鼎力推薦案例_從企業(yè)戰(zhàn)略到績效管理.doc

111 1 1案例：從企業(yè)戰(zhàn)略到績效管理 繆華邵鳴 發(fā)布時間:2008-06-30關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 績效管理 在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因為績效管理不善導致的作失誤增多、員工流失頻繁、內部激勵不足等問題將成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的障礙。怎么辦？ 績效管理失靈，企業(yè)發(fā)展受阻 Y公司是一家位于南方某省會城市的汽車物流企業(yè)，主要業(yè)務是提供國產和進口汽車配件的批發(fā)和零售服務。公司于1996年成立，經(jīng)過十多年的發(fā)展已經(jīng)成為華南地區(qū)知名的汽車物流企業(yè)。但是隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)業(yè)務規(guī)模不斷擴大，人員不斷增加，經(jīng)營管理方面的問題也越來越多，比如，員工素質低導致工作中失誤較多，經(jīng)常出現(xiàn)貨品型號或數(shù)量錯誤；倉庫管理混亂，自己也不知道到底有多少貨；采購與入庫脫節(jié)，采購配件的入庫標準存在很大差別大量的工作失誤和錯誤給公司造成了不小的損失，業(yè)務量越大，面臨的風險就越大。但是公司的績效考核措施對于這些損失卻起不到什么作用。 目前，Y公司對員工的績效考核包括三個部分：一是每年底由各個部門經(jīng)理和總經(jīng)理組成一個評價小組，對公司基層員工進行打分評價，評價的指標就是考勤、積極性、團結同事、責任心等幾個方面，標準比較模糊，完全是主觀評價，評價結果好的部分員工可以獲得加薪；二是每年年底全體員工投票選出優(yōu)秀員工，給予獎勵；三是對于公司經(jīng)理層由董事長根據(jù)每年業(yè)績進行主觀評價，評價結果體現(xiàn)在保密發(fā)放的紅包上。 盡管多年的商場歷練讓董事長的商業(yè)感覺在同行業(yè)企業(yè)家中出類拔萃，但是面對公司目前這種紛亂如麻的管理現(xiàn)狀他也感覺精疲力竭。雖然在行業(yè)中該公司的規(guī)模已經(jīng)跨入前列，但還遠遠不能讓董事長滿足，他的理想是通過對汽車配件行業(yè)多系列產品的擴展、地域的擴張，以及縱向產業(yè)鏈上的擴張，并不斷地降低成本和產品價格來擴大規(guī)模，進而取得競爭優(yōu)勢，將公司做強?？涩F(xiàn)在連目前這樣一個公司還管不好，企業(yè)又談何做大做強呢？ 本案例中，Y公司面臨的實際管理問題很多，讓公司主要管理者抓不到頭緒。實際上在Y公司戰(zhàn)略已經(jīng)明確的情況下，構建管理體系是當務之急。而這其中最基礎、最關鍵，也是難度最大的就是人力資源管理體系中的績效管理體系。 因為該公司面臨的很多問題歸根到底是人的問題，為什么業(yè)務增長沒有達到預期的速度，且公司也不敢將增長速度放得過快，是因為員工工作中的失誤和錯誤導致的風險太大，而這些失誤和錯誤又是因為合格的銷售人員流失很快，而留下的銷售人員有的也整天吵著要加工資等等?？梢娺@一切其實都源于企業(yè)沒有一套完善的績效管理機制，目前的績效管理流于形式，基本上都是主觀評價，缺少客觀量化指標，且考核周期過長，和實際工作脫節(jié)，起不到提升業(yè)績的目的，更不用說激勵員工發(fā)揮工作的主動性了。 解決問題須從公司戰(zhàn)略入手 面對以上情況，顯然，Y公司應該盡快著手建立適合本企業(yè)的績效管理體系，但具體該如何操作呢？ 現(xiàn)在人力資源業(yè)界有一種說法：不管公司的戰(zhàn)略如何，只要建立一套完美、標準的績效管理體系，就可以使公司得到健康發(fā)展。這種說法的危險就類似于醫(yī)生不管病人的實際病情和身體條件，一律采取同樣的治療方法。其實，不同的公司戰(zhàn)略會形成不同的人力資源管理環(huán)境，在不同的人力資源環(huán)境中又需要采取不同的績效管理策略。 首先，Y公司已有了自己的發(fā)展思路，可將其梳理為明確的企業(yè)戰(zhàn)略。進一步依據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略確立公司的人力資源戰(zhàn)略，進而確定為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務的績效管理戰(zhàn)略。由案例可知，Y公司目前的戰(zhàn)略方向是通過在汽車配件行業(yè)多系列產品的擴展、地域的擴張，以及縱向產業(yè)鏈上的擴張，不斷降低成本和產品價格來擴大規(guī)模，進而取得競爭優(yōu)勢。 在找到公司的戰(zhàn)略需要與人力資源現(xiàn)狀和將來要求之間的差距后，Y公司就可以建立自己的人力資源戰(zhàn)略，其中包括績效管理戰(zhàn)略。針對Y公司目前的管理現(xiàn)狀，其績效管理需要回答以下問題： 1.考核主體和客體如何選擇？是直接上級考核還是上級的上級也參與考核，或者360度考核？目前的Y公司各層級管理者基本管理經(jīng)驗和技能都比較薄弱，而董事長又比較強勢，因此比較適合采用多層級的考核方式，也就是說員工本人評價后，直接上級評價，隔級上級再評價，而隔級上級的評價是否客觀可以由董事長來監(jiān)督，這有助于減少直接上級因為怕得罪員工而當老好人，不敢給員工較低評價的現(xiàn)象。 2.考核周期怎樣確定？不同層級的員工是執(zhí)行月度考核、季度考核還是年度考核？針對目前Y公司的情況，年度考核時間過長，對員工起不到反饋和激勵作用。由于公司業(yè)務量大，資金周轉快，對基層以月度考核為周期比較合理；但因高層的許多業(yè)績指標是要通過較長時間才能衡量出來的，所以高層的考核周期要相對長些，比如季度、年度。 3.考核指標如何設定？Y公司對不同層級的員工考核的內容應有所不同，比如對基層員工由于行業(yè)特點，都是作業(yè)型崗位，需要將客觀性指標考核與行為指標考核相結合，或者是客觀性指標和態(tài)度類指標結合的考核。這樣便于管理者平衡實際工作中出現(xiàn)的多做多錯的現(xiàn)象；對中層、高層及重要崗位，除了更多的考核客觀性指標之外，還要加入對素質和能力的考核。這也是解決公司沒有人才或者培養(yǎng)不出人才的問題，但對素質和能力的考核周期要拉長，至少半年考核一次，因為素質和能力在短時間內是較難改變的。 4.績效評價結果如何利用？對Y公司來說，績效考核結果最重要的應用是要與薪酬掛鉤。針對其各部門團隊作業(yè)這個較為明顯的特點，在計算薪酬時除了考慮個人考核結果，還應適當與團隊業(yè)績掛鉤。 5.績效考核管理部門的權限如何劃分？目前來看，Y公司需要專門的部門來對績效考核進行全面的監(jiān)督，同時明確各個直線經(jīng)理在考核中的職責和權限。 總之，績效管理策略就是企業(yè)依據(jù)本公司戰(zhàn)略在績效管理的主客體、考核內容、考核周期、計算方式及與薪酬掛鉤的方式和績效管理權限等幾方面做出的選擇。 一圖、一庫、一卡、一單建立績效指標體系的四大工具 確立績效管理的戰(zhàn)略后，接著就要設定具體的績效指標。通常來說績效指標來自三個方面：公司戰(zhàn)略、崗位職責、臨時任務目標等。平衡記分卡是目前用得比較普遍的一種績效管理工具，它可以很好地將公司戰(zhàn)略分解到具體各部門的業(yè)績指標。但是具體到某個公司，因為行業(yè)特點不同，分解出的績效指標也應不同。汽車配件物流行業(yè)由于普遍存在賒銷現(xiàn)象，財務資金壓力較大，因此，銷售回款率和庫存積壓率等業(yè)績指標對公司的意義特別重大。 對于績效指標分解可以通過建立一圖、一庫、一卡、一單等工具來實現(xiàn)。 一庫：就是建立業(yè)績指標庫。以崗位為單位，將該崗位常用績效指標匯集成指標庫，實際考核時，根據(jù)當期的實際需要，從指標庫之中挑選部分指標進行考核，同時還要隨時將新出現(xiàn)的績效指標加入指標庫中。另外，還要對指標進行定期評價，評價哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些指標需要調整等等，以便使得指標庫越來越完善，越來越實用。表1為采購部經(jīng)理的業(yè)績指標庫示例。 一圖：是指建立指標分解圖，用來明確分析指標是如何從公司的戰(zhàn)略目標分解到各個崗位指標的。指標圖不僅可以清楚地顯示上下級之間的指標分解關系，而且可以解決上級不分解指標而將指標直接向下級平移的問題。下面以財務指標為例進行說明。 一卡：是指“業(yè)績責任書”，也就是“業(yè)績合同”，是上下級簽署的業(yè)績文件。在考核期初的時候確定績效指標，在考核期末的時候計算考核結果。下面以某員工的業(yè)績責任書為例加以說明。 一單：是指業(yè)績指標跟蹤單。業(yè)績指標明確之后，企業(yè)還將面臨具體執(zhí)行中指標完成的監(jiān)督問題，這時可以使用“業(yè)績指標跟蹤單”，以便在指標完成不好時，由管理部門監(jiān)督指標的完成。跟蹤單形式比較簡單，如表3所示。 在解決了指標問題之后，企業(yè)還要關注績效管理制度方面的問題，也就是績效考核結果如何應用的問題。有的企業(yè)采取考核結果和浮動工資直接掛鉤的方法，也有的企業(yè)采用“強制分布”排名后得出最后結果再和薪酬掛鉤的方法，還有的企業(yè)個人考核結果要和部門考核結果掛鉤。使用哪種方法需根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。比如當團隊合作非常重要的時候，對團隊和部門的考核比重就要加大。實際上在物流企業(yè)的績效管理中，還要重視對考核者的考核，即負責出具考核結果的上級是否公正客觀，是否按流程要求完成了考核過程，這可以由人力資源部門進行考核。 實際案例中，Y公司在建立了規(guī)范的績效管理體系和與之配套的薪酬管理體系后，效果顯著，配件庫存信息準確率大幅提高，公司基層員工的工作錯誤率明顯下降，服務質量提升帶來了客戶滿意度的增加，銷售業(yè)績不斷攀升。由于看到自己和團隊的業(yè)績不斷提升，員工的士氣也在績效管理中也不斷高漲，企業(yè)的人