薪酬設計及薪酬模式(精品培訓) PPT課件

薪酬設計及薪酬模式 薪酬模型 戰(zhàn)略問題 薪酬技巧 戰(zhàn)略目標 一致性 競爭力 貢獻者 管理 工作分析 崗位評價 結構 市場界定 政策線 水平 年功 績效 導向 方案 規(guī)劃 預算 溝通 評價 效率 公平 合法 兩個結合 三個步驟 四項原則 兩個結合注重前瞻性與可行性結合成長性與平衡性結合 三個步驟推出和建立薪酬改革的新理念 新機制 新框架逐步合理地拉大差距 向貢獻傾斜實現(xiàn)員工收入多元化 四項原則薪酬分配與業(yè)績 貢獻掛鉤分配向做出貢獻的 高知識 高管理 高科技 高營銷 高技能 人員傾斜效率優(yōu)先 兼顧公平 合理拉開分配差距 上不封頂 下以最低生活保障線為限 短期激勵與中長期激勵相結合 薪酬分配制度的主體方案 薪酬分配制度設計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律 由六個系統(tǒng)組成 薪酬制度主體方案 一 二 三 四 五 六 組織系統(tǒng) 指標系統(tǒng) 考核系統(tǒng) 結構系統(tǒng) 支付系統(tǒng) 仲裁系統(tǒng) 整個系統(tǒng)相互完整方案 缺一不可 由此圖可以看出 涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺 都是由相應組織機構決策的 使薪酬管理處在受控狀態(tài) 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng) 一 組織系統(tǒng) 公司薪酬管理委員會 薪酬考核委員會 技術 管理專家評審委員會 薪酬仲裁委員會 二級單位薪酬管理委員會 薪酬考核分會 專家評審分會 薪酬仲裁分會 公司薪酬管理委員會 職能 組成 領導關系 公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層 負責研究 制定重大薪酬政策 并領導公司的薪酬考核委員會 技術 管理專家評審委員會 薪酬仲裁委員會和公司二級單位薪酬管理委員會的工作 公司設立的薪酬管理委員會 由公司高級黨政主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成 薪酬考核委員會 由主要職能管理部門及專家組成 負責對二級單位及在崗人員的考核事宜 技術 管理專家評審委員會由技術開發(fā)部門及部門專家組成 負責對研發(fā)立項 等級評定 成果驗收與評價 薪酬仲裁委員會由公會 紀委監(jiān)察部門 人事部及職工代表組成 負責裁決薪酬糾紛 各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領導的同時 也接受公司三個委員會的業(yè)務領導 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng) 二 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng) 一 企業(yè)目標是企業(yè)一切生產(chǎn)活動的出發(fā)點或最終追求 本處所稱指標系統(tǒng)事以年度為單位的目標 第一層含義企業(yè)的年度目標 含公司利潤總額 凈資產(chǎn)利潤率 員工勞動生產(chǎn)率 工業(yè)增加值 銷售收入 第二層含義根據(jù)公司目標分解的二級單位目標 一是經(jīng)營業(yè)績指標 如完成的利潤 降低成本值 銷售額 銷售量 產(chǎn)量等 二是管理指標 如質(zhì)量指標 安全指標等 第三層含義二級單位年度經(jīng)營目標及管理目標分解到第三級單位 變成了月份執(zhí)行計劃 第四層含義三級單位月計劃分解到職工崗位上 變成每個人當月應該完成的任務 指標系統(tǒng)的含義 每個目標分解的過程 就是布置落實具體工作項目的過程 其目的有四點 實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證確定了考核基準各層組織 層層分解壓力 傳遞責任增強每個崗位員工的責任 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng) 二 指標系統(tǒng) 公司年度目標 中層干部工作目標 簽訂目標責任書 個人崗位指標 計劃 作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容 個人指標 作為考核依據(jù) 二級單位目標 年 含經(jīng)營目標和管理目標 三級單位計劃 月 制定指標系統(tǒng)的原則 根據(jù)公司總目標層層分解 不可脫離與偏離目標既應切實可行 又應具有挑戰(zhàn)性目標應可衡量 盡可能量化目標應有時間規(guī)定 有進度要求目標經(jīng)上級組織認可 并向下級公示 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng) 一 新的薪酬分配制度要建立一個科學 完整的考核系統(tǒng) 通過客觀 準確的評價 給每一個員工確定合理的外在報酬水平 工資 還要給員工一個完整的公正客觀的評價 既解決了員工的外在報酬 也滿足了員工的內(nèi)在心理需求 使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作 使員工真正理解以下六者之間的關系 上級目標 崗位計劃 崗位實施 直屬上級考核 隔級確認 報酬 考核信息溝通 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng) 二 考核系統(tǒng) 單位考核 個人考核 考核結果運用 分數(shù) 利潤與工資總額掛鉤 超額利潤按比例提成 轉化為工資總額增減額度 崗位考核條例 管理人員的考核 銷售人員的考核 研發(fā)人員的考核 工人的考核 中級管理人員考核 PSC 考核方法 銷售數(shù)量與費用考核方法 項目考核方法 計時計件考核方法 按簽訂目標責任書年終評價方法 管理目標考核 業(yè)績考核細則 經(jīng)營指標考核 經(jīng)營目標 薪酬制度主體方案 結構系統(tǒng) 一 研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置 職務和崗位工資的確定 員工固定工資 考核工資的比例 員工工資與獎金的比例 各類福利津貼 各類保險與考核工資的比例等 確定企業(yè)的工資制度 各項收入單元所占的比例 決定了不同類型的薪酬結構 不同的薪酬結構決定不同的薪酬結果 結構系統(tǒng)設計的意義 結構系統(tǒng)設計的目的 薪酬制度主體方案 結構系統(tǒng) 二 結構系統(tǒng) 收入的多元化 獎金 工資 期股期權 各類商業(yè)保險 特殊住房津貼 即時獎 特別獎 年終將 考核工資 固定工資 各類津貼 各類補貼 人才津貼 學位津貼 高職津貼 薪酬制度主體方案 支付系統(tǒng) 支付系統(tǒng) 人事部下達工資計劃 二級單位工資計劃 確定員工考核工資 對二級單位考核結果的運用 對三級單位考核結果的運用 逐級考核 隔級確認 雙向溝通 工資節(jié)余根據(jù)有關規(guī)定自主使用 節(jié)余的是工資計劃而不是現(xiàn)金 人事部門審核匯總員工工資項目 報盤銀行 資料歸檔 領導干部考核工資由總經(jīng)理審定 授權人事部報盤銀行 人事部人員的工資由財務部審核 報盤銀行 銀行付薪 發(fā)放密封工資 薪酬制度主體方案 仲裁系統(tǒng) 由于薪酬采用模糊形式 員工心理容易形成一種不安全感和不公正感 除應建立健全薪酬管理體系與制度外 還應給員工建立申訴渠道 及時反饋信息 薪酬是由人確定的 由于上級考核人員幾隔級領導的素質(zhì)高低不同 理解和運用政策的尺度不同 難免有不公平的可能 因為薪酬制度本身的弊端活執(zhí)行者的偏離 難免有不公平付薪現(xiàn)象 因為薪酬各環(huán)節(jié)過程中信息失真 也會引發(fā)不合理現(xiàn)象 為了解決以上矛盾 公正付薪 使薪酬分配制度全面實施 達到預期效果 有必要建立完善的仲裁系統(tǒng) 必須設計完整的仲裁規(guī)則 在仲裁為委員會領導下嚴格執(zhí)行 實施公正裁決 以保證員工的權利 利益不受損害 主要理由 附 薪酬模式介紹 業(yè)績股票 激勵與業(yè)績掛鉤 通常公司在年初確定業(yè)績目標 如果年末達到預定目標 則公司授予其一定數(shù)量的股票 或提取一定的激勵基金為其購買公司股票 很多公司以凈資產(chǎn)收益率 returnonequityROE 作為考核指標 案例1 佛山照明 2001年 該公司股東大會通過決議 對公司中高層管理人員和技術骨干實行激勵機制 如果ROE達到6 激勵對象可提取稅后利潤總值的5 超過6 的部分越大 計提的比例越高 案例2 廣東福地 2003年 公司披露了激勵方案 包括董事 監(jiān)事及高管人員在內(nèi)的激勵對象 從提取法定公積金和公益金后的稅后利潤里提取1 5 其中 董事和高管人員提取70 監(jiān)事提取30 80 須用來購買本公司的股票 案例3 天藥股份 2001年 天藥股份通過了針對高管人員和技術骨干的激勵方案 獎勵 處罰 金 當年實現(xiàn)利潤 I 綜合業(yè)績評價指標 R 調(diào)整系數(shù) S R 0 5R1 0 2R2 0 3R3R1 該年利潤增長率 該年實現(xiàn)利潤 去年實行利潤 100 1R2 該年銷售收入增長率 該年銷售收入 去年銷售收入 100 1R3 該年凈資產(chǎn)收益率 該年凈利潤 該年末凈資產(chǎn) 100 獎勵金總額最高不得超過利潤總額的8 處罰金總額不得超過利潤總額的4 股票增值 簡單易行 激勵對象可以獲得規(guī)定時間 規(guī)定數(shù)量的股票價格上升收益 但不擁有這些股票的所有權 案例1 中石化 2000年10月 中石化發(fā)行H股時預留了2 2億股份 用于激勵董事 監(jiān)事 總裁 副總裁 財務總監(jiān) 各部門負責人等近500人 滿兩年后可以行權 自行權之日起第三 四 五年的行權比例分別為30 30 40 有效期是五年 行權的前提是考核指標必須過關 為此 中石化專門設立了關鍵業(yè)績指標 KPI 從利潤 投資回報率 成本降低額三個方面考核激勵對象 中石化公司高管的浮動收入能夠占到總收入的6 7成 案例2 三毛派神 2001年制訂了激勵方案 規(guī)定董事 高管 技術骨干等激勵對象可以獲得一定數(shù)量的股票增值權 每股增值權的價值是年末和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值 獎勵基金除了分年度發(fā)放獎金外 還將每年留取部分作為風險準備金 增值權持有人分四步行權 第一年20 第二 第三年各30 其余20 作為風險抵押金 在離職時兌現(xiàn) 特點 以每股凈資產(chǎn)增值作為指標 避開了當前法律和政策的限制 股東大會通過即可 無須其他部門審批 股票期權 走在政策的邊緣 受權人可以按照約定的價格和數(shù)量 在受權后的約定時間內(nèi)購買股票 并有權在一定時間后將所購的股票在二級市場上出售 但不可以轉讓 與股票增值權不同 其受權人必須購買股票 而增值權的受權人可直接對股票的升值部分要求兌現(xiàn) 無須購買股票 案例 長源電力 公司成立薪酬與考核委員會 負責股票期權管理 工作內(nèi)容包括業(yè)績指標評定和期權的執(zhí)行 激勵對象包括董事 監(jiān)事 高管及附屬單位的主要負責人等 行權的前提是 凈資產(chǎn)收益率達到9 總資產(chǎn)報酬率3 87 股票期權數(shù)量為社會公眾股的0 1 行權價為公司股票首次發(fā)行價的110 120 所有用于激勵的股票 由薪酬與考核委員會從二級市場購得 注意 受政策限制 公司不能直接收購本公司得股票 可由自己的某個機構代購 或委托本公司外的基金公司代購 如長源電力即由薪酬與考核委員會具體操作 復合模式 多種模式組合 案例1 廣州藥業(yè) 2001年開始實施長期激勵計劃 激勵范圍 董事 不包括獨立董事 監(jiān)事 不包括外部監(jiān)事 中高級管理人員和技術骨干 以凈資產(chǎn)利潤率12 作為考核指標 達標后以不高于公司當年利潤的6 提取激勵基金進行獎勵 激勵基金在當年的經(jīng)營成本中列支 董事會下設薪酬委員會負責管理 激勵對象獲得的激勵基金不能立即兌現(xiàn) 而是由激勵對象信托給一個公司指定的受托人 在規(guī)定時間內(nèi)以受托人的名義購買本公司的股票 同時 該公司下屬的兩家企業(yè)先后進行了改制 以每股凈資產(chǎn)作價 各增資擴股10 用于持股計劃 兩家企業(yè)的持股自然人都是33位 最高負責人必須以100萬以上 300萬以下的現(xiàn)金入股 經(jīng)營班子成員則以最高負責人出資的70 比例入股 企業(yè)的中層核心管理人員和技術骨干按最高負責人出資的10 20 比例入股 案例2 吳忠儀表 2000年7月 實施激勵計劃 采用 期權 期股 的組合激勵方案 對象包括公司決策層 經(jīng)營管理層 主要研發(fā)人員 關鍵崗位人員等 具體操作 以全體員工為發(fā)起人 設立一個新的股份公司 公司員工以貨幣 實物出資 認購股數(shù)由崗位 學歷 工齡等決定 期權所需股票來自二級市場流通股票或定向增發(fā)新股 而期股所需股票來自公司定向增發(fā)新股和國有股轉讓 方案規(guī)定 在期股授予之后的第三年允許行權 第三年為20 第四年為50 第五年必須行權完畢 虛擬股票 高科技企業(yè)常用模式 公司授予激勵對象一種 虛擬 的股票 激勵對象可以據(jù)此享受分紅權和股價升值 但沒有所有權和表決權 不能轉讓和出售 一旦激勵對象離開企業(yè) 意味著自動放棄了權利 案例1 上海貝嶺 1999年試行 虛擬股票贈予與持有計劃 將每年員工獎勵基金轉換為公司的 虛擬股票 并由授予對象持有 持有人在規(guī)定的期限屆滿后 按照公司當時的股票價格折算成現(xiàn)金 分期兌現(xiàn) 公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎勵基金 從激勵基金中拿出一部分來實施該計劃 年初 董事會與總經(jīng)理 總經(jīng)理與其下屬的激勵對象簽訂協(xié)議 年末按協(xié)議考核 確定獎勵基金提取數(shù)額及每個獲獎人員所獲虛擬股票的數(shù)額 享受配股和分紅權 員工持股達到一定年限后 可將虛擬股票按一定的期限 比例兌現(xiàn) 其中 高管人員采用 年薪 獎金 股票期權 結構 任職期滿或正常離職滿一年后 可按約定時間表兌現(xiàn) 高級技術人員實行 年薪 獎金 虛擬股票期權 營業(yè)收入提成 結構 案例2 銀河科技 2000年 設立 總經(jīng)理基金 獎勵業(yè)績突出的技術 管理和業(yè)務部門骨干 總經(jīng)理基金以300萬為基數(shù) 每年根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況適當調(diào)整 同時 公司還實行年薪制和虛擬股票期權制 MBO 管理價值資本化 MBO managementbuyout 在國外已有20多年的歷史 指管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份 以獲取預期收益的一種收購行為 目前 國內(nèi)常用的方式是 上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會 或上市公司管理層出資設立新公司 以此作為收購主體 一次性或逐步地受讓原股東持有地上市公司國有股份 從而直接或間接成為上市公司的控股股東 案例1 宇通股份 2000年4月 內(nèi)部職工股 占總股本20 上市 公司專門成立了內(nèi)部持股會 采用委托管理的方式集中管理這批股票 2001年3月 上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司成立 出資人大部分為宇通股份的職工 2001年5月 上海宇通受讓宇通股份第二大股東鄭州一鋼國有法人股 占宇通股份8 7 6月 受讓鄭州市國資局國有法人股 兩次轉讓后 上海宇通持有宇通股份24 1 股份 從而成為其第一大股東 案例2 粵美的 1998年推出經(jīng)營者持股制 2000年實行了管理層融資回購 由美的集團管理層和工會共同出資組建成立收購主體 美托投資有限公司 美托股份的78 為20多位管理層人員持有 其余22 為工會持有 主要用于將來符合條件的人員新持或增持 MBO收購的資金來源 自籌 非國有銀行 信托公司及民營資本 業(yè)績單位 遠離股價波動 與業(yè)績股票的區(qū)別在于 業(yè)績單位支付的是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金 業(yè)績單位方案中 高層管理人員的收入是現(xiàn)金 或者是市值等于現(xiàn)金的股票 除了期初市盈率 不再受股價的任何其他影響 案例 東方創(chuàng)業(yè) 2000年10月開始實施激勵方案 激勵對象實現(xiàn)了事先約定的稅后利潤指標 即可提取稅后利潤的2 如果超額完成 則以超過的額度提取超額獎金 超額10 含10 提取超額部分的30 超額10 20 含20 再提取此區(qū)段的40 超額20 以上 再提取此區(qū)段的50 以50 為限 在獎勵的同時 公司也建立了懲罰機制 低于指標的10 扣減上年度經(jīng)營者收入的30 低于指標的10 20 扣減上年度經(jīng)營者收入的40 低于指標的20 30 扣減上年度經(jīng)營者收入的50 以50 為限 獎勵基金中 三成是現(xiàn)金 七成為風險基金 由公司統(tǒng)一托管 激勵對象在合同期內(nèi)離開 或犯有嚴重錯誤 公司有權酌減或取消 經(jīng)營者持股 風險與收益共擔 管理層持有一定數(shù)量的本公司股份 并進行一定期限的鎖定 這些股份有的是公司無償贈送給收益人 有的是公司補貼 收益人購買 有的是公司強行要求收益人自行出資購買 案例1 浙江創(chuàng)業(yè) 正 副總經(jīng)理 財務總監(jiān) 董事會秘書等人在限定的時間內(nèi) 用個人的資金在二級市場買入一定數(shù)量的本公司社會公眾股 在任職期間鎖定 離職6個月后才能拋出 案例2 中遠發(fā)展 2002年 中遠發(fā)展公告 其增發(fā)新股3月1日上市 公司三位高管 總經(jīng)理 常務副總經(jīng)理 董秘 購買了增發(fā)股票 分別出資100 300萬不等 股票的增發(fā)價格低于當時的市場價 公司給予了一定的補償 延期支付 規(guī)避短視經(jīng)營 亦稱延期支付計劃 管理層的部分激勵收入折算成股票數(shù)量 存入公司專門設立的延期支付帳戶 折算的方法是按照當日公司股票的市場價格 在既定期滿或激勵對象退休后 該部分收入再以股票形式或現(xiàn)金方式支付給激勵對象 如果是現(xiàn)金形式 就參照當時的股票價格 與股票期權不同 如果股票價格下跌 受權人可以放棄行權 而延期支付下 激勵對象只能通過提升公司業(yè)績 促使股價上漲 以保障自己的利益不受損失 案例1 寶信軟件 雙十方案 公司業(yè)績的目標下限為剔除非經(jīng)營性因素的影響后凈資產(chǎn)收益率達到10 股權累積金比例的上限為當年利潤的10 激勵對象為公司骨干人員 延期支付年限為3年 資金從經(jīng)營成本中列支 案例2 三木集團 管理層在完成考核指標后可獲得獎勵 該獎勵進行一定時間的凍結 考核指標為利潤指標和對公司長遠發(fā)展的努力程度 以任職期限為延期期限 在集團公司內(nèi)部 總裁 高管和下屬公司經(jīng)理的效益薪金的70 用于購買本公司的股票 并鎖定為企業(yè)風險抵押 在子公司內(nèi) 經(jīng)理人員按公司注冊資本的一定比例持虛股 只有分紅權 沒有所有權 然后再用所得分紅的大部分轉為其個人對公司的實際出資 使虛股轉為實股 員工持股 勞動者走向所有者 員工持股計劃 employeestockownershipplans 指由內(nèi)部員工出資認購本公司股份 并委托公司進行集中管理 員工持股通常有兩個途徑 一是通過信托基金組織 用計劃實施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票 然后再重新分配給員工 二是企業(yè)建立員工信托基金組織并一次性回購原股東手中的股票 回購后原購票作廢 企業(yè)逐步按制訂的員工持股計劃向員工出售股票 案例1 大眾科創(chuàng) 1997年正式運作職工持股 通過股權轉讓 職工持股會直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司90 的股權 間接持有大眾科創(chuàng)20 08 的股權 職工股由職工直接出資獲得 總經(jīng)理 書記必須持有20萬股 并對企業(yè)各級管理者甚至每位駕駛員都規(guī)定了相應的持股限額 員工所持有的股份 沒有特殊情況 一不能轉讓 二不能拋售 一直到退休 會員出資認購的股票 可以在公司職工間轉讓 職工和會員離開企業(yè) 如調(diào)離 被辭退 除名 死亡 其所持有股票必須全部由持股會收購 案例2 金地集團 1994年開始實施內(nèi)部職工持股 共設計了2530萬股 每股面值1元 員工持股總值的上限是總股本的30 其中70 供員工認購 30 預留 用于獎勵和新增員工認購 不得轉讓 不得交易和繼承 離開或退休時必須退股 資金來自三部分 員工個人出資3 5成 公司劃出專項資金借給職工3成 其余工會從歷年積累的公益金中劃轉 謝謝大家 薪酬體系設計方案 第二版 目錄 第一部分舊薪酬體系分析 第二部分第二版薪酬體系設計方案 1 改革原則2 薪酬結構3 薪酬確定基礎4 工資總額5 月工資6 工資調(diào)整7 年終獎8 福利 第三部分問題答疑 第一部分舊薪酬體系分析 1 設計架構不科學 框架未能包括企業(yè)所有職系 只是分了非計件制和計件制 未能按科學的業(yè)務流程設計 未能體現(xiàn) 總體薪酬 的概念 學歷 職稱 工作經(jīng)歷等的起點薪酬無科學參照 沒有體現(xiàn)通過提高素質(zhì)為企業(yè)增效的觀念 沒有形成 高付出 高報酬 高技能 高收入 的氛圍 無法發(fā)揮薪酬的激勵作用 沒有與績效掛鉤 既不會因業(yè)績突出收入上升的情況 也不會因業(yè)績低而導致收入下降 預留的發(fā)展空間不足 各級人員看不到前進的方向 目前加薪部分只是一種 推算 第一部分舊薪酬體系分析 2 缺乏內(nèi)部公平性 由于缺乏以工作業(yè)績?yōu)橹匦牡闹笇Х较?非計件人員的調(diào)薪就只是依靠員工資歷和熬年頭地長期工作 不鼓勵競爭 也不鼓勵脫穎而出 對于計件人員來說 則做多做少 做好做壞一個樣 無任何的約束 整個薪酬體系沒有呈現(xiàn)出一種線性的變化趨勢 對關鍵崗位及人員的激勵性不夠 不能達到吸引 激勵與保留關鍵員工的目的 獎金分配仍屬干好干壞一個樣的情形 缺乏明確價值導向和業(yè)務成果導向 第一部分舊薪酬體系分析 3 缺乏外部競爭力 在設計薪酬體系時 盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標準 在當時的條件下 中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平 行政人員薪酬收入處于中等偏下的水平 隨著市場的發(fā)展 現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大 實際收入 職位價值 市場薪酬 本企業(yè)薪酬 目錄 第一部分舊薪酬體系分析 第二部分第二版薪酬體系設計方案 1 改革原則2 薪酬結構3 薪酬確定基礎4 工資總額5 月工資6 工資調(diào)整7 年終獎8 福利 第三部分問題答疑 第二版薪酬體系設計方案改革原則 薪酬確定薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件 在工作中所表現(xiàn)出來的能力 努力在統(tǒng)一的架構下 依靠科學的價值評價 對各職種 職系人員的任職角色 績效進行客觀公正的評價 給貢獻者以回報 薪酬調(diào)整將薪酬與任職資格水平和績效密切結合 依據(jù)考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整 薪酬結構通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構 增加薪酬調(diào)整的科學性和靈活性 強化薪酬的激勵機制 薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距 要有利于形成和穩(wěn)定核心層 中堅層 骨干層隊伍 薪酬要向關鍵職位 核心人才傾斜 薪酬體系 薪酬結構圖 工資 固定工資 浮動工資 獎金 年終獎 特別獎勵 福利 住房公積金 股票期權全員持股 向核心人才傾斜 具體方案見股票期權方案 社會保險 補充保險 福利 工資 獎金 股票期權 自助福利 薪酬決定要素 知識技能能力職責企業(yè)短期績效個人短期績效 年齡工齡對企業(yè)價值 薪點 員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻 例如 出色完成項目 被評為標兵等等 核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效 工資 獎金 福利 股票期權 薪酬總額構成 工資總額 股票期權總額 獎金總額 福利總額 薪酬總額 目錄 1 以年度經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系 2 與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系 3 以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系 4 適用于計件工人的計件制薪酬體系 原則薪酬結構薪酬確定基礎工資總額月工資工資調(diào)整年終獎福利職能工資制優(yōu)點 以年度經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系 參考國內(nèi)外實踐中通行的做法 在我公司的薪酬設計中 針對一些工作職責重大 業(yè)績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系 適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經(jīng)理認定可享受年薪制的其他崗位 年薪制體系的主要薪酬結構包括 1 基本年薪 根據(jù)上年度考核結果 確定本年度年薪總額 年薪總額的60 作為本年度基本年薪 按月支付 基本年薪的初始核定以工作評價 勞動力市場價格 企業(yè)人力資源政策為基礎 2 業(yè)績年薪 年薪總額的40 作為本年度業(yè)績年薪 在年度結束后 根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價結果進行核定 在次年春節(jié)前一次性核發(fā) 業(yè)績年薪不僅與個人績效結果掛鉤 還與企業(yè)年度整體目標完成情況掛鉤 3 獎勵年薪 獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取 在年度結束后 根據(jù)企業(yè)業(yè)績 考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定 年薪制人員的獎勵年薪 50 的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放 其余50 的部分轉化為持股基金 4 法定福利保險 國家規(guī)定的醫(yī)療保險 失業(yè)保險 養(yǎng)老保險等 5 特殊福利保險 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人貢獻 對中高層管理人員提供額外的特別福利 包括 住房和購車 國內(nèi)外進修 一次性任職 期 特殊管理津貼 等 6 董事長 總經(jīng)理 特別獎 從企業(yè)獎勵基金中支付 由董事長 總經(jīng)理 確定 于次年春節(jié)前一次性發(fā)放 與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系 銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位 具體包括 大區(qū)經(jīng)理 辦事處和銷售員 其薪酬結構并不是簡單地采取底薪 傭金的方式 它由四個部分組成 1 保底工資 主要為了保障員工的基本生活 按月發(fā)放 2 銷售提成 銷售提成分為計劃內(nèi)銷售提成和超計劃銷售提成 超計劃銷售提成的基數(shù)為計劃內(nèi)銷售提成的1 5倍 超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放 銷售人員銷售提成按全年月平均數(shù)滾動累計計算 按月考核 按月發(fā)放 年終統(tǒng)算 3 管理考核獎 將銷售提成總額中的20 作為管理考核獎金總額 員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤 其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升 而忽視其他本職工作的完成 4 補貼 補貼根據(jù)地區(qū)差異性進行分配 所含項目包括餐補 電話補助 交通補助 交際費 住宿補助等 等級薪酬體系 等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內(nèi)從事技術崗位 包括技術開發(fā) 技術支持崗位等人員 以常規(guī)性管理為特征的管理崗位 包括中層以下的主管 行政文秘 財務等人員 以操作性工作為特征的崗位 包括非計件制技術工人 非計件制普通工人 工勤人員 的員工和市場運營人員 為保證等級薪酬體系企業(yè)內(nèi)部的公平性 在確定每個崗位的薪酬等級時 首先根據(jù)工作評價確定每個崗位的相對價值 將其歸入相應的職位等級中去 然后根據(jù)勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正 以保證與勞動力市場基本符合 等級薪酬體系的薪酬結構主要包括 1 基本工資 根據(jù)工作評價的結果得出 反映各個崗位的相對價值 2 月度獎金 依據(jù)員工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算 按月度發(fā)放 3 年度獎金 等級制員工年度獎金依據(jù)年度考核結果計算 按年度發(fā)放 4 單項獎 根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻計算 包括提案獎 合理化建議 革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等 5 項目獎勵 此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員 根據(jù)項目開發(fā)的特殊性 對這部分人員采用項目獎勵的方式 以保證項目開發(fā)過程的連續(xù)性和項目開發(fā)人員的主動性 6 福利保險 國家法定福利和保險 享受內(nèi)容和享受標準 按國家有關規(guī)定處理 計件制薪酬體系 為有效調(diào)動生產(chǎn)車間全部員工的工作積極性 形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊伍 對生產(chǎn)車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系 計件制薪酬體系由以下幾部分構成 1 計件工資 個人月計件工資根據(jù)月生產(chǎn)量以及崗位評價點值確定 按月全額發(fā)放 2 計件制員工月度獎金 計件制員工月度獎金 為當月計件工資的25 經(jīng)考核根據(jù)考核結果按月核發(fā) 3 單項獎 企業(yè)設立革新與創(chuàng)造獎 提案獎等獎項 對為企業(yè)做出特殊貢獻的員工進行獎勵 單項獎勵的資金來源由三部分構成 車間的成本節(jié)約 個人實發(fā)獎金未達到獎金標準的差額部分和企業(yè)根據(jù)情況撥付的專項獎勵部分 4 保險福利 依法享受國家法定福利和保險 享受內(nèi)容和享受標準 按國家有關規(guī)定處理 根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益和人力成本的支付限度 可在機會成熟的時候追加部分企業(yè)福利 任職資格等級制度 新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連 員工工資水平由其任職資格等級確定 受江淮薪酬體任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點 它為人力資源管理的其他模塊 比如薪酬 人力資源開發(fā) 考核 員工晉升和培訓等 提供了依據(jù) 任職資格是指員工承擔某一職位 工作所必備的條件與能力 員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低 任職資格的構成要素主要包括任職者的知識與經(jīng)驗 任職者的技能和績效要求 任職資格等級制度對任職者承擔職位 工作的任職資格進行的制度性區(qū)分 根據(jù)公司的現(xiàn)實情況與業(yè)務特點 將員工的任職資格分為四層 基層 骨干層 中堅層 核心層 五個任職職類 管理 管理服務 技術 市場 作業(yè) 每個任職職類又包括四個等級 工作員 助理工程師 工程師 主任工程師 職類職種劃分 管理類 1 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任 職類 劃分要素 技術類 2 作業(yè)類 3 市場類 4 對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任 管理服務類 5 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量承擔直接責任 核心業(yè)務 支持業(yè)務 對產(chǎn)品產(chǎn)量 質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任 對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任 職類職種劃分 南方軸承職種劃分依據(jù) 每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務 功能 系統(tǒng)的運營責任 管理類 1 職類 職種劃分要素 責任點 管理服務類 5 職種 經(jīng)營 管理監(jiān)督 執(zhí)行 計劃統(tǒng)計 財經(jīng) 人力資源開發(fā) 人文管理 風險防范 專項研究 專項管理 事務 對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任 對管理標準 計劃與組織實施承擔直接責任 對執(zhí)行標準與計劃的有效性承擔直接責任 對集團計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時 準確完整承擔直接責任 對資金運營的安全與效益承擔直接責任 對人力資源結構優(yōu)化 能力提升承擔直接責任 對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任 對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任 對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任 對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任 對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任 職類職種劃分 技術類 2 市場類 4 職類 職種劃分要素 責任點 職種 研發(fā) 質(zhì)檢質(zhì)保 工藝技術 工程技術 IT技術 維修技工 操作技工 輔助工 營銷 營銷支持 采購 作業(yè)類 3 對產(chǎn)品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任 對質(zhì)量檢驗方法的改進與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運行承擔直接責任 對生產(chǎn)工藝的改進與實施承擔直接責任 對保證生產(chǎn)設備的先進性 安全性及正常運轉承擔直接責任 對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設備的正常運轉承擔直接責任 對保證生產(chǎn)設備的高效運轉承擔直接責任 對產(chǎn)量 質(zhì)量 生產(chǎn)成本及完成任務的及時性承擔直接責任 對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務質(zhì)量與及時性承擔直接責任 對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任 對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任 對原輔料的質(zhì)量 成本與供應及時性承擔直接責任 職層劃分定義 職種薪等區(qū)間確定方法 通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估 確定各職種的薪等區(qū)間 基于小組的評估 在實際作業(yè) 專門技術以及專業(yè)或科技領域方面所需的知識 在制定政策方針和實際管理情況中 需要用以衡量 協(xié)調(diào) 融匯各種不同性質(zhì) 目標的事項所需的知能 在直接說服激勵別人方面所需知能 需要他人 流程或者以往經(jīng)驗進行支援或者指導的程度 對思考所要求的新穎性和復雜程度 職種薪等區(qū)間確定方法 所謂價值評估 就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識 技能和能力的價值用統(tǒng)一標準進行評估 用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍 評估包括兩個要素5個緯度 知識 管理知識 人際關系技能 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 知能 解決問題 工資總額 工資額度的確定 年度計劃銷售收入 工資計提比例 年度標準工資總額 月度標準工資總額 月度實際銷售收入 月度計劃銷售收入 月度工資浮動額度 月度實際工資總額 浮動工資總額 固定工資總額 工資總額 工資額度的確定 浮動工資總額 固定工資總額 固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工 不與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的工資部分 保證員工的基本生活水平 由員工的固定薪點數(shù) 固定薪點值和出勤情況決定 浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經(jīng)營狀況而不同 經(jīng)營狀況好 額度大 反之則小 通過浮動工資 使員工感受市場壓力 與企業(yè)共享成功 同擔風險 月工資結構 員工的月工資由固定工資和浮動工資構成 固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度 按層級設計工資結構示例 說明 圖中的比例代表正常情況下 不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例 所謂正常情況 是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃 即實際經(jīng)營結果既沒有大幅度超過計劃 也沒有與計劃相距甚遠 并且員工的績效表現(xiàn)正常 工資結構 按職類設計工資結構 說明 圖中的比例代表正常情況下 不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例 固定和浮動薪點數(shù) 員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構成固定薪點數(shù) 薪點數(shù) 固定薪點數(shù)所占比例浮動薪點數(shù) 薪點數(shù) 浮動薪點數(shù)所占比例固定薪點數(shù)所占比例 浮動薪點數(shù)所占比例 100 比如 固定薪點數(shù)占70 浮動薪點數(shù)占30 或者固定薪點數(shù)占60 浮動薪點數(shù)占40 固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例固定薪點數(shù)所占比例越大 員工收入越穩(wěn)定 浮動薪點數(shù)所占比例越大 員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密 變化也越大 通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例 可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度 即調(diào)節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度 固定工資 固定工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資 這一部分工資不受公司月度經(jīng)營狀況影響 只與員工的月度考勤掛鉤 固定工資計算某員工固定工資 該員工固定薪點數(shù) 固定薪點值 正常出勤天數(shù) 標準出勤天數(shù)正常出勤天數(shù) 指在法定標準工作時間 員工實際出勤的天數(shù) 正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日 節(jié)假日的出勤天數(shù) 固定薪點值每年一定 由公司每年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標與薪酬預算決定 進入新工資體系是 固定薪點值取1 浮動工資 浮動工資指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經(jīng)營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式 浮動工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益的好壞波動 公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額 月度實際工資總額 月度固定工資總額員工浮動工資計算員工月浮動工資 浮動薪點值 員工個人浮動薪點數(shù) 員工月度考核分浮動薪點值 月度浮動工資總額 員工個人浮動薪點數(shù) 員工個人考核分 浮動薪點值每個月根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況變化而不同 月浮動工資的計算公式可以根據(jù)實際情況做相應變化 比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話 也可以將部門考核份納入公式之中 通過調(diào)整固定薪點值在員工薪點數(shù)和浮動 浮動薪點數(shù)比例不變的情況下 通過調(diào)整固定薪點值 可以提高或者降低員工的固定收入水平 通過這種方法可以方便地對物價上漲 消費水平增加等情況作出反饋 通過調(diào)整工資計提比例企業(yè)可以根據(jù)物價指數(shù) 發(fā)展階段 公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例 以此提高或者降低整體工資水平 整體工資水平調(diào)整 整體工資水平調(diào)整 工資總額調(diào)整 員工工資水平調(diào)整 員工薪點數(shù)調(diào)整 考核調(diào)整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力 但是 任職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻 所以 除了任職資格等級以外 員工的工作績效也將影響其薪點數(shù) 通過對績效考核 根據(jù)績效考核結果 對員工薪級進行相應的升降 考核調(diào)整示例 薪級調(diào)整與年度人事考核結果直接對應 比如可以按照以下標準執(zhí)行 連續(xù)2年考評得1分者降一級 連續(xù)2年得0分者進入待崗中心 員工薪點數(shù)調(diào)整 根據(jù)任職資格等級晉升 下降 員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升 考試晉升 破格晉升等 員工的任職資格等級也有可能降低 在職能工資制中 員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級 所以 當員工任職資格等級提高或者降低后 他的薪點數(shù)也要做相應調(diào)整 任職資格等級晉升 降低 員工薪點數(shù)調(diào)整 任職資格考核晉升 降低 任職資格等級晉升的條件是 原資格等級匹配年限與人事考核結果 原資格等級匹配年限是指調(diào)整之前的原資格等級使用年限 任職資格等級每年調(diào)整一次 每次上調(diào)或下調(diào)一級 根據(jù)年內(nèi) 人事考核 結果 確定任職資格等級 員工薪點數(shù)調(diào)整 任職資格考試晉升考試晉升是指通過集團內(nèi)部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升 晉升考試原則上每兩年進行一次 由人力資本中心擬定考試晉升計劃 報執(zhí)委會審議決策 由人力資本中心組織實施 集團鼓勵全體員工參加考試 任職資格破格晉升破格晉升指不受規(guī)定年