定價策略經(jīng)典案例.docx

實例1： 1990年，當索尼在日本市場首先引入高清晰度彩電（HDTV）時，這個高科技產(chǎn)品價值43000美元，這種電視機定位于哪些可以為高科技負擔高價格的顧客。其后的三年，索尼不斷降低價格以吸引更多的顧客，到1993年，日本顧客只要花費6000美元就可以購得一臺28英寸的高清晰度彩電。2001年，日本顧客僅需2000美元就可以買到40英寸的高清晰度彩電，而這個價格是大多數(shù)人都 可以接受的。索尼以此種方式從不同的顧客群中獲得了最大限度的利潤。價格，是商品價值的貨幣表現(xiàn)。企業(yè)定價，就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品成本、市場需求以及市場競爭狀況等影響因素，為其產(chǎn)品制定適宜的價格，使其產(chǎn)品在保證企業(yè)利益的前提下，最大限度地為市場接受的過程。產(chǎn)品定價是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，為自己的產(chǎn)品制定一個合適的價格，是當今每一個企業(yè)都面對的問題。雖然隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水品的提高，價格已不是市場接受程度的主要因素。但是，它仍然是關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)命運的一個重要籌碼，在營銷組合中，價格是唯一能創(chuàng)造利潤的變數(shù)。價格策略的成功與否，關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)品的銷量、企業(yè)的盈利，關(guān)系著企業(yè)和產(chǎn)品的形象。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須掌握定價的原理、方法和技巧。實例2： 在日常生活中，有的主產(chǎn)品必須附屬產(chǎn)品配合使用，比如照相機(附屬產(chǎn)品)和膠卷(主產(chǎn)品)，照相機和膠卷配套使用才能發(fā)揮作用，滿足人們照相留念的需求，它們就是連帶品。因而在定價上，不能把主附產(chǎn)品分離考慮，而應(yīng)組合考慮。通常，主附產(chǎn)品定價策略是，將附屬產(chǎn)品的價格定得很低，利用主產(chǎn)品的高額加成或大量消費來增加利潤。在服務(wù)行業(yè)中，這種策略叫兩部分定價，即將服務(wù)分成固定費用和可變的使用費。其定價策略是使固定的費用低到足以吸引人使用其服務(wù)，從可變使用費中獲取利潤。如游樂園通常收取較低的入場費，期望通過場內(nèi)的各種可選消費獲利。實例3： 在比利時的一間畫廊里，一位美國畫商正和一位印度畫家在討價還價，爭辯得很激烈。其實，印度畫家的每副畫底價僅在10100美元之間。但當印度畫家看出美國畫商購畫心切時，對其所看中的3幅畫單價非要250美元不可。美國畫商對印度畫家敲竹杠的宰客行為很不滿意，吹胡子瞪眼睛要求降價成交。印度畫家也毫不示弱，競將其中的一幅畫用火柴點燃，燒掉了。美國畫商親眼看著自己喜愛的畫被焚燒，很是惋惜，隨即又問剩下的兩幅畫賣多少錢。印度畫家仍然堅持每副畫要賣250元。從對方的表情中，印度畫家看出美國畫商還是不愿意接受這個價格。這時，印度畫家氣憤地點燃火柴，竟然又燒了另一幅畫。至此，酷愛收藏的畫商再也沉不住氣了，態(tài)度和藹多了，乞求說“請不要再燒最后一幅畫了，我愿意出高價買下。最后，竟以800美元的價格成交。實例4： 柯達公司生產(chǎn)的彩色膠片在70年代初突然宣布降價，立即吸引了眾多的消費者，擠垮了其他國家的同行企業(yè)，柯達公司甚至壟斷了彩色膠片市場的90。到了80年代中期，日本膠片市場被“富士”所壟斷，富士膠片壓倒了柯達膠片。對此，柯達公司進行了細心的研究，發(fā)現(xiàn)日本人對商品普遍存在重質(zhì)不重價的傾向，于是制定高價政策打響牌子，保護名譽，進而實施與富士競爭的策略。他們在日本發(fā)展了貿(mào)易合資企業(yè)，專門以高出富士12的價格銷售柯達膠片。經(jīng)過五年的努力和競爭，柯達終于被日本接受，走進了日本市場，并成為與富士平起平坐的企業(yè)，銷售額也直線上升。實例5： 哈爾濱某商場規(guī)定，商場的某些商品早上9點開始，每一個小時降價10%，特別在午休時間及晚上下班時間商品降價幅度較大，吸引了大量上班族消費，在未延商場營業(yè)時間的情況下，帶來了銷售額大幅度增加的好效果。實例6： 心理學(xué)家的研究表明，價格尾數(shù)的微小差別，能夠明顯影響消費者的購買行為。一般認為，伍元以下的商品，末位數(shù)為9最受歡迎，伍元以上的商品末位數(shù)為95效果最佳；百元以上的商品，末位數(shù)為98、99最為暢銷。尾數(shù)定價法會給消費者一種經(jīng)過精心計算的，最低價格的心理感覺；有時也可以給消費者一種是原價打了折扣，商品便宜的感覺；同時，顧客在等待找零錢的期間，也可能會發(fā)現(xiàn)和選購其他商品。實例7： 金利來領(lǐng)帶，一上市就以優(yōu)質(zhì)、高價定位，對質(zhì)量有問題的金利采領(lǐng)帶他們決不讓上市銷售，更不會降價處理。給消費者這樣的信息，即金利來領(lǐng)帶絕對不會有質(zhì)量問題，低價銷售的金利來絕非真正的金利來產(chǎn)品。從而很好地維護了金利來的形象和地位。德國的奔馳轎車，售價二十萬馬克；瑞士萊克司手表，價格為五位數(shù)；巴黎里約時裝中心的服裝，一般售價二千法郎；我國的一些國產(chǎn)精品也多采用這種定價方式。當然，采用這種定價法必須慎重，一般商店、一般商品濫用此法，弄不好會失去市場。實例8： 北京地鐵有家每日商場每逢節(jié)假日都要舉辦“一元拍賣活動”，所有拍賣商品均以一元起價，報價每次增加五元，直至最后定奪。但這種由每日商場舉辦的拍賣活動由于基價定得過低，最后的成交價就比市場價低得多因此會給人們產(chǎn)生一種“賣得越多賠的越多”的感覺。豈不知，該商場用的是招徠定價術(shù)它以低廉的拍賣品活躍商場氣氛，增大客流量，帶動了整個商場的銷售額上升。這里需要說明的是，應(yīng)用此術(shù)所選擇的降價商品必須是顧客都需要、而且市價為人們所熟悉的才行。實例9： 對于質(zhì)量較高的茶葉，就可以采用這種定價方法，如果某種茶葉為500克150元，消費者就會覺得價格太高而放棄購買。如果縮小定價單位，采用每50克為15元的定價方法，消費者就會覺得可以買來試一試。如果再將這種茶葉以125克來進行包裝與定價，則消費者就會嫌麻煩而不愿意去換算出每500克應(yīng)該是多少錢，從而也就無從比較這種茶葉的定價究竟是偏高還是偏低。實例10： 沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。每家沃爾瑪商店都貼有“天天廉價”的大標語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格的經(jīng)營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標。沃爾瑪?shù)睦麧櫷ǔＴ冢?0左右，而其他零售商如凱馬特利潤率都在一45一左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)?，可立即決定降價。低廉的價格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾偁巸?yōu)勢，吸引了一批又一批的顧客。 實例11:日本人盛行穿布襪子，石橋便專門生產(chǎn)經(jīng)銷布襪子。當時由于大小、布料和顏色的不同，襪子的品種多迭100多種，價格也是一式一價，買賣很不方便。有一次，石橋乘電車時，發(fā)現(xiàn)無論遠近，車費一律都是0 05日元。由此他產(chǎn)生靈感，如果襪子都以同樣的價格出售，必定能大開銷路。然而當他試行這種方法時，同行全都嘲笑他。認為如果價格一樣，大家便會買大號襪子，小號的則會滯銷，那么石橋必賠本無疑。但石橋胸有成竹，力排眾議，仍然堅持統(tǒng)一定價。由于統(tǒng)一定價方便了買賣雙方，深受顧客歡迎，布襪子的銷量迭到空前的數(shù)額。實例12： 某服裝店對某型號女裝制定三種價格：260元、340元、410元，在消費者心目中形成低、中、高三個檔次，人們在購買時，就會根據(jù)自己的消費水平選擇不同檔次的服裝。如果一味地定成一個價格，效果就不好了。一般情況下，如果相鄰兩種型號的商品價格相差大、買主多半會買便宜的；如果價格相差較小，買主傾向于買好的。實例13:2001年3月份，就在彩電市場大打價格戰(zhàn)，空調(diào)降價的風聲也越來越緊時，科龍卻一反常態(tài)，宣布全面上調(diào)其冰箱的價格，在業(yè)界引起普遍的關(guān)注?？讫埣瘓F提價冰箱涉及20余款盡管最高升幅達到8，平均升幅4 5，然而市場銷售卻并未因此降溫，經(jīng)銷商打款提貨的銷勢更旺。對于提價，科龍方面稱有三點原因：(1)品牌拉力。據(jù)權(quán)威評估機構(gòu)最近公布的數(shù)據(jù)，科龍品牌價值達9618億元?？讫埣瘓F最近加強傳播攻勢，在中央電視臺黃金廣告時段投標成功，并投入5000萬元強化品牌傳播給其冰箱產(chǎn)品足夠的拉力。(2)好賣的產(chǎn)品當然提價。科龍、容聲冰箱去年發(fā)起技術(shù)戰(zhàn)，投下巨額資金，開發(fā)新品，兩大品牌冰箱一、二月銷售業(yè)績比去年同期增長了15，部分市場出現(xiàn)脫銷、供不應(yīng)求的狀況，因此，科龍集團冰箱營銷本部“順應(yīng)經(jīng)濟規(guī)律”對20余款新品提價。(3)冰箱提價后，市場反應(yīng)良好，提價自然要堅持。細究下去，科龍對提價其實早有準備，由于幾大巨頭之間的默契，國內(nèi)冰箱市場多年來波瀾不驚，少有價格戰(zhàn)的身影。有關(guān)資料顯示，目前全國有30余家國家定點冰箱生產(chǎn)企業(yè)，年生產(chǎn)能力達到2000萬臺以上，而市場對冰箱的年需求量為1200臺，年需求增長10左右。在如此供大于求的狀態(tài)下，國產(chǎn)合資品牌一直暗中較勁，搶奪市場。科龍旗下的容聲冰箱在全國冰箱行業(yè)銷量第一的位置已經(jīng)連續(xù)保持了9年，早有海爾、新飛、美菱虎視眈眈，更有伊萊克斯、西門子兩大合資品牌在一、二級零售市場上蠶食國產(chǎn)品牌的零售份額。對此，科龍2000年開始進行了一系列改革，為冰箱價格大戰(zhàn)做足準備。實例14： 休布雷公司在美國伏特加酒的市場上，屬于營銷出色的公司，其生產(chǎn)的史密孝夫酒，在伏特加酒的市場占有率迭23。60年代，另一家公司推出一種新型伏特加酒，其質(zhì)量不比史密諾夫酒低，每瓶價格卻比它低一美元。 按照慣例，休布雷公司有3條對策可選擇：(1)降低一美元，以保住市場占有率；(2)維持原價，通過增加廣告費用和銷售支出來與對手競爭。(3)維持原價，聽任其市場占有率降低。由此看出，不論該公司采取上述哪種策略，休布雷公司都處于市場的被動地位。但是，該公司的市場營