jīng)在企業(yè)工作了十幾年了， 他們屬于镕 董事會(huì) 天龍公司主管 镕灝貿(mào)易公司 經(jīng)理 回收加工廠 主管 東升公司經(jīng)理 第 9 頁(yè) 共 17 頁(yè) 灝集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)功臣，在企業(yè)創(chuàng)辦之初立下了汗馬功勞。然而，隨著企業(yè)的壯大，他們已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。無(wú)論是思想觀念，還是他們自身的文化素質(zhì)，已經(jīng)無(wú)法再為企業(yè)做多大貢獻(xiàn)了。按照現(xiàn)代管理理念，不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的員工，企業(yè)就應(yīng)該讓他們離開(kāi)企業(yè)。镕灝集團(tuán)的管理層雖然也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們清楚的知道，這些元老的存在，不僅不 能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，而且還會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。但是，由于家族企業(yè)固有的特征，這些元老功臣或多或少都是有一定的親戚、血緣關(guān)系，再加上他們?cè)?jīng)為企業(yè)做出過(guò)貢獻(xiàn)，如此一來(lái)，不能把他們辭退。一旦辭退，從此便是持續(xù)不斷的家族糾紛。礙于這種關(guān)系，镕灝集團(tuán)的管理層也只好將就將就了。問(wèn)題終究需要解決，只是暫時(shí)不能去動(dòng)它罷了。 B、 外來(lái)者受氣，只因他們和企業(yè)的老板不是家族關(guān)系。隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)的多元 化，镕灝集團(tuán)招進(jìn)了很多和家族沒(méi)有關(guān)系的員工以及職業(yè)經(jīng)理人。但由于他們是從外面招進(jìn)來(lái)的，和企業(yè)老板之間沒(méi)有什么血緣關(guān)系，因此，他們?cè)?企業(yè)里面的地位便降了一級(jí)。盡管職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)里面坐在經(jīng)理的位置上，然而，他們充其量也只是個(gè)經(jīng)理頭銜而已，畢竟企業(yè)是老板的，他們無(wú)法做出過(guò)多的決定。而且很多時(shí)候，這些經(jīng)理人所做的決定，一旦到了老板那里，往往就會(huì)被駁回了。別忘了，家族企業(yè)里的老板是具有“四隨”特征的。在 企業(yè)里面，與老板沒(méi)有家族關(guān)系的員工會(huì)有低人一等的感覺(jué)。 這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員對(duì)企業(yè)中的 “ 外人 ” 產(chǎn)生 一種 戒備、抵觸甚至是打壓 的 心理 ， 或者是時(shí)不時(shí)展現(xiàn)出自己 “ 高人一等 ” 的姿態(tài)。 這 顯然容易形成 “ 自己人 ” 與 “ 外人 ” 的派別或矛盾體， 這樣會(huì)導(dǎo)致 企業(yè) 中 的 外來(lái) 員工 無(wú)法 產(chǎn)生歸屬感， 從而 不利于企業(yè)凝聚力的形成， 更 不利于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮其他員工的主觀能動(dòng)性及其創(chuàng)造力。 最嚴(yán)重的問(wèn)題便是，很多家族的成員，他們?cè)谄髽I(yè)里面也占有一定的職位，雖然外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人是他們的上司，然而，由于他們是企業(yè)的家族成員，因此，他們很多時(shí)候都不會(huì)聽(tīng)外來(lái)經(jīng)理的。企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)不再是領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，員工也就不再是員工了。集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)極為混亂，更談不上有什么完善的人力資源體系。 （ 2）領(lǐng) 導(dǎo)層職能不明確，多支指揮棒在 揮舞。 在管理上，我們最害怕的就是雙重領(lǐng)導(dǎo)，或者管理人員越 級(jí)。這樣的管理勢(shì)必出現(xiàn)混亂的局面，同時(shí)也會(huì)使得員工無(wú)所適從，不知道究竟應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的。在镕灝集團(tuán)里面，就出現(xiàn)了這樣的混亂情景。按照常規(guī)，企業(yè)的員工應(yīng)該都是歸企業(yè)經(jīng)理管理，而至于董事會(huì)下達(dá)的命令，也應(yīng)該是通過(guò)經(jīng)理再去下達(dá)。這樣企業(yè)的運(yùn)作比較規(guī)范。但是，我發(fā)現(xiàn)在镕灝集團(tuán)中，企業(yè)的經(jīng)理根本就是虛有其名，雖說(shuō)是經(jīng)理，然而，企業(yè)的一切決定權(quán)基本上都在董事長(zhǎng)手中，或一切都只能是董事會(huì)說(shuō)了才算數(shù)。這我們便不難猜到，公司的員工有什么事情都只能是找董事長(zhǎng)處理，而經(jīng)理呢？其實(shí)也就名存實(shí)亡了。另一方面，由于董事會(huì)有三個(gè)人（除鄭老先生 外），他們都是企業(yè)的老板，因此，他們每一個(gè)人說(shuō)的話，企業(yè)的員工沒(méi)有不聽(tīng)的。所以很多時(shí)候，便會(huì)出現(xiàn)董事會(huì)的多個(gè)成員向同一個(gè)員工或經(jīng)理下達(dá)不同的任務(wù)，使得員工無(wú)所適從。當(dāng)然，這樣的企業(yè)運(yùn)作自然也就不可能好到哪里去了。 （ 3）任人唯親，企業(yè)缺乏活力。 我在前面已經(jīng)提到，镕灝集團(tuán)大部分的員工都是與鄭氏有血緣關(guān)系的。并且這些人基本上在企業(yè)當(dāng)中都占據(jù)了重要的位置。我 們以東升旅館為例分析。 第 10 頁(yè) 共 17 頁(yè) 東升旅館人事結(jié)構(gòu)圖 我們可以清楚的知道，在東升旅館當(dāng)中， 幾個(gè)重要的職位基本上都是由鄭氏的親戚來(lái)?yè)?dān)任的。其中會(huì)計(jì)之所以會(huì)請(qǐng)外來(lái)人員，那也是沒(méi)有辦法的事情，因?yàn)樵诩易逵H戚中，基本上所受的教育都很低，文化水平不高。 上面我通過(guò)東升旅館這個(gè)例子，就可以清楚地反映出镕灝集團(tuán)在用人方面存在的問(wèn)題。正因?yàn)槠髽I(yè)任人唯親，使得企業(yè)缺乏生命力，企業(yè)的活力不足。因?yàn)樵谄髽I(yè)里面，大部分的人員都是有血緣關(guān)系的，在他們看來(lái)，只要企業(yè)不倒閉，他們也就不會(huì)失業(yè)，因此也就沒(méi)有什么好害怕的。在這種心理的影響下，他們自然也就不會(huì)有太多的積極性啦。而至于外來(lái)員工嘛，由于他們?cè)谄髽I(yè)中處于不平等的 地位，他們對(duì)企業(yè)很難會(huì)有太大的感情，他們只是僅僅受雇傭的關(guān)系而已，因此他們也不可能會(huì)為企業(yè)有多大的熱情。 2、經(jīng)營(yíng)、決策失誤 （ 4）盲目擴(kuò)張，分散企業(yè)的資金，使镕灝集團(tuán)陷 入資金困境。 镕灝集團(tuán)在最開(kāi)始只是經(jīng)營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品的批發(fā)，也就是天龍農(nóng)產(chǎn)品批發(fā) 有限公司的經(jīng)營(yíng)。由于天龍是最先經(jīng)營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)的一家企業(yè)，早先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多，所以天龍很快就走上了軌道，并在之后一直處于該行業(yè)的龍頭地位。镕灝集團(tuán)的資金也都是天龍經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累而來(lái)的。在還沒(méi)有成立镕灝集團(tuán)之前，天龍的資金經(jīng)營(yíng)相對(duì)比較寬松，而且天龍?jiān)诮?jīng)營(yíng)上 也沒(méi)出現(xiàn)什么大問(wèn)題。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)的多元化，企業(yè)的資金被分散了，天龍?jiān)诮?jīng)營(yíng)上出現(xiàn)資金緊張。同時(shí)，再加上天龍十幾年來(lái)，一直保留原有的經(jīng)營(yíng)模式，在管理上出現(xiàn)很大的漏洞。另一方面，近幾年來(lái)，該行業(yè)的加入者越來(lái)越多，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，天龍?jiān)械氖袌?chǎng)份額正在流失。 由于镕灝 集團(tuán)的主要資金來(lái)源是天龍，然而目前天龍陷入了困境，而镕灝貿(mào)易公司，也就是藏天紅酒在定位上出現(xiàn)失誤，短期內(nèi)無(wú)法把投入的資金收回，因此镕灝集團(tuán)整體陷入了困境。 （ 5）缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略。 在前面家族企業(yè)弊端中我提到過(guò)，一般 家族企業(yè)老板有“四隨”的特征，這里，镕灝集團(tuán)的老板也不例外。由于鄭氏兄弟自身水平有限，他們?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展過(guò)程中很難會(huì)有什么明確的企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他們也只是偶爾想想而已，詳細(xì)的計(jì)劃方案，根本就沒(méi)有這個(gè)水平。雖然企業(yè)當(dāng)中的職業(yè)經(jīng)理人或許具備了制定戰(zhàn)略計(jì)劃，規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的能力，然而，他們卻沒(méi)有足夠的發(fā)言權(quán)，畢竟企業(yè)不是他們的。在和鄭氏兄弟接觸的過(guò)程中，我能清楚地感受到他們那種做出決策的隨意性，他們很少會(huì)真正坐下來(lái)思考怎樣的戰(zhàn)略才是最為適合他們發(fā)展的。沒(méi)有，完全沒(méi)有，或許他們覺(jué)得房地產(chǎn)好賺錢，那么接 下來(lái)就開(kāi)始投資房地產(chǎn)吧。或許大家都走向高科技行業(yè)，那么我們也搞高科技吧。這種隨意性隨處可見(jiàn)。 經(jīng)理 (親戚 ) 前臺(tái)（親戚） 保安隊(duì)長(zhǎng)（親戚） 會(huì)計(jì)（外來(lái)員工） 第 11 頁(yè) 共 17 頁(yè) 3、老板自身素質(zhì)跟不上 （ 6）老板自身知識(shí)水平跟不上。 我們知道，镕灝集團(tuán)是有鄭老先生和他的愛(ài)人共同創(chuàng)辦的。在這過(guò)程中，鄭家三兄弟陸續(xù)加入到這個(gè)企業(yè)的隊(duì)伍中來(lái)。尤其是鄭家長(zhǎng)子 鄭漢鐘先生，由于創(chuàng)業(yè)前期，人手不足，所以他很快就離開(kāi)了學(xué)校，開(kāi)始幫助其父母經(jīng)營(yíng)生意。后來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大， 鄭家二公子也退了學(xué)，追隨其老大的道路。他們?nèi)值芏贾皇浅踔兴?，沒(méi)有再進(jìn)一步的進(jìn)修了?；蛟S這在創(chuàng)業(yè)初期并沒(méi) 有什么，大學(xué)生、碩士生和小學(xué)生都一樣，在創(chuàng)業(yè)初期，他們的價(jià)值是一樣的。往往也正因?yàn)檫@樣，人們便會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為讀書沒(méi)有多大用處，大學(xué)生還不如小學(xué)文化。其實(shí)不然，隨著企業(yè)的日趨壯大，問(wèn)題也便出現(xiàn)了。創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初的那種經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了，企業(yè)要發(fā)展就必須進(jìn)入規(guī)范的管理階段，而這恰恰正是企業(yè)的老板所缺乏的。鄭氏三兄弟由于所受教育水平不高，漸漸便會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無(wú)法準(zhǔn)確的掌握企業(yè)的發(fā)展。很多時(shí)候，他們所做的決定也有很大的局限性。無(wú)論是企業(yè)的戰(zhàn)略方向，還是企業(yè)的日常決策，都出現(xiàn)了很大的漏洞。之前盲目地?cái)U(kuò)張，分散 企業(yè)的資金，使得企業(yè)陷入資金緊張的情況就是最好的說(shuō)明。 另一方面，由于他們自身素質(zhì)不高，再加上他們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)什么風(fēng)浪，沒(méi)有遇到過(guò)太大的挫折，因此，使得他們?nèi)菀仔纬梢环N自以為是的心理。一般情況下，他們很難接納別人的意見(jiàn)，他們總是一意孤行，認(rèn)為他們就是正確的。這個(gè)致命的問(wèn)題，使得企業(yè)的發(fā)展由于帶著定時(shí)炸彈，只是不知道這個(gè)炸彈什么時(shí)候會(huì)爆炸而已。 三、镕灝集團(tuán)走出困境的策 略分析 1、 規(guī)范 人力資源管理體系，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 由于歷史的原因，家族企業(yè)在改革的過(guò)程中最為頭痛的便是人的因素。由于 創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)大部分的員工都是有血緣關(guān)系的，這些人在企業(yè)日后的發(fā)展中逐漸成為阻礙企業(yè)發(fā)展的根本因素。他們使得企業(yè)的人力資源體系無(wú)法規(guī)范，他們會(huì)因?yàn)樽约菏羌易宄蓡T的關(guān)系，而忽視企業(yè)的規(guī)范。因此，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，就有必要對(duì)他們來(lái)一場(chǎng)革命。 （ 1）一視同仁，不分彼此。制定明確的規(guī)章制度，明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，也就是崗位說(shuō)明書。明確每個(gè)員工的工作崗位，讓企業(yè)的每一位員工清楚的知道自己是干什么的，自己的職責(zé)是什么。尤其是企業(yè)中的家族成員，更有必要讓他們明白，企業(yè)就是企業(yè)，沒(méi)有什么關(guān)系不關(guān)系的。應(yīng)該做到一視同仁，不分 彼此。企業(yè)的老板應(yīng)該正確地對(duì)待企業(yè)中的每一位員工，做的賞罰分明，不偏不倚。 （ 2）只要是人才，便為我所用；至于庸才，我們還是只做親戚為好。為了使企業(yè)能繼續(xù)發(fā)展下去，并走向職業(yè)化管理。對(duì)于企業(yè)中阻礙企業(yè)發(fā)展的家族成員，就很有必要讓他們退下來(lái)了?；蛟S這樣做會(huì)引起家族成員的不滿，甚至從此一刀兩斷。然而，應(yīng)該清楚的知道企業(yè)是干什么的，企業(yè)就是企業(yè)，而不是慈善機(jī)構(gòu)。對(duì)于企業(yè)中的家族成員，我們也應(yīng)該作為區(qū)分，而不是說(shuō)所有的家族成員都要驅(qū)除。我們?cè)谶@里可以把他們分為正資產(chǎn)和負(fù)資產(chǎn)兩類。何謂正資產(chǎn)，何謂負(fù)資產(chǎn)？就是能 夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)效益，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到正面作用的，我們稱之為正資產(chǎn)；而不能為企業(yè)帶來(lái)效益，甚至對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到阻礙作用的，我們稱之為負(fù)資產(chǎn)。對(duì)于正資產(chǎn)，我們應(yīng)該留下來(lái)，并且給予重用，這樣的家族成員能在企業(yè)中起到表率作第 12 頁(yè) 共 17 頁(yè) 用，并在日后的工作中表現(xiàn)積極。而負(fù)資產(chǎn)呢？我們堅(jiān)決不能把留下他們，因?yàn)樗麄儠?huì)影響企業(yè)的發(fā)展。這些會(huì)是哪些人呢？他們就是那種平時(shí)自認(rèn)為高人一等，排斥外來(lái)員工，對(duì)于上司下達(dá)的任務(wù)，他們又不能很好的完成。有時(shí)候甚至?xí)艿嚼习迕媲氨г惯@個(gè)上司不好，那個(gè)上司不行?？傊麄儠?huì)使企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)然，這里面對(duì)于 企業(yè)的元老，我們還要加以區(qū)別，畢竟他們?cè)?jīng)為镕灝集團(tuán)立下過(guò)汗馬功勞。因此，對(duì)于這幫元老，如果可以的話，應(yīng)該給予他們一定的生活補(bǔ)助，使他們即使在離開(kāi)企業(yè)后而不會(huì)無(wú)助。同時(shí)也應(yīng)該幫助他們盡快建立新的生活。為了讓大家能夠更加清晰的明白上面的觀點(diǎn)，我將他們整理成圖標(biāo)如下： （ 3）留下的員工以及引進(jìn)的員工，應(yīng)該進(jìn)行激勵(lì)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。 何謂“激勵(lì)”？目前，企業(yè)很難有較多的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象，“股份”自然成為了第一選擇。通過(guò)這種方式，激勵(lì)對(duì)象既是員工又是主人，企業(yè)和個(gè)人的利益也就被牢牢的捆綁在了一起 。如果是共同創(chuàng)業(yè)獨(dú)當(dāng)一面，可以個(gè)人出資入股，這樣不僅使企業(yè)有更多的資金用于發(fā)展，也使激勵(lì)對(duì)象和企業(yè)實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的雙贏局面。而那些對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要的技術(shù)型人才和職業(yè)經(jīng)理人，則按其貢獻(xiàn)大小入股。激勵(lì)對(duì)象無(wú)償?shù)玫焦煞?，才?huì)一心留在企業(yè)，并為增加股份價(jià)值付出更多的努力。 通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象不僅是被雇傭者，更多的情況下成為了企業(yè)的合伙人。不過(guò)，這種方式也存在一定問(wèn)題。有了這些股份，激勵(lì)對(duì)象在企業(yè)決策上自然有了發(fā)言權(quán)，他們有可能會(huì)為了增加自己的短期收益而放棄企業(yè)的長(zhǎng)期利益。因此，在這過(guò)程中，也必須掌握 好這種激勵(lì)方式的尺寸，否則便是過(guò)猶不及。 （ 4）明確自己的上司。在镕灝集團(tuán)當(dāng)中，由于大部分是鄭氏的親戚，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中便形成一種現(xiàn)象，那便是這些人不理會(huì)自己的上司，而經(jīng)常性的越級(jí)，直接向董事會(huì)匯報(bào)情況，或直接跑到董事會(huì)那邊去投訴，如此一來(lái)，便亂了公司的運(yùn)作程序，并且致使懂事會(huì)成員每天陷入處理許多瑣碎事情的狀態(tài)中，從中不能很好的規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展。 對(duì)于這種情況，董事會(huì)應(yīng)該召開(kāi)員工大會(huì)，明確的向每一位員工宣布，任何事情都必須先向自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。每一位員工在一般的情況下也只聽(tīng)從自己部門的上司安排。對(duì)于越級(jí)的情況， 一般來(lái)說(shuō)不能生效。 2、組建合理的管理隊(duì)伍，提出正確的戰(zhàn)略決策 （ 1）組建高效的決策層 就目前 來(lái)說(shuō)，镕灝集團(tuán)的最高管理層是董事會(huì)，并且董事會(huì)基本上完全掌控集團(tuán)的一切大小事務(wù)。然而在我們看來(lái)，公司的總經(jīng)理應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)作，他有權(quán)決定一般的日常事務(wù)。事實(shí)上，镕灝集團(tuán)在運(yùn)作的過(guò)程中，公司的經(jīng)理并不如此，他們只不過(guò)是在執(zhí)行董事長(zhǎng)給他下達(dá)的任務(wù)而已，至于參與公司的決策，他們根本就沒(méi)有這個(gè)資格?；蛟S在某些情節(jié)上，他們有可能參與討論，發(fā)表自己的看法，但是，他們充其量也只能是發(fā)表而已，至于最終決定權(quán)，還是落在 懂事長(zhǎng)手上。如此一來(lái)，我們便可以看到，其實(shí)镕灝集團(tuán)盡管在企業(yè) 引進(jìn)優(yōu) 秀人才 家族 成員 （留下）正資產(chǎn) 負(fù)資產(chǎn)（淘汰） 第 13 頁(yè) 共 17 頁(yè) 規(guī)模上是做大了，但事實(shí)上還是停留在創(chuàng)業(yè)初期的那種管理模式上，創(chuàng)業(yè)者成為了集團(tuán)的核心人物，企業(yè)的靈魂。然而，正是這種不規(guī)范的管理模式，決策者一旦出現(xiàn)決策失誤，將有可能使得企業(yè)走向萬(wàn)劫不復(fù)的深淵，中途夭折。 當(dāng)前，镕灝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略完全是由懂事長(zhǎng)一人所決定的。镕灝集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭漢鐘先生盡管在商場(chǎng)上已經(jīng)有十幾年的磨礪，有一定的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)，由于鄭先生自身文化水平有限，缺乏扎實(shí)的知識(shí)，在決策上往往會(huì)有所偏差，考慮不全面。而且，即使在懂事會(huì)里，其他的兩位懂事 ，也就是鄭漢鐘的兩位弟弟，他們同樣只有初中教育水平。在與他們接觸的過(guò)程中，我本人就深有體會(huì)，他們由于自身素質(zhì)不高，在很大程度上容易產(chǎn)生驕傲自滿的態(tài)度，或者對(duì)于別人的建議，相對(duì)比較難以接受。 綜合以上種種因素，為了避免決策者自身的原因而出現(xiàn)重大決策失誤，我認(rèn)為組建一支合理的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是決定镕灝集團(tuán)能否進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。新組建的管理團(tuán)隊(duì)中，除了原有的董事會(huì)成員之外，另外很有必要聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理的加入。然而，一般情況下，家族企業(yè)是職業(yè)經(jīng)理不太愿意去的地方。因?yàn)樵诩易迤髽I(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是高度集中在創(chuàng)業(yè)者手中的 。雖然镕灝集團(tuán)目前也已經(jīng)聘請(qǐng)了部分的職業(yè)經(jīng)理人，但是由于他們受到限制，在企業(yè)中根本就發(fā)揮不了作用。因此，為了集團(tuán)的發(fā)展，也為了使企業(yè)能從家族管理時(shí)代走向現(xiàn)代企業(yè)管理時(shí)代，打破“富不過(guò)三代”的定律，應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離出來(lái)，也就是說(shuō)管理者不一定就是所有者。而且，為了能吸引以及留住管理人才，很有必要采用管理層持股的形式，即職業(yè)經(jīng)理人也占有企業(yè)的股份。其實(shí)也就是我剛才在上面提及到的股權(quán)激勵(lì)。只有職業(yè)經(jīng)理人持有公司的股份，他們才會(huì)全心全意地投入到公司的經(jīng)營(yíng)中，并且另一個(gè)最為重要的事情便是，一旦經(jīng)理人持有公 司的股權(quán)，則他們便成為了公司的股東，如此一來(lái)，他們也就有了發(fā)言權(quán)，這樣就能避免董事長(zhǎng)獨(dú)裁的局面。我記得巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)史玉柱在巨人集團(tuán)破產(chǎn)后，接受記者采訪的過(guò)程中曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他失敗的原因其中就有一點(diǎn)就是自己幾乎占有了公司的全部股份，巨人集團(tuán)成了他一個(gè)人的集團(tuán)，而其他人則沒(méi)有發(fā)言權(quán)，公司的一切決策全由他說(shuō)了算，以致后來(lái)在決策上出現(xiàn)失誤時(shí)也沒(méi)有人敢提出來(lái)。不過(guò)這也不能急，它需要有一個(gè)不斷適應(yīng)的過(guò)程，我們大致可以把這個(gè)過(guò)程歸納如下： A、職業(yè)經(jīng)理人及公司的員工，按其對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小初步持有公司的股份。而納入董事會(huì)的職 業(yè)經(jīng)理人則應(yīng)該持有公司更多的股份份額，這份額除了公司配給之外，還可以是自己出資認(rèn)購(gòu)。這期間只允許董事會(huì)里面的職業(yè)經(jīng)理人出資認(rèn)購(gòu)，而一般經(jīng)理人及公司員工還沒(méi)有認(rèn)購(gòu)資格。此時(shí)，鄭氏家族的股份還大致在 70 80。 B、職業(yè)經(jīng)理人及公司員工可以自己出資認(rèn)購(gòu)公司的股份，以增加自己的持股份額，然而，此時(shí)董事會(huì)（只要是只鄭氏家族）的持股份額大致保持在 50 60左右。 C、進(jìn)一步加強(qiáng)股份制。此時(shí)，除了已經(jīng)不再局限于公司內(nèi)部員工股份認(rèn)購(gòu)了，而是對(duì)外公開(kāi)出售，其實(shí)也就是爭(zhēng)取公司上市。通過(guò)上市，在市場(chǎng)上發(fā)行股票， 如此一來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)透明度進(jìn)一步增加。當(dāng)然，此時(shí)鄭氏家族還是保持相對(duì)較大的股份，還是最大的股東。然而，一旦發(fā)展到這種層度，公司的董事會(huì)就有必要重新組合了。如果此時(shí)的鄭漢鐘無(wú)法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，則很有可能就要退下來(lái)，而讓位于有能力的人。其實(shí)，這也是現(xiàn)在國(guó)外大集團(tuán)所走的道路。 第 14 頁(yè) 共 17 頁(yè) 我們知道， 企業(yè)的成長(zhǎng)是有階梯的，而在不同的階梯上， 企業(yè) 需要不同的管理方式，即家族化管理和職業(yè)化管理，而從家族化管理向職業(yè)化管理變化的中間過(guò)程 我們 則稱之為半職業(yè)化管理。 镕灝集團(tuán)現(xiàn)在正是處在 半職業(yè)化管理 的階段，而之前的家族化管理已經(jīng)不 再適合镕灝集團(tuán)的發(fā)展了。 家族化管理，躍升至半職業(yè)化管理，如果 能夠 突破瓶頸 的話 ，則可晉升到職業(yè)化管理，達(dá)到成功，否則 便是 衰敗。 因此，镕灝集團(tuán)最終是否能夠走向職業(yè)化管理，使企業(yè)長(zhǎng)久不衰，目前便是關(guān)鍵。在這里，鄭氏兄弟是否能夠稟承其父親鄭平老先生那種敢為天下先的精神就顯得職位關(guān)鍵了。如果鄭漢鐘先生不肯走出這一步，那企業(yè)的未來(lái)就顯得極為渺茫。不過(guò)在我和鄭漢鐘這一段時(shí)間的接觸和觀察來(lái)看，镕灝集團(tuán)要走出家族化管理并不是什么不可能的事。因?yàn)猷崫h鐘雖然所受教育不多，但畢竟是在大城市長(zhǎng)大，在某種層度上已經(jīng)接受了現(xiàn)代管理理念， 只是在于什么時(shí)候走這一步罷了。 （ 2）通過(guò)決策層做出長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略 一旦能夠按照上面的意見(jiàn)成功的組建決策層，則镕灝集團(tuán)的管理層就會(huì)變得高效率。接下來(lái)，我們應(yīng)該充分利用新管理層的資源。新的管理層應(yīng)該思考企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該怎么樣。通過(guò)不斷的思考、討論，為镕灝的發(fā)展道路指明方向。 3、 拓寬資本獲取渠道，多種融資方式 并進(jìn) 家族企業(yè)在融資方式上，除在家族內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)融外，還可以采用：金融體系信貸、行業(yè)內(nèi)企業(yè)參融股權(quán)、外來(lái)經(jīng)營(yíng)投資以及上市融資等方式吸納企業(yè)成長(zhǎng)基金。對(duì)于中小型家族企業(yè)來(lái)講，前三種融資方式實(shí)效性強(qiáng)、方法簡(jiǎn)便、易于操作。 由于我國(guó)金融體系及民營(yíng)經(jīng)濟(jì)信用體制還不完善，在金融信貸方面對(duì)于家族企業(yè)的投入很有限。一方面銀行急于向企業(yè)進(jìn)行信貸，另一方面企業(yè)又因?yàn)轶w制及自身所限貸不到或很少貸到所需的資金。金融信貸審核制度制約家族企業(yè)信貸的原因，在于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中沒(méi)有建立一個(gè)完善而有效的信用體系。由于我國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展摸索階段，雖然個(gè)別企業(yè)形成了規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，與銀行建立了相當(dāng)深厚的合作關(guān)系，但相對(duì)于眾多的中小型企業(yè)來(lái)講，金融信貸并沒(méi)有成為他們經(jīng)營(yíng)發(fā)展的 “ 及時(shí)雨 ” ，往往當(dāng)企業(yè)在發(fā) 展困難時(shí)袖手旁觀，經(jīng)營(yíng)顯現(xiàn)效益時(shí)又踏破鐵門尋求信貸，這種不救急、只幫富的形式讓很多企業(yè)寒心，以至于遠(yuǎn)大集團(tuán)現(xiàn)在不得不在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要始終保持幾個(gè)億的現(xiàn)金儲(chǔ)備，為集團(tuán)在急需資金的時(shí)可以自行解決現(xiàn)金流的問(wèn)題。但是，我們也同樣看到了，部分地區(qū)的金融體系也在進(jìn)行著改變。銀行方面：一些發(fā)達(dá)地區(qū)的銀行開(kāi)展了 “ 金手指 ” 信貸，根據(jù)個(gè)人的信用等級(jí)，對(duì)企業(yè)主個(gè)人進(jìn)行信用貸款。溫州地區(qū)的商業(yè)銀行已經(jīng)開(kāi)展了這種信貸方式，通過(guò)一些在銀行信貸中信用等級(jí)較高的客戶開(kāi)展高額商業(yè)貸款服務(wù)，并將銀行系統(tǒng)的基本金融信貸服務(wù)，擴(kuò)展到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的信用 中間人角色，以獨(dú)立金融信用商的身份，幫助企業(yè)在貿(mào)易過(guò)程進(jìn)行資金擔(dān)保及貿(mào)易保險(xiǎn)。除銀行外，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)由行業(yè)或個(gè)人組織形成了民間信貸體系，雖然這種信貸方式在法律上受到諸多限制，也很難讓信貸雙方得到法律保護(hù)，但對(duì)于那些急于尋求資金發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講也不實(shí)為一條可行的籌資方式。隨著我國(guó)金融信貸體制及信用體制的完善，銀行系統(tǒng)將會(huì)是中小型民營(yíng)企業(yè)融資的主要途徑。 盡管可以通過(guò)多種渠道獲取資金，不過(guò)對(duì)于镕灝集團(tuán)目前來(lái)說(shuō)，金融體系信貸的可行性會(huì)比較大。因?yàn)橹伴F灝集團(tuán)全面收購(gòu)了虎威集團(tuán)的地皮以及所有物業(yè)。鑒 于這些產(chǎn)權(quán)，镕灝集團(tuán)很容易就可以從金融體系或銀行中取得貸款。如此一來(lái)，由于之前盲目擴(kuò)張而引起第 15 頁(yè) 共 17 頁(yè) 的資金緊張問(wèn)題也就得到解決了。而且，也有了足夠的資金去大力發(fā)展藏天紅酒以及正準(zhǔn)備打入市場(chǎng)的粵酒王。 4、 建設(shè)有特色的的企業(yè)文化，凝造镕灝人自己的家園 企業(yè)文化的主要內(nèi)涵是價(jià)值觀，一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部所形成的獨(dú)特的文化觀念、價(jià)值觀念、信念、歷史傳統(tǒng)、行為規(guī)范等等。企業(yè)文化反映的必須有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、尤其是核心人物的思想觀念，再次就是一種指導(dǎo)和約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價(jià)值理念。企業(yè)文化是怎樣指導(dǎo)和約束企業(yè)員工的行 為呢？由于有時(shí)候完善的制度和法律也有失效的時(shí)候，特別是在信息不完全的時(shí)候，假如經(jīng)理人或員工對(duì)企業(yè)的危害是暗中進(jìn)行的，法律和制度此時(shí)就顯得無(wú)能無(wú)力。但企業(yè)文化的力量可以使經(jīng)理人自動(dòng)終止危害企業(yè)的行為。企業(yè)文化是令企業(yè)成員共同擁有企業(yè)的核心價(jià)值觀，是員工默認(rèn)的在企業(yè)內(nèi)的行為方式，此時(shí)企業(yè)文化就令企業(yè)員工與企業(yè)發(fā)展走到“志同道合”的路上，因而最終起到指導(dǎo)和約束員工行為的作用。 為了镕灝集團(tuán)能夠長(zhǎng)久不衰，建設(shè)屬于自己的企業(yè)文化當(dāng)然就是镕灝集團(tuán)的重中之重。任何一家企業(yè)，如果沒(méi)有屬于自己的企業(yè)文化，則就很難形成一種凝聚 力，因此很難使員工產(chǎn)生歸宿感，從而員工對(duì)于企業(yè)也就沒(méi)有多大深厚的感情。企業(yè)文化是企業(yè)的精神支柱，是支撐起整個(gè)企業(yè)形象的根源。這個(gè)支柱一旦不能形成，企業(yè)的發(fā)展也不可能長(zhǎng)久。不過(guò)，由于镕灝集團(tuán)董事會(huì)自身存在的不足，企業(yè)的文化不能以某一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意志為根本。而是應(yīng)該在成立新的管理隊(duì)伍之后，以一種積極向上的思想作為企業(yè)文化的根源。 不過(guò)，對(duì)于镕灝集團(tuán)創(chuàng)