8班馮燁_國外某公司公司戰(zhàn)略制定案例.doc

國外某公司戰(zhàn)略制定案例一、案例評述：管理者們在制定和實施公司競爭戰(zhàn)略時往往面臨兩個棘手難題：首先是要確保公司戰(zhàn)略所體現(xiàn)的不是管理團隊的偏見(也許還包括無知)，而這些偏見可能源于公司以往的成功；第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰(zhàn)略，必須確保其資源配置準確無誤地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略思想。換句話說，企業(yè)戰(zhàn)略必須反映公司的現(xiàn)實環(huán)境，而資源配置則必須反映公司戰(zhàn)略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。在開發(fā)新的產(chǎn)品、工藝和服務項目時，規(guī)劃、撥款的正式流程和實際方法通常與戰(zhàn)略制定的過程脫節(jié)。個人、辦公室政治以及體制方面的因素常常會嚴重影響公司戰(zhàn)略決策的制定過程，而這些因素往往又脫離市場的現(xiàn)實情況。巴特菲爾德紡織品公司(Butterfield Fabrics)，一家價值35億英鎊的英國制造商，為我們提供了一個真實的案例，揭示了公司高層管理者為何在戰(zhàn)略決策方面所做的努力常常極其艱難而又收效甚微，并指出了克服這些困難的方法，而這一整套方法可以幫助公司高級管理人員自己醞釀出有創(chuàng)造性和連貫性的公司戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。更重要的是，管理者可以反復使用這套方法對公司發(fā)展方向進行再評估。這樣，不僅培養(yǎng)了自身在戰(zhàn)略思考上的能力，同時也增進了對戰(zhàn)略決策與市場之間關(guān)系的了解。二、案例背景巴特菲爾德公司的困境*巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產(chǎn)商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。一些行動敏捷的競爭對手正在從側(cè)翼包圍巴特菲爾德公司的高利潤專門用途產(chǎn)品，而低成本的競爭對手則在靠價格取勝的一般產(chǎn)品上搶走巴特菲爾德公司的市場份額。同時該公司的產(chǎn)品成本在不斷上升，部分原因是公司在開發(fā)新產(chǎn)品方面步伐邁得太大，而公司最近幾年推出的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意，沒有一個成為暢銷品。雖然新產(chǎn)品帶來的銷售額抵消了老產(chǎn)品收入的下滑，但品種的不斷增加使得管理這些產(chǎn)品所需的間接制造成本隨之上升，從而導致公司利潤不斷下滑。盡管高層主管們都想為公司出謀劃策，但在應采取何種措施的問題上意見不一。生產(chǎn)部門將公司的成本問題歸咎于產(chǎn)品品種的增多，因此希望砍掉不賺錢的產(chǎn)品；財務部門則希望通過增加產(chǎn)品品種來分攤公司的固定成本；市場營銷部門看到了生產(chǎn)客戶定制產(chǎn)品的大好機會，但由于產(chǎn)品設計速度緩慢，只能眼睜睜地放棄這一機會；工程設計部門則抱怨無法完成項目，因為市場營銷部門總是中途改變要求，而且要求的產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量太多，超出了工程設計部門的設計能力，造成項目開發(fā)通道的阻塞。三、問題解決方案三步法，制定公司戰(zhàn)略巴特菲爾德紡織品公司所發(fā)生的一切，一定會在許多渴望重振公司雄風的主管人員心中引起共鳴。制定一項協(xié)調(diào)一致、詳細周密的戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司目標非常困難，這樣的公司戰(zhàn)略必須明確規(guī)定公司該做什么、不該做什么，同時還需得到所有員工的認同。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略必須解決的根本問題；第二階段的任務是制定公司戰(zhàn)略；而第三階段則是針對貫徹公司戰(zhàn)略所進行的眾多項目制訂行動計劃。第一階段：找出公司競爭環(huán)境中的驅(qū)動力制定行之有效戰(zhàn)略的第一階段，就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因驅(qū)動力(driving forces)，即存在于公司競爭環(huán)境中的經(jīng)濟、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)或競爭等方面的因素，它們要么對公司構(gòu)成威脅，要么是給公司帶來機遇。公司管理團隊若能對公司所面臨的驅(qū)動力進行嚴格的界定，他們就更容易針對這些驅(qū)動力找出明確的戰(zhàn)略行動方向，并且齊心協(xié)力采取行動。在界定驅(qū)動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設；其次，通過圖表來說明驅(qū)動力實際上是如何發(fā)揮作用的這一過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設并加深對它們的理解。巴特菲爾德公司的假想驅(qū)動力之一是“有些競爭對手能以低于巴特菲爾德公司最低價的價格出售產(chǎn)品，同時還能贏利”。所以，巴特菲爾德公司的戰(zhàn)略必須考慮這一因素，小組成員也必須弄清競爭對手究竟依靠什么在價格上勝過自己。為此，小組成員進行了因果關(guān)系圖解的最初嘗試，并在此基礎(chǔ)上通過分析競爭對手使用新設備及本公司擴大產(chǎn)品種類所帶來的間接成本率升高等因素，最終得出了“最后的驅(qū)動力圖”。通過圖表，巴特菲爾德公司很快明確得出：“與競爭對手相比，巴特菲爾德公司的成本較高，因為新技術(shù)使競爭對手可以進行小批量、低成本的生產(chǎn)，同時還因為以我們現(xiàn)有的工廠和設備配置經(jīng)營如此寬泛的產(chǎn)品線，管理上過于復雜。”巴特菲爾德公司的管理人員最初總結(jié)出的第二個驅(qū)動力是：“我們的最大客戶威脅說要進行后向整合，自己做膠合工作?！痹趯υ摷僭O進行圖解分析時，小組成員試圖弄清楚為什么以及在什么環(huán)境下客戶會積極去做這項工作。通過從幾個不同角度對客戶進行分類之后，小組成員找到了答案：許多客戶的織物購買量都超過了自己生產(chǎn)所需的最低數(shù)量要求。但是，客戶越努力培養(yǎng)自身準時生產(chǎn)(just-in-time production)的能力，自己進行膠合生產(chǎn)的呼聲似乎也就越高。在完成了這一圖表之后，小組成員將驅(qū)動力定義為：“準時生產(chǎn)和準時送貨的發(fā)展趨勢，促使某些客戶在找不到合適的供應商時自己進行織物的膠合生產(chǎn)?！辈捎眠@種方法進行圖解分析有兩個重大優(yōu)勢。首先，它使管理者免受數(shù)字的煎熬。其次，圖解法要求管理者們將自己的假設以及假設中所隱含的內(nèi)容通過圖表清晰地層現(xiàn)出來，這有助于小組成員達成一致意見。第二階段：針對驅(qū)動力制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，按重要程度對驅(qū)動力進行排序，然后針對各個驅(qū)動力提出行動計劃；其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致，以避免對某一驅(qū)動力所采取的行動會與針對另一個驅(qū)動力所采取的行動相矛盾；最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰(zhàn)略時各職能部門所需承擔的任務?；谏鲜霾襟E，巴特菲爾德公司制作出了“巴特菲爾德公司戰(zhàn)略矩陣圖”。圖中并非所有的方格中都寫有想法。不過，一旦完成戰(zhàn)略矩陣圖，管理者們就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅(qū)動力的總體戰(zhàn)略思想。小組成員不僅要對每列中行動計劃的敏感度及可行性進行討論，還要研究空著的方格，以確保小組成員對各職能部門在公司戰(zhàn)略中所應承擔的任務有全面徹底的考慮。同樣重要的是，順著矩陣圖中的各行，管理者們可以了解到要成功解決所有驅(qū)動力問題各個職能部門所需采取的戰(zhàn)略。小組還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅(qū)動力圖為衡量標準進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調(diào)一致，并解決任何矛盾沖突。巴特菲爾德公司戰(zhàn)略矩陣圖(摘選)驅(qū)動力驅(qū)動力1“與競爭對手相比，巴特菲爾德公司的成本較高，因為新技術(shù)使得競爭對手可以進行小批量、低成本的生產(chǎn)，同時還因為以我們現(xiàn)有的工廠和設備配置經(jīng)營如此寬泛的產(chǎn)品線，管理上過于復雜?！彬?qū)動力2“準時生產(chǎn)和準時送貨的發(fā)展趨勢，促使某些客戶在找不到合適的供應商時自己對織物進行膠合生產(chǎn)?！逼渌?qū)動力各職能部門戰(zhàn)略的概述公司各職能部門生產(chǎn)部門將工廠分成3家“廠中廠”，各自集中生產(chǎn)某些特定類別的產(chǎn)品。購買德國設備以減少小批量產(chǎn)品的調(diào)試準備和損耗成本。在位于英國西南部的工廠中，培養(yǎng)準時生產(chǎn)和送貨的能力。在歐洲大陸新建的工廠中設計可以促進工廠進行準時排產(chǎn)的系統(tǒng)。在位于英國西南部的工廠和歐洲大陸的新建工廠中培養(yǎng)準時生產(chǎn)和送貨的能力。銷售及市場營銷部門一旦具備了工藝能力，且工廠配置完畢，便擴大公司的產(chǎn)品線。利用準時送貨能力吸引更多業(yè)務。利用生產(chǎn)多種產(chǎn)品和快速送貨的能力來擴大市場份額。產(chǎn)品工程設計部門業(yè)務開發(fā)部門在當?shù)劁N量足夠大的地區(qū)，開設靠近客戶的小型地區(qū)性工廠。在歐洲大陸靠近汽車生產(chǎn)中心的地方建造兩座業(yè)務專一的工廠。在歐洲大陸靠近汽車生產(chǎn)中心的地方建造兩座業(yè)務專一的工廠。財會部門采用作業(yè)成本會計系統(tǒng)。質(zhì)保與工藝部門培養(yǎng)對現(xiàn)有和新進設備進行快速調(diào)試準備和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換的專長，以便能夠不以成本上升為代價生產(chǎn)出更多樣化的產(chǎn)品。針對每個驅(qū)動力的戰(zhàn)略概述培養(yǎng)并利用進行小批量低成本生產(chǎn)的能力。培養(yǎng)并利用準時生產(chǎn)和送貨的能力。圖解分析過程并不神奇，它不會自動產(chǎn)生真知灼見。但正如戰(zhàn)略矩陣圖和驅(qū)動力圖一樣，它給管理團隊提供了形象化的工具，讓大家可以爭論各成員所在的不同部門之間必須如何配合，才能為公司創(chuàng)造出成功的戰(zhàn)略所期望實現(xiàn)的可持續(xù)優(yōu)勢。在上述案例中，圖解過程從戰(zhàn)略矩陣圖所界定的采購戰(zhàn)略行動計劃開始。但是，當圖解過程迫使小組成員考慮他們必須通過何種途徑實施這一戰(zhàn)略時，它就將采購、研發(fā)、市場營銷以及生產(chǎn)等部門所起的作用結(jié)合起來了。第三階段：為實施戰(zhàn)略的項目制訂計劃通過驅(qū)動力來制定公司戰(zhàn)略，最后一個階段是針對戰(zhàn)略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。很多情況下，由于管理者未能在必須實施高層次戰(zhàn)略思想的整個組織范圍內(nèi)來確定項目，精心構(gòu)思的公司戰(zhàn)略就不能派上用場。甚至即便提出了具體的實施項目，由于慣性、公司政治以及短期和長期需求之間的矛盾，日常工作中關(guān)于哪些項目最需優(yōu)先考慮、哪些項目應該得到多少公司資源的決定，也很容易與公司戰(zhàn)略不一致。只有當管理層經(jīng)過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略保持一致時，公司才能實施戰(zhàn)略變革，無論這種變革是通過圖解分析驅(qū)動力的過程還是其他方式產(chǎn)生的。為了幫助管理團隊將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱扑]釆用綜合項目計劃(aggregate project planning)這一工具。綜合項目計劃幫助管理人員明確實施公司戰(zhàn)略所必須啟動并完成的項目的類型。公司高級主管不必了解任