某民營醫(yī)藥公司績效管理體系設(shè)計(jì)咨詢實(shí)例.doc

某民營醫(yī)藥公司績效管理體系設(shè)計(jì)咨詢實(shí)例W公司是近兩年迅速崛起的民營醫(yī)藥企業(yè)，在全國專科醫(yī)院有較大的影響力，市場占有率位居全國同行前列。但同時(shí)公司在迅速發(fā)展的過程中也凸現(xiàn)了不少問題，其中人力資源管理是制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，醫(yī)藥后備人才儲(chǔ)備不足；2.由于公司缺乏規(guī)范的崗位管理體系，對(duì)部門職能和崗位職責(zé)沒有明確的界定，相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；3.業(yè)務(wù)部門的考核僅僅局限在銷售額等幾個(gè)硬性指標(biāo)上，職能部門無考核；4.公司沒有統(tǒng)一的薪酬管理體系，各部門各自制定了一套的工資方案。一、問題診斷在咨詢前期，我們對(duì)W公司的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了問卷調(diào)查和訪談，結(jié)果如下：（一）員工認(rèn)為績效考核的主要目的為：調(diào)薪、職務(wù)晉升、管理員工、發(fā)放工資和幫助員工個(gè)人更好成長，這與績效考核的根本目的是促進(jìn)績效的改善和提升，為員工素質(zhì)、能力提高創(chuàng)造機(jī)會(huì)相違背，這說明了W公司尚未真正樹立正確的考核觀。（二）半數(shù)以上（52）的員工對(duì)公司目前的績效考核制度不太滿意?？己巳狈γ鞔_的標(biāo)準(zhǔn)，在考核結(jié)束后，考核的結(jié)果沒有起相應(yīng)的作用，且沒有進(jìn)行相應(yīng)的反饋溝通。這反映出W公司在績效管理上缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。（三）在考核內(nèi)容上，W公司考核主要是工作業(yè)績和能力，并且特別強(qiáng)調(diào)工作業(yè)績，這種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核制度，容易造成員工的短視行為，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益和眼前利益，這不利于公司的團(tuán)結(jié)和長遠(yuǎn)發(fā)展。并且大多數(shù)員工（65）認(rèn)為應(yīng)加強(qiáng)職業(yè)道德和員工行為規(guī)范等職業(yè)化方面的考核。（四）在溝通方式上，70的員工采用口頭形式向上級(jí)匯報(bào)工作，這說明W公司尚沒有形成定期書面匯報(bào)或者定期部門內(nèi)/外的聯(lián)席會(huì)議制度，缺乏正常正規(guī)的協(xié)調(diào)、檢查和通報(bào)機(jī)制。這在一定程度上加大了管理的隨意性和部門之間溝通乏力。二、三百復(fù)合平衡績效管理體系的設(shè)計(jì)（一）三百復(fù)合平衡績效管理體系簡介三百復(fù)合平衡績效管理體系是武漢麥立金管理咨詢公司在長期的咨詢實(shí)踐中摸索出來的一套行之有效的績效管理體系。它有效構(gòu)建了公司整體（大團(tuán)隊(duì)）、部門（小團(tuán)隊(duì)）和員工的三層目標(biāo)責(zé)任體系和績效管理體系，實(shí)現(xiàn)了五大平衡即經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益平衡，短期業(yè)績與長遠(yuǎn)發(fā)展平衡，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與公司平衡，業(yè)務(wù)部門和職能部門平衡，業(yè)績好的部門和業(yè)績欠佳的部門平衡。三百復(fù)合平衡績效管理體系構(gòu)成：1.公司員工個(gè)人績效100（K1）：考核每個(gè)員工職業(yè)化水平和業(yè)績表現(xiàn)（平衡職業(yè)素質(zhì)/價(jià)值觀、能力與業(yè)績）；2.部門（團(tuán)隊(duì)）目標(biāo)績效100（K2）：分四個(gè)維度（平衡目標(biāo)任務(wù)、服務(wù)、管理與團(tuán)隊(duì)）考核每個(gè)部門職能范圍內(nèi)目標(biāo)任務(wù)的完成情況及取得的最終業(yè)績和效果；3.公司整體目標(biāo)績效100（K3）：分三個(gè)維度（平衡目標(biāo)任務(wù)、管理、團(tuán)隊(duì)與人才建設(shè)）考核評(píng)價(jià)公司整體的業(yè)績水平和目標(biāo)完成情況；員工績效K1促進(jìn)部門績效K2的實(shí)現(xiàn)，部門績效K2促進(jìn)公司整體績效K3的實(shí)現(xiàn)，以達(dá)到公司、部門和員工的共同成長與發(fā)展。（二）三百復(fù)合平衡績效管理體系在W公司的應(yīng)用在進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，清晰界定了部門職能和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，我們開始著手在W公司引入三百復(fù)合平衡績效管理體系。1.觀念導(dǎo)入在績效管理理念上，麥立金一直倡導(dǎo)三句話：績效不是考核出來，是靠團(tuán)隊(duì)努力、高效執(zhí)行創(chuàng)造出來的！績效是核心，薪酬是保障，共同構(gòu)成公司價(jià)值管理體系！ 績效管理核心目標(biāo)是人才成長、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、業(yè)績改善與提升！2.績效管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)W公司的實(shí)際情況，我們?cè)O(shè)計(jì)的W公司績效考核的維度、考核內(nèi)容和評(píng)價(jià)主體設(shè)計(jì)如表2.1所示：表2.1： 績效管理體系構(gòu)成層次考核維度評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)主體個(gè)人K1業(yè)績表現(xiàn)個(gè)人工作業(yè)績直接上級(jí)部門內(nèi)互評(píng)公司領(lǐng)導(dǎo)修正職業(yè)化素質(zhì)個(gè)人職業(yè)化水平部門K2任務(wù)績效部門目標(biāo)任務(wù)完成情況部門自評(píng)直接上級(jí)部門間互評(píng)公司領(lǐng)導(dǎo)修正服務(wù)績效內(nèi)外部客戶的服務(wù)滿意情況管理績效部門內(nèi)部制度建設(shè)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化情況團(tuán)隊(duì)績效關(guān)鍵人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況公司K3K31目標(biāo)績效公司目標(biāo)任務(wù)完成情況公司領(lǐng)導(dǎo)（1）K1的構(gòu)成個(gè)人績效系數(shù)K1的構(gòu)成主要包括三個(gè)維度：工作業(yè)績、員工職業(yè)化水平、部門內(nèi)互評(píng)的結(jié)果。員工在績效周期內(nèi)工作任務(wù)的完成情況和取得的業(yè)績是員工工作業(yè)績的體現(xiàn)，比如銷售人員的任務(wù)完成率、回款率等。考核工作業(yè)績能夠了解員工在工作中的得與失，并進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)。員工職業(yè)化水平分為兩大部分：職業(yè)化修養(yǎng)和職業(yè)化能力。員工職業(yè)化修養(yǎng)主要考核員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德，分別從員工自動(dòng)自發(fā)、責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)等方面進(jìn)行考核，能夠比較準(zhǔn)確的反映員工在工作過程中的行為表現(xiàn)和職業(yè)道德。員工的職業(yè)化能力集中體現(xiàn)在崗位勝任能力上即他是否能在該崗位上有效開展工作和確保工作的效果。員工績效系數(shù)K1各考核維度權(quán)重分布情況，如表2.2所示：表2.2： 個(gè)人績效考核權(quán)重表考核維度工作任務(wù)職業(yè)化水平 （20）部門內(nèi)互評(píng)職業(yè)化修養(yǎng)職業(yè)化能力權(quán)重70%50%50%10（2）K2的構(gòu)成部門績效系數(shù)K2的構(gòu)成主要從任務(wù)績效、服務(wù)績效、管理績效和團(tuán)隊(duì)績效四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。任務(wù)績效主要考核公司下達(dá)給部門的任務(wù)完成情況和取得的業(yè)績，服務(wù)績效重點(diǎn)考核客戶（內(nèi)部客戶和外部客戶）服務(wù)滿意度和投訴率等，管理績效主要考核部門在管理制度、流程建設(shè)與優(yōu)化方面的業(yè)績，團(tuán)隊(duì)績效主要考核部門人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的業(yè)績及團(tuán)隊(duì)成員違紀(jì)違規(guī)情況等。任務(wù)績效、服務(wù)績效、管理績效和團(tuán)隊(duì)績效四者是有機(jī)聯(lián)系的，很好地將部門外功和 內(nèi)功結(jié)合起來。既重視部門整體績效和部門協(xié)作關(guān)系等外功，又關(guān)注部門內(nèi)部制度和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、關(guān)鍵人才培養(yǎng)等內(nèi)功，有利于促進(jìn)部門目標(biāo)的有效達(dá)成，有利于增強(qiáng)部門的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，有利于培養(yǎng)關(guān)鍵人才。部門績效系數(shù)K2各考核維度的權(quán)重分布，如表2.3所示：表2.3：考核維度任務(wù)績效服務(wù)績效管理績效團(tuán)隊(duì)績效權(quán)重70%10%10%10（3）K3的構(gòu)成公司績效系數(shù)K3的構(gòu)成主要包含三個(gè)維度：生產(chǎn)財(cái)務(wù)、管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如表2.4所示：表2.4： 公司績效考核維度、指標(biāo)與權(quán)重表績效維度指標(biāo)含義權(quán)重生產(chǎn)財(cái)務(wù)公司在銷售額、利潤率、回款率等方面指標(biāo)的完成情況。60%管理公司在管理制度、流程體系建設(shè)與創(chuàng)新方面的業(yè)績。20%團(tuán)隊(duì)建設(shè)公司在關(guān)鍵人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面取得的業(yè)績。20%（4）員工和部門績效評(píng)定定義等級(jí)我們將員工和部門績效評(píng)價(jià)結(jié)果分為A（優(yōu)秀，1.4），B（良好，1.2），C（合格，1.0），D（較差，0.4）四個(gè)等級(jí)，具體如表2.5所示：表2.5： 員工、部門和公司績效評(píng)定定義等級(jí)及分布表績效維度指標(biāo)含義權(quán)重生產(chǎn)財(cái)務(wù)公司在銷售額、利潤率、回款率等方面指標(biāo)的完成情況。60%管理公司在管理制度、流程體系建設(shè)與創(chuàng)新方面的業(yè)績。20%團(tuán)隊(duì)建設(shè)公司在關(guān)鍵人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面取得的業(yè)績。20%3.績效管理的組織實(shí)施（1）績效管理循環(huán)我們?cè)赪公司的績效管理體系設(shè)計(jì)中，將績效管理的過程總結(jié)為三次績效溝通一次持續(xù)的績效記錄. 三次績效溝通具體指績效前溝通、績效中溝通和績效后溝通?？冃皽贤纯冃繕?biāo)的確定，也就是員工和其直接上級(jí)主管雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，就績效目標(biāo)的設(shè)定達(dá)成一致意見?？冃е袦贤纯冃лo導(dǎo)，直接主管在工作過程中發(fā)現(xiàn)員工存在工作情緒或工作出現(xiàn)困難時(shí)，給予必要的幫助和指導(dǎo)，以幫助員工順利完成工作任務(wù)?？冃Ш鬁贤纯冃嬲?，直接主管對(duì)員工在績效周期內(nèi)的業(yè)績和行為表現(xiàn)進(jìn)行分析，讓員工清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，并就下一績效周期的改進(jìn)方向達(dá)成共識(shí)。一次持續(xù)的績效記錄即直接主管平時(shí)要做好員工在績效周期內(nèi)的業(yè)績記錄，特別是對(duì)業(yè)績有重大影響的關(guān)鍵事件的記錄，以確?？冃Э己擞袚?jù)可尋，客觀公正，避免因主觀印象造成的考核誤差。（2）績效考核周期在績效考核體系設(shè)計(jì)過程中，W公司以月度工作總結(jié)季度考核年度考核為周期進(jìn)行考核，這樣一方面可以避免因月度考核而增加考核成本和工作負(fù)擔(dān)，另一方面，在每個(gè)考核周期內(nèi)要求一個(gè)季度一個(gè)小循環(huán)、一年一個(gè)大循環(huán)，每一次循環(huán)都要求有提高和進(jìn)步。（3）精確標(biāo)準(zhǔn)，模糊考核在績效考核中，我們倡導(dǎo)精確標(biāo)準(zhǔn)，模糊考核的原則，即每一個(gè)軟性考核維度都給出相應(yīng)的參考核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要求評(píng)估者據(jù)此對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)評(píng)價(jià)者的素質(zhì)和能力具有相當(dāng)?shù)囊?，要求評(píng)估者能盡量客觀公正的進(jìn)行評(píng)價(jià)。為避免寬大化等評(píng)價(jià)傾向，對(duì)于過高或過低的評(píng)分，要求評(píng)價(jià)者必須提供詳盡的事實(shí)依據(jù)。4.績效考核實(shí)例我們以銷售部電話營銷員為例來說明怎樣確定各考核維度KPI指標(biāo)和各績效系數(shù)的計(jì)算辦法。表2.6： 電話營銷員KPI指標(biāo)表（舉例）績效維度指標(biāo)含義權(quán)重生產(chǎn)財(cái)務(wù)公司在銷售額、利潤率、回款率等方面指標(biāo)的完成情況。60%管理公司在管理制度、流程體系建設(shè)與創(chuàng)新方面的業(yè)績。20%團(tuán)隊(duì)建設(shè)公司在關(guān)鍵人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面取得的業(yè)績。20%表2.7： 銷售部KPI指標(biāo)表（舉例）考核維度任務(wù)績效服務(wù)績效管理績效團(tuán)隊(duì)績效KPI銷售任務(wù)完成率具體參見部門工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客戶流失數(shù)量帳期內(nèi)回款比例銷售費(fèi)用客戶投訴率表2.8： 公司KPI指標(biāo)考核維度生產(chǎn)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)KPI銷售額制度建設(shè)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化情況，具體參見公司績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵人才培養(yǎng)情況，團(tuán)隊(duì)凝聚力，具體參見公司績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)利潤率回款率市場占有率根據(jù)以上各維度中的KPI計(jì)算出各維度的分?jǐn)?shù)，乘以相應(yīng)的權(quán)重就可以依次計(jì)算出K1、K2、K3的值，即Ki（考核維度得分對(duì)應(yīng)權(quán)重），（i=1，2，3）。三、評(píng)價(jià)三百復(fù)合平衡績效管理體系有以下幾個(gè)特點(diǎn)：（一）它通過實(shí)施目標(biāo)管理，有效促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)部門團(tuán)隊(duì)和員工自我管理、自我激勵(lì)和自我約束。（二）它特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，能有效避免相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象，有利于改善部門協(xié)作關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。（三）它通過動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)每個(gè)部門和員工的成長與發(fā)展，引導(dǎo)有效的競爭，能夠形成追求卓越、拒絕平庸的績效文化氛圍，體現(xiàn)了賽馬不相馬原則。（四）它實(shí)現(xiàn)了兩變，即變?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)來控制人通過做事來管人的管理模式為通過培