人員招聘的重要性.doc

精品文檔人員招聘的重要性員工是企業(yè)最寶貴的資源。招聘的目的絕不是簡單地吸引大批應聘者，人力資源招聘的根本目的是獲得企業(yè)所需的人員、減少不必要的人員流失，同時招聘還有潛在的目的：樹立企業(yè)形象。而有效的招聘實際是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內(nèi)采取適宜的方式實現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏目標。它主要體現(xiàn)在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業(yè)所需的人員；二是被錄用人員的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。能否招聘到合適的人員，不僅關(guān)系到企業(yè)后備人才的儲備，而且影響到企業(yè)的穩(wěn)定運行。如何提高招聘的有效性，已不僅僅是人力資源部門所必須面對的問題，也成為了企業(yè)高層及用人部門主管關(guān)注的焦點。 招聘中出現(xiàn)的主要問題 一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。筆者把無效招聘的表現(xiàn)歸納為兩大方面： 1.招人難。雖然現(xiàn)在的人才市場總體上供大于求，但是要招聘到適合企業(yè)文化、適合崗位要求而對方又愿意加入企業(yè)的人才并不容易，應該說是相當困難的。招人難主要表現(xiàn)為：其一，隨著業(yè)務的擴增，公司急需新人補充，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的時間內(nèi)得到人力，許多時候，人力資源部門都會措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有時用人部門在招聘方面太隨意，今天說招，明天又說不招了，致使所有的招聘策劃、初試、面試準備都作廢了，還要給應聘者一個合理的拒絕理由。其三，一些用人部門主管凌駕于人力資源工作職責之上，以自己的觀點來選擇人員，影響了人力資源的決策，增加了招聘難度。雖然在現(xiàn)在的大多數(shù)公司，能不能使應聘者進入公司，關(guān)鍵是看用人部門的領(lǐng)導而不是人力資源部，但這是不正確的。其四，招聘到一個不適合公司的人才，有時用人部門埋怨人力資源管理者，造成部門間不必要的摩擦，其實這很大部分是用人部門和人力資源部門缺乏溝通和配合導致的結(jié)果。 2.留人難。在招聘工作中，往往會看到有部分用人部門對于應聘者的素質(zhì)要求遠遠高于崗位的實際需求，無論什么崗位都要求學歷如何高、英語過多少級、工作經(jīng)驗多少年等等，盲目地對高層次人才進行攀比，造成人才的“高消費”。這種片面而錯誤的用人觀念，必然導致人崗不匹配，人員流失，加大招聘成本。還是那句老話：“人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。”而且，很多公司的薪酬福利體系、激勵制度等在同行業(yè)中屬于中等水平，不能有效留住優(yōu)秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培訓成本后，能力較突出的員工就離職，增加了企業(yè)的人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和士氣。再者，企業(yè)基本制度不健全、企業(yè)文化不和諧、溝通渠道不順暢等內(nèi)部問題很難吸引到優(yōu)秀的求職者。一些企業(yè)往在在招聘中空許諾言，或避重就輕，編織美麗的謊言吸引廣大的求職者。當求職者進入企業(yè)以后，很多原先承諾過的條件都不能兌現(xiàn)，久而久之嚴重地挫傷了工作的積極性，最終以辭職而告終。 招人難和留人難這兩座大山成為人員招聘中的巨大阻礙，如何解決這些問題，如何進行有效的招聘，成為人力資源部門和企業(yè)高層管理者高度重視的焦點。這些問題牽涉到企業(yè)的各個方面，除受到企業(yè)制度瓶頸的限制，還有各部門間的配合程度等等。 實現(xiàn)有效招聘的若干措施 日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾說，“企業(yè)成敗的關(guān)鍵，取決于一開始是否用對人！”人員招聘的有效性是一項系統(tǒng)工程，它要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度上，以人為本，結(jié)合企業(yè)的實際，制定人才引進的戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中。為實現(xiàn)有效招聘，需注意從以下幾方面著手。 1.重視人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內(nèi)容，為企業(yè)的招聘活動提供了準確的信息和依據(jù)，故可作為招聘工作的方向指引。而沒有計劃，就會出現(xiàn)臨時抱佛腳的現(xiàn)象，這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，甚至做出錯誤錄用的決定。因此，針對企業(yè)未來的發(fā)展需要，需要人力資源工作者深入了解企業(yè)的發(fā)展方向，有遠見地預先制訂詳細而系統(tǒng)的人才招聘計劃，同時爭取得到高層的支持，以此保證企業(yè)在不同發(fā)展時期，隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人員也相應調(diào)整，不同崗位上始終都有最合適的人員。 2.制定科學明確的崗位說明書。每一位人力資源工作者都會認識到，制定科學明確的崗位說明書對于招聘工作的重要性。建立規(guī)范的崗位說明書，首先從崗位分析入手。不做崗位分析，不從實際情況出發(fā)，倉促招聘，這種片面而短視的選人觀念所產(chǎn)生的招聘行為，只會導致失敗的招聘結(jié)果。而通過崗位分析，我們就可以明確工作的任務是什么，需要雇傭具備什么樣能力的人承擔這一工作。這實際上為招聘提供了選才標準，體現(xiàn)了按事選人、因崗擇人的原則。特別是任職資格這部分是企業(yè)在招聘中選人的依據(jù)，任職資格說明了擔任此崗位的人員應必備的基本資格和條件，包括年齡、性別、學歷與專業(yè)、工作經(jīng)驗、健康狀況、解決問題的能力、人際交往能力等。 3.完善企業(yè)的有關(guān)制度。建立有競爭力的薪酬體系、客觀公平的績效評估體系、可行有效的激勵體系，給一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素質(zhì)員工的重要手段。需要注意的是，除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利等物質(zhì)報酬的需求外，還有工作的勝任感、成就感、責任感和受重視等精神報酬?，F(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，導致員工離職的重要因素，有時不是對物質(zhì)待遇不滿，而是因為他們覺得自己期望的空間和企業(yè)提供的平臺不適應，自己的許多建議和想法得不到重視，才能無法施展，工作沒有成就感。公司必須認識到精神報酬的重要意義，創(chuàng)造一切機會和條件保證員工能夠施展他們的才華，如讓他們參與決策，承擔更重要的任務，給他們更大的工作自由和權(quán)限，用優(yōu)厚的精神報酬防范人員的流失。 4.合理組建招聘團隊。傳統(tǒng)的人員招聘是由人力資源部門負責，用人部門只是被動地接收。這種方式已不能適應企業(yè)招聘到優(yōu)秀人才的要求，致使人力資源部門招到的人員難以滿足用人部門的需要?，F(xiàn)代招聘中，招聘團隊的組成一般為人力資源專業(yè)人員、用人部門主管或有企業(yè)高層組成。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的員工最清楚，而且招進來的員工的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到用人部門的工作成效。因此，在招聘過程中，應該讓用人部門參與進來，特別在技能考核中，用人部門能夠發(fā)揮不可替代的作用。這樣，人力資源部門與用人部門在招聘過程中進行緊密的聯(lián)系與配合，可有效提高招聘的質(zhì)量。 5.選擇合理的招聘方式和渠道。一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要分為內(nèi)部招聘和外部招聘兩種。從內(nèi)部招聘的人員對公司情況熟悉，招聘成本也較低，能馬上適應新的工作，但內(nèi)部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性，否則會適得其反。外部招聘則可以為企業(yè)帶來新思想、新觀點，激發(fā)現(xiàn)有員工隊伍的活力。另外，企業(yè)在招聘行為之前，首先要考慮不同招聘渠道的招聘效果。對于企業(yè)的中層人員，比較有效的方式是采用招聘會、報紙廣告和人才網(wǎng)站的招聘方式。而對于高層人員的招聘，最有效而成本低廉的方式是內(nèi)部提拔，其次為委托專業(yè)的獵頭公司招聘。而通過對本公司技術(shù)工人的招聘渠道進行分析發(fā)現(xiàn)，熟人推薦、報紙廣告效果較佳。 6.構(gòu)建職業(yè)生涯規(guī)劃體系。留住人才的一個很重要的方面就是為其提供完善的職業(yè)通道，根據(jù)每個員工的特長，建立符合員工自身特長的職業(yè)規(guī)劃。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展目標一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相吻合，這樣就能讓新員工迅速地成長并安定下來。如用寬闊的職業(yè)梯留住員工，給新員工更多的晉升和承擔更大責任的機會。反之，如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。職業(yè)生涯管理正日益成為許多企業(yè)文化和價值體系的組成部分，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)看到了企業(yè)生涯規(guī)劃對其員工的重要性，試圖與其員工建立心理上的互相信任，以及將勞資雙方連接在一起的共同理念和期望。 7.推行基于勝任力的結(jié)構(gòu)化面試。面試是招聘體系中最重要的一環(huán)，決定著企業(yè)能否成功吸引并甄選到合適人員。在傳統(tǒng)的招聘過程中，往往根據(jù)簡歷作出應聘人員的初步選擇，沒有對面試進行規(guī)范的設計，而實際上這種方式有可能讓企業(yè)錯失優(yōu)秀的人才。而從勝任力的角度對管理類、市場運營類、技術(shù)開發(fā)類等職位所需的能力進行細化和量化，如管理類職位的勝任力可分成決策能力、執(zhí)行能力、人際影響力、團隊精神、交流傾聽能力、危機處理能力、目標意識、時間管理能力、創(chuàng)新能力等逐項展開分析，這樣對人才的甄選就會更加有效、客觀、公平和科學，不僅為企業(yè)成功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。結(jié)構(gòu)化面試是應用較為廣泛的人才測評工具，在人力資源管理中的員工招聘、選拔和任用中發(fā)揮著越來越重要的作用。而勝任力是預測未來工作績效的有效指標，現(xiàn)在許多企業(yè)都嘗試采用基于勝任力的結(jié)構(gòu)化面試來選聘人才。 8.建立儲備人才庫。一家重視未來儲備人才建設的公司，必將贏得未來的商戰(zhàn)。人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿?，哪些人需要哪些方面的培訓；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景，以備將來需要時調(diào)用，防止人才斷層（當企業(yè)內(nèi)的某個職位由于業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。而對于前來應聘但由于客觀因素未能錄用的應聘者，人力資源管理者最好做好記錄，此類人才雖然暫時不能在企業(yè)就職，但是最好定期聯(lián)系一次，與其溝通本企業(yè)的發(fā)展，并獲得對方最新聯(lián)系方式，在合適的時候引進，這既節(jié)省了招聘時間也大大降低了招聘成本。 著名的管理學家卡耐基大師曾經(jīng)說過：“如果