關(guān)于項(xiàng)目管理的十個(gè)法則.doc

項(xiàng)目管理中的三個(gè)“關(guān)于”金普慶關(guān)于項(xiàng)目管理的十個(gè)法則 1、項(xiàng)目決定命運(yùn)法則。項(xiàng)目是信譽(yù)之本、效益之源、人才之基，是企業(yè)的窗口和鏡子。個(gè)項(xiàng)目的成敗牽動(dòng)全局，影響一片甚至整個(gè)市場，它決定項(xiàng)目長的政治生命，甚至決定工程公司第管理者的政治前途。 2、實(shí)力致勝法則。項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)力的展現(xiàn)，企業(yè)的整體實(shí)力決定項(xiàng)目的成敗。所謂實(shí)力，是指管理者的謀略、敬業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)人員和專業(yè)骨干的素質(zhì)；設(shè)備的先進(jìn)性和配套能力；財(cái)務(wù)狀況；測量、試驗(yàn)、核算等基礎(chǔ)工作，這些要素相乘的得數(shù)。實(shí)力更重要的體現(xiàn)是橋、隧等專項(xiàng)施工能力，只有不斷優(yōu)化生產(chǎn)要素，提升專項(xiàng)施工能力，才能保證項(xiàng)目屢戰(zhàn)屢勝。3、未戰(zhàn)先勝法則。孫子日：“多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負(fù)見矣。”所謂“多算”，就是事先的策劃，在項(xiàng)目施工展開前必須加強(qiáng)調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計(jì)，擬訂和選擇最佳施工方案，并預(yù)測成本，也就是雙預(yù)控。在此基礎(chǔ)上，配置生產(chǎn)要素，組建項(xiàng)目部，完善管理機(jī)制。同時(shí)，方案一經(jīng)確定就必須堅(jiān)決執(zhí)行。4、主要矛盾和木桶效應(yīng)。組織項(xiàng)目施工必須善于抓住對(duì)項(xiàng)目起最關(guān)鍵作用，關(guān)乎成敗，直接影響工期和收益的重點(diǎn)問題，收到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。如橋梁的水中墩、隧道洞口段和不良地質(zhì)段等。所謂木桶效應(yīng)是指決定木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要注意發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊使項(xiàng)目漏水的最短的那塊木板，使項(xiàng)目的各個(gè)構(gòu)造物和各工序均衡前進(jìn)，同步完成。5、勝負(fù)在工期，成敗在質(zhì)量。項(xiàng)目投入必須一次到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣可以攤薄成本，爭取效益，贏得聲譽(yù)。質(zhì)量決定數(shù)量是否真有意義，是企業(yè)的形象和飯碗，必須嚴(yán)密控制。從原材料的采購檢測、模具的選用、工藝、工序質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，確保每道工序、每個(gè)流程都符合質(zhì)量要求。評(píng)價(jià)項(xiàng)目最重最后的砝碼是工程質(zhì)量。 6、海恩法則。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每個(gè)征兆背后還會(huì)有300起事故苗頭。只有重視對(duì)事故征兆和事故苗頭的排查，貫徹預(yù)防為主，防范在先的原則，控制事故易發(fā)點(diǎn)，才能確保安全。7、技術(shù)入手，經(jīng)濟(jì)結(jié)束法則。優(yōu)化設(shè)計(jì)，工程數(shù)量足量進(jìn)藍(lán)圖；優(yōu)化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證項(xiàng)目效益最重要的途徑。8、低成本才能盈利。利潤最大化是企業(yè)生存的初始動(dòng)力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標(biāo)。盈利是企業(yè)滿足了業(yè)主需求，業(yè)主對(duì)企業(yè)的酬答。波音公司靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)盈利(其材料成本只占20)，邯鋼靠成本優(yōu)勢(shì)盈利，海爾靠服務(wù)優(yōu)勢(shì)盈利。我們企業(yè)的特點(diǎn)決定了我們只能靠正確的意識(shí)、積極的行動(dòng)、規(guī)范的管理降低成本來盈利。特別是外包成本與材料成本，事關(guān)項(xiàng)目成敗大局，控制不住，成本管理就是一紙空文，低成本盈利就是空談。9、干中學(xué)，看中學(xué)是最佳的培訓(xùn)方法。經(jīng)一事長一智，從自身的痛苦的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是最好的學(xué)習(xí)。見賢思齊，互相觀摩，取長補(bǔ)短，才能開闊視野，我們要注重在實(shí)踐的大課堂上培訓(xùn)提升干部素質(zhì)。10、業(yè)主是上帝法則。業(yè)主是我們的衣食父母，是項(xiàng)目的所有者和管理使用者。為項(xiàng)目負(fù)責(zé)和為業(yè)主負(fù)責(zé)是一致的，經(jīng)營項(xiàng)目與經(jīng)營業(yè)主同等重要，對(duì)項(xiàng)目中發(fā)生的問題要以我為主，看重自己的責(zé)任，主動(dòng)處理，不能抱怨業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位，這樣才能得到業(yè)主的尊重。關(guān)于項(xiàng)目監(jiān)管 1、真正落實(shí)“雙預(yù)控”的要求?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢，計(jì)在行先”、“野戰(zhàn)之功不越廟堂”，一個(gè)項(xiàng)目的好壞取決于準(zhǔn)備工作的好壞，再差的計(jì)劃也比沒有計(jì)劃好，沒有預(yù)控打亂仗，這是最要命的問題。要搞好預(yù)控，一是工程公司的總經(jīng)理和總工程師要真正懂行，有些專業(yè)不懂，可以請(qǐng)專家。首先自己要做個(gè)明白人，對(duì)技術(shù)方案心中有數(shù)。二是搞預(yù)控要考慮布局問題。動(dòng)力系統(tǒng)如何解決?保障系統(tǒng)如何解決?生活設(shè)施如何布置?動(dòng)力系統(tǒng)就是風(fēng)、水、電，運(yùn)輸系統(tǒng)主要是運(yùn)輸?shù)缆?，沙石料、混凝土輸送等怎么解決，混凝土是分散拌合還是集中拌合，砂石料場怎么堆放，運(yùn)輸線路怎么走，施工能力如何產(chǎn)生，臨時(shí)設(shè)施放在什么地方，都要考慮周全，布局不好，不可能形成施工能力。這些布局有個(gè)常識(shí)問題，例如長大隧道最關(guān)鍵的是輔助導(dǎo)坑設(shè)計(jì)，輔助導(dǎo)坑設(shè)置的原則是宜短不宜長，使用的時(shí)間宜長不宜短，坡度宜緩不宜陡。輔助導(dǎo)坑承擔(dān)的任務(wù)必須和正洞承擔(dān)的任務(wù)相均衡，提前到達(dá)分界點(diǎn)是首要考量，輔助導(dǎo)坑如果突破正洞率先到達(dá)分界點(diǎn)，剩余工作量可以分洞圍殲、分進(jìn)合擊。如果相反，輔助導(dǎo)坑承擔(dān)的任務(wù)多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一點(diǎn)上，“老牛掉進(jìn)枯井中”，有勁使不上，達(dá)不到分割圍殲的效果。所以輔助導(dǎo)坑位置設(shè)置的好，隧道施工的工期問題就解決了。橋梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和構(gòu)造物的距離，是集中拌合，還是分散拌合，都需要很好的盤算。特別是軟土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出現(xiàn)畸形樁、報(bào)廢樁，必須要保證能限時(shí)完成。三是要以真正形成施工能力為目標(biāo)搞預(yù)控，與各種生產(chǎn)要素相適應(yīng)，形成專項(xiàng)施工能力。四是預(yù)控要對(duì)項(xiàng)目的主要矛盾有解決方案。橋梁施工水中墩如何搞?洪水來了怎么辦?隧道不良地質(zhì)怎么辦?沒有找到解決辦法之前不要輕舉妄動(dòng)，比如宜萬馬鹿菁隧道，解決水的問題就是關(guān)鍵，是順坡排水還是用封堵的辦法?如果用注漿要用多遠(yuǎn)的距離?壓力要多大?在巖層松散地段，用大導(dǎo)管還是用小導(dǎo)管?這些一定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技術(shù)方案預(yù)控的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)控。先把技術(shù)和施工方案搞出來，再加上地材價(jià)格、施工投入等就把成本方案搞出來了。這個(gè)成本搞不出來，與承包隊(duì)伍的合同就沒法簽定，更何談控制?為落實(shí)好“雙預(yù)控”，今后，工程公司經(jīng)理和總工程師一般要在新上項(xiàng)目呆一周以上，重點(diǎn)項(xiàng)目要呆半個(gè)月以上，把現(xiàn)場的情況摸得清清楚楚，做細(xì)致的調(diào)查研究，拿不準(zhǔn)的問題要請(qǐng)專家，把仗如何打的問題搞清楚。有了預(yù)控方案，項(xiàng)目管理就心中有數(shù)了，在施工過程中可能發(fā)生什么問題就好監(jiān)管了，不能腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。集團(tuán)公司、工程公司抓項(xiàng)目，首先要抓預(yù)控，抓技術(shù)方案、施工方案和成本控制，工程公司總經(jīng)理、總工程師在現(xiàn)場制定的方案要備案，集中由集團(tuán)公司總工程師審查。特別重大項(xiàng)目，要總經(jīng)理審查。一般的重點(diǎn)工程，要組織相關(guān)人員，在現(xiàn)場開一至兩天研討會(huì)，把問題討論透。把矛盾完全揭示出來，把方案形成。這點(diǎn)要作為工作制度與紀(jì)律始終貫徹如一。實(shí)踐證明，凡是事先提出了矛盾，把相關(guān)問題研究得比較透，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中就不會(huì)出現(xiàn)大的問題。這些工作不做，設(shè)備如何配，特別是關(guān)鍵設(shè)備，要投入幾千萬元的，如何敢下決心?只有把問題研究透了，才敢下決心。而且方案研討的過程也是我們技術(shù)干部、管理干部素質(zhì)提升的過程。2、建立和完善項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制。項(xiàng)目自身的能力與自身的管理水平是不可替代的，項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制要科學(xué)合理，項(xiàng)目部的管理要有章可循，有板有眼，這樣的項(xiàng)目出了問題好幫扶，好解決。如果項(xiàng)目本身無章法，亂成一鍋粥，再派多少個(gè)工作組，再派多少力量去蹲點(diǎn)也沒有用，所以要在建立和完善項(xiàng)目的運(yùn)作機(jī)制上下功夫，推行項(xiàng)目格式化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。對(duì)此，我總結(jié)了18項(xiàng)制度。(1)關(guān)鍵崗位責(zé)任人遴選制度。特別是項(xiàng)目長、技術(shù)主管、計(jì)財(cái)部門負(fù)責(zé)人、測量班長、試驗(yàn)室主任等的選用。項(xiàng)目審批制度。1個(gè)億以上的項(xiàng)目集團(tuán)公司審批，1個(gè)億以下項(xiàng)目工程公司批準(zhǔn)，總經(jīng)理簽字后報(bào)集團(tuán)公司備案。 (3)優(yōu)化設(shè)計(jì)，工程數(shù)量進(jìn)藍(lán)圖的制度。 (4)設(shè)計(jì)圖紙的審核制度。 (5)施工方案的研討優(yōu)化和專家論證制度。 (6)勞務(wù)隊(duì)的招標(biāo)制度。 (7)勞務(wù)隊(duì)的驗(yàn)工計(jì)價(jià)清算制度。 (8)工程材料消耗逐日統(tǒng)計(jì)制度，這是控制成本非常有效的辦法，每個(gè)項(xiàng)目必須要建立健全這項(xiàng)制度。 (9)機(jī)械設(shè)備的檢算、檢測制度。 (10)工藝、模具的革新制度。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不要擅自提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，而要從工藝、模具上下功夫。 (11)技術(shù)交底制度。 (12)隱蔽工程旁站監(jiān)理制度。 (13)事故易發(fā)點(diǎn)的施工方案報(bào)批制度。 (14)各類經(jīng)濟(jì)、技術(shù)數(shù)據(jù)的復(fù)核制度。 (15)責(zé)任成本的編制和分解制度。 (16)變更設(shè)計(jì)、索賠補(bǔ)差的責(zé)任制和獎(jiǎng)罰制度。 (17)業(yè)主、監(jiān)理的回訪反饋制度。 (18)重大問題的請(qǐng)示報(bào)告制度。 3、一定要選準(zhǔn)用好項(xiàng)目長。項(xiàng)目長受企業(yè)法人委托，在項(xiàng)目履行工期、質(zhì)量、安全和效益職責(zé)，要直面瞬息萬變的情況和錯(cuò)綜復(fù)雜的問題。來自上級(jí)的要落實(shí)，來自現(xiàn)場的要解決，來自外部的要協(xié)調(diào)，來自內(nèi)部的要權(quán)衡，這就要求項(xiàng)目長必須具備崇高的敬業(yè)精神，勤勉、刻苦、耐勞。必須誠信善良，學(xué)會(huì)包容謙讓，這樣才能得到各方的信任。必須胸懷大局，撥冗去繁，把握關(guān)鍵和要點(diǎn)。必須處事果斷，善抓戰(zhàn)機(jī)。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要上對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，下對(duì)員工和項(xiàng)目負(fù)責(zé)，是企業(yè)的中堅(jiān)。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，就得創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績，創(chuàng)造有信譽(yù)的品牌，為企業(yè)贏得較高的市場定位。選項(xiàng)目長首先思想方法要正確，要敢于承擔(dān)責(zé)任，不能推功諉過。二是要懂行。三是要有高度的敬業(yè)精神，業(yè)主什么時(shí)候去檢查，什么時(shí)候去看，項(xiàng)目長都在。這樣，業(yè)主就很敬佩。四是要有組織能力、親和力。我們的干部都是從項(xiàng)目長提起來的，項(xiàng)目長隊(duì)伍精干過硬，一個(gè)單位的基礎(chǔ)就牢靠了，所以項(xiàng)目長一定要優(yōu)選，使他們看重自己的責(zé)任，教育他們有高度的敬業(yè)精神，使他們成為本職行家，這批人成長起來就不缺干部了，其余的技術(shù)干部也看到希望了。4、橋隧路基施工要?jiǎng)t。 隧道施工要做到： 少擾動(dòng)，早進(jìn)洞； 先套撤，穩(wěn)掘進(jìn)； 強(qiáng)支護(hù)，弱爆破； 工序均衡，整體推進(jìn)； 鋪底先行，襯砌緊跟； 滲水堵，股水引； 錨噴好，仰拱強(qiáng)，防水、防裂要做到； 溶腔、溶洞處理尤其要可靠，要經(jīng)得起雨季高水壓的沖擊； 4000米以上單線隧道有軌運(yùn)輸，歷史教訓(xùn)莫忘記； 長隧短打作首選，優(yōu)化輔助導(dǎo)坑要著力； 長大隧道投入要到位，添油戰(zhàn)術(shù)喪時(shí)效； 隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂紋，防污染。 橋梁施工要做到： 水中墩必先搶； 樁基礎(chǔ)很關(guān)鍵，選對(duì)鉆機(jī)抓戰(zhàn)機(jī)，防止坍孔、畸形樁，提前完成功一半； 基礎(chǔ)、承臺(tái)、墩身要循環(huán)，墩身墩帽一起灌； 梁部施工要趁早，流水作業(yè)很重要； 制梁廠、拌合站、鋼筋加工場，合理布局要思量； 腳手架、架橋棚、水中棧橋要檢算，確保安全又可靠； 施工便道莫忽視，路面平整效率高； 骨料、水泥同產(chǎn)地，工藝統(tǒng)一見功力，加強(qiáng)養(yǎng)生防裂紋； 模具倒用節(jié)成本。 路基施工要做到： 路基施工不簡單，結(jié)構(gòu)隨著地質(zhì)變； 基底處理要認(rèn)真，砂樁、碎石樁、粉噴樁、拋填片石，分門別類要比選，填土速率盡量慢； 路堤路塹施工莫忽視，分臺(tái)階，留馬道，強(qiáng)防護(hù)，保持穩(wěn)定不含糊； 橋臺(tái)后、涵兩側(cè)，填土夯實(shí)不下沉，過渡段施工要仔細(xì)； 半填半挖要重視，接茬、夯實(shí)、防護(hù)質(zhì)量尤要好； 擋護(hù)施工易出事，墻基應(yīng)在基巖上，墻體確保夠厚夠強(qiáng)，泄水暢通，大面平整勾凹縫； 路基填料要選擇，四區(qū)段八流程，規(guī)范操作，密實(shí)又平整；特殊地質(zhì)要用改良土，以橋代路最保險(xiǎn)； 排水工程成網(wǎng)絡(luò)，防護(hù)工程美觀又牢固； 綠化要用當(dāng)?shù)夭?，路容路貌要搞好。關(guān)于對(duì)工程公司主要領(lǐng)導(dǎo)的要求 從總公司、集團(tuán)公司、工程公司三級(jí)來看，工程公司是基層，也是我們的基礎(chǔ)。基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。工程公司的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何，從根本上決定著我們這個(gè)系統(tǒng)的前途命運(yùn)。作為工程公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，肩負(fù)著的責(zé)任十分重大。 1、要把管好在建項(xiàng)目、提升企業(yè)的專項(xiàng)施工能力作為首要職責(zé)。抓好在建項(xiàng)目不僅是確保企業(yè)長冶久安的必由之路，也是應(yīng)對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的迫切需要。企業(yè)目前的在建規(guī)模之大前所未有，主管領(lǐng)導(dǎo)必須緊緊抓住施工管理這個(gè)重中之重，集中主要精力于項(xiàng)目一線，把解決現(xiàn)場的問題、確保安全質(zhì)量作為自己最重要的工作職責(zé)。項(xiàng)目是效益之源、人才之基、信譽(yù)之本。在建工程失控、項(xiàng)目管理混亂，不僅效益流失，成為資金流失黑洞，而且敗壞風(fēng)氣，人才墮落，更嚴(yán)重的使企業(yè)喪失信譽(yù)，丟掉市場，甚至?xí)拐麄€(gè)企業(yè)陷入滅頂之災(zāi)。在這方面我們很多單位有過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。今年以來，十一局集團(tuán)連續(xù)出事，在鐵路市場已被全面停牌，經(jīng)營工作一蹶不振，要緩過勁來，至少要兩年的時(shí)間。我們一定要從自身的痛苦經(jīng)驗(yàn)、從別人的痛苦經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)警醒，不犯同類錯(cuò)誤；一定要始終以如臨深淵、如履薄冰、懼者生存的態(tài)度把在建項(xiàng)目抓緊抓好。施工管理的主要責(zé)任在工程公司，因?yàn)樯a(chǎn)要素都集中在工程公司，工程公司一定要擔(dān)負(fù)起管好在建項(xiàng)目的主要責(zé)任。管好在建項(xiàng)目的根本在于提升專項(xiàng)施工能力。每個(gè)人都明白工人必須會(huì)做工、農(nóng)民必須會(huì)種地才有飯吃的道理。同樣，一個(gè)施工企業(yè)必須會(huì)修橋、會(huì)打隧道才能謀生。當(dāng)了任企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的專項(xiàng)能力依然故我，長期沒有進(jìn)步，這是最嚴(yán)重的失職瀆職。企業(yè)主管要思考給企業(yè)留下什么遺產(chǎn)的問題，創(chuàng)造效益是一個(gè)方面，但只有專項(xiàng)施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要領(lǐng)導(dǎo)要把提升企業(yè)的專項(xiàng)施工能力作為管好在建的治本之策來抓。專項(xiàng)施工能力的提升是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括人才培養(yǎng)、設(shè)備配套、隊(duì)伍選用、技術(shù)創(chuàng)新等等，其中最關(guān)鍵的問題是按照專業(yè)化的要求整合資源，按照專業(yè)化的要求使用技術(shù)干部，相對(duì)穩(wěn)定有特長的項(xiàng)目部，培養(yǎng)批分門別類懂行的優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理。這需要我們付出長期的艱苦努力。2、要掌握科學(xué)整合資源的方法。我們目前面臨的首要矛盾是規(guī)模與能力的矛盾，其本質(zhì)是“人、財(cái)、物”資源嚴(yán)重不足的矛盾。解決這一矛盾的對(duì)策之一是科學(xué)整合資源，在今年2月份宜萬線現(xiàn)場會(huì)上我重點(diǎn)講了這一問題?？茖W(xué)整合資源既是治標(biāo)之策，也是治本之策。我們能否應(yīng)對(duì)好當(dāng)前施工管理的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，使企業(yè)順利跨上生產(chǎn)規(guī)模的新臺(tái)階，能否真正形成并不斷提升專項(xiàng)施工能力，使企業(yè)各項(xiàng)管理工作都邁向一個(gè)新階段，一個(gè)很重要的方面就是看資源整合得好不好。整合資源必須堅(jiān)持盤活存量、充分挖掘內(nèi)部潛力與廣借外力、有效整合社會(huì)資源并重。整合資源要以項(xiàng)目為平臺(tái)。企業(yè)當(dāng)前到底需要什么樣的人才、缺多少設(shè)備、資金需求量有多大?不要坐在家里算，要一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地具體情況具體分析。資源整合的依據(jù)是項(xiàng)目，資源的集結(jié)地也是項(xiàng)目。只有以項(xiàng)目為整合資源的平臺(tái)，才能避免工作的盲目性，增強(qiáng)其針對(duì)性。 整合資源要以專業(yè)化為方向。是搞隧道，還是搞橋，整合資源必須有專業(yè)化的意識(shí)。管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)骨干要相互匹配，機(jī)械設(shè)備要成龍配套，施工隊(duì)伍要彰顯特長。只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮資源的效能，才能取得標(biāo)本兼治的效果。整合資源要以優(yōu)選項(xiàng)目管理模式為前提。在項(xiàng)目管理模式上，我們各單位都有些不同的模式，如集團(tuán)公司指揮部管理工程公司項(xiàng)目部的模式、工程公司項(xiàng)目部管理工程公司項(xiàng)目部的模式、工程公司項(xiàng)目部獨(dú)立承建的模式等。要根據(jù)項(xiàng)目不同的情況和時(shí)代的進(jìn)步，優(yōu)選項(xiàng)目的管理模式。項(xiàng)目管理模式搞對(duì)了，在此基礎(chǔ)上整合資源，就會(huì)產(chǎn)生事半功倍的效果。整合資源要防止投入不足與投入過度兩種傾向。形成能力是資源整合的目的，項(xiàng)目上場之初，要統(tǒng)籌兼顧，高標(biāo)準(zhǔn)起步，該一次投入到位的要堅(jiān)決投入到位，防止小農(nóng)意識(shí)，瞻前顧后，中間搞“添油”戰(zhàn)術(shù)，一步被動(dòng)，步步被動(dòng)。同時(shí)，要謹(jǐn)防投過度，其中有兩個(gè)層面的問題：一是經(jīng)營層面，在承攬任務(wù)時(shí)要充分考慮投入問題，占領(lǐng)市場的技術(shù)制高點(diǎn)是需要的，但不能貪大求全，因任務(wù)結(jié)構(gòu)不合理使投入難以為繼。二是施工層面，在設(shè)備投入方面要慎之又慎，關(guān)鍵設(shè)備必須自行投入，般的通用設(shè)備要充分借用社會(huì)的力量，堅(jiān)決避免因投入過度陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)；在人力資源投入方面，要加快用人制度改革，在盤活存量的同時(shí)，加大臨時(shí)招聘的力度并嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，堅(jiān)決不能因人力資源緊張就敞開進(jìn)人的口子，給企業(yè)未來發(fā)展帶來無窮隱患。 3、要堅(jiān)持雙預(yù)控和過程監(jiān)控并重的原則。施工方案和責(zé)任成本“雙預(yù)控是扭轉(zhuǎn)項(xiàng)目管理無序的一劑良藥，也是確保項(xiàng)目”高起點(diǎn)開局、理性化運(yùn)轉(zhuǎn)、科學(xué)化管理的前提。預(yù)控的內(nèi)容包括布局謀篇，建立健全科學(xué)合理的項(xiàng)目管理機(jī)制，制定正確的施工方案、恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)要素投入方案和責(zé)任成本目標(biāo)，細(xì)化安全質(zhì)量保證措施等。實(shí)施雙預(yù)控的責(zé)任人是工程公司的總經(jīng)理和總工程師，特別是總經(jīng)理，一定要不折不扣地履行自己職責(zé)，把雙預(yù)控原則落實(shí)到每一個(gè)新上項(xiàng)目上。在落實(shí)雙預(yù)控的基礎(chǔ)上，還必須加強(qiáng)過程監(jiān)控。要通過數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)場觀察，橫向比較，征求建設(shè)方的意見等方式隨時(shí)準(zhǔn)確掌握現(xiàn)場情況。對(duì)項(xiàng)目上的問題要早發(fā)現(xiàn)，早解決，關(guān)鍵時(shí)候不惜殺雞用牛刀，不能等問題成堆了，建設(shè)方告急了，再去忙于救火，積重難返，這樣即使付出百倍的努力，也無法挽回?fù)p失。4、要重視外包隊(duì)伍的使用管理問題。我們當(dāng)前要素緊張的一個(gè)很重要的方面是隊(duì)伍資源不足，很多項(xiàng)目都面臨找不到有實(shí)力的施工隊(duì)伍的困難。同時(shí)，從歷史上看，外包管理往往對(duì)企業(yè)信譽(yù)和項(xiàng)目效益起著十分重要的作用。作為使用和管理外包隊(duì)伍的法人主體，工程公司必須高度重視外包管理的問題。根據(jù)當(dāng)前的形勢(shì)，我們?cè)陉?duì)伍的使用管理上必須實(shí)施“三條腿”走路，即根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，有選擇、有針對(duì)性地采用工程大包、勞務(wù)分包和自帶勞務(wù)三種不同的隊(duì)伍管理模式。這三種模式各有利弊，應(yīng)互為補(bǔ)充，以有效整合資源為原則，滿足項(xiàng)目施工需要為目標(biāo)，靈活掌握，不要被框框束縛住手腳。不論采用哪種模式，在外包管理上都要重點(diǎn)解決好以下問題：一是要選用干過同類工程、有信譽(yù)、有能力、聽招呼的隊(duì)伍，對(duì)外包隊(duì)伍建立“星級(jí)”評(píng)定制度，對(duì)有良好信譽(yù)的隊(duì)伍要采取鼓勵(lì)措施，穩(wěn)固長期合作共贏關(guān)系。二是不能與勞務(wù)隊(duì)的中介人簽合同，防止床上架屋，錢被中間人拿走，施工人員發(fā)不了工資的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要作為嚴(yán)重的失職瀆職行為對(duì)項(xiàng)目部嚴(yán)懲不貸。三是加強(qiáng)技術(shù)指導(dǎo)和安全質(zhì)量監(jiān)控，確保工程進(jìn)度超前，技術(shù)干部對(duì)外包作業(yè)要分段包干負(fù)責(zé)，隱蔽工程作業(yè)必須堅(jiān)持24小時(shí)旁站監(jiān)督。四是嚴(yán)格驗(yàn)工計(jì)價(jià)和借款手續(xù)，計(jì)價(jià)要跟著進(jìn)度走，撥款要跟著計(jì)價(jià)走，嚴(yán)禁超計(jì)價(jià)、超撥款。我們的許多項(xiàng)目外包成本失控，都是因?yàn)轵?yàn)工計(jì)價(jià)和撥款借款程序不嚴(yán)格造成的，必須引以為戒。五是高度重視合同管理和對(duì)外清算，慎重處理經(jīng)濟(jì)糾紛，凡因我方原因引起糾紛的，要嚴(yán)肅追究項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)業(yè)務(wù)人員的責(zé)任。六是工程公司以及集團(tuán)公司兩級(jí)都要建立外包隊(duì)伍信用檔案，把無理取鬧的外包隊(duì)列入黑名單，定期公布，任何單位不得錄用。七是加強(qiáng)外包管理領(lǐng)域的廉政建設(shè)，教育干部與外包隊(duì)打交道時(shí)不要占小便宜，對(duì)外包隊(duì)要嚴(yán)管與善待相結(jié)合，不準(zhǔn)吃、拿、卡、要，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)要嚴(yán)肅處理。5、要明白機(jī)制的作用。管理是目標(biāo)和責(zé)任的連鎖，而連鎖的橋梁和紐帶是機(jī)制、制度。目標(biāo)一旦確定就必須落實(shí)責(zé)任，而責(zé)任的落實(shí)要靠良好的機(jī)制。機(jī)制是判斷個(gè)企業(yè)的管理是有序還是無序的基本標(biāo)識(shí)，是企業(yè)主管輕松駕馭全局、舉重若輕的必由之路。機(jī)制不一定表現(xiàn)為規(guī)章制度中的條文，它主要表現(xiàn)為實(shí)際工作中的諸多章法和套路。機(jī)制的核心是責(zé)任制和按崗聯(lián)效計(jì)酬制。具體講，在施工管理方面，應(yīng)該建立項(xiàng)目經(jīng)理的遴選機(jī)制、方案預(yù)控機(jī)制、責(zé)任成本管理機(jī)制、過程監(jiān)控機(jī)制、獎(jiǎng)罰機(jī)制等；在財(cái)務(wù)管理方面，應(yīng)建立財(cái)力集中機(jī)制、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的管理機(jī)制、經(jīng)費(fèi)包干機(jī)制、依法照章辦事機(jī)制等；在人事管理方面，應(yīng)建立員工進(jìn)入控制機(jī)制、臨時(shí)招聘管理技術(shù)人員的機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、效績考評(píng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、干部選拔機(jī)制、代謝機(jī)制和淘汰機(jī)制等；在經(jīng)營工作方面，應(yīng)建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)、專人跟蹤機(jī)制，定期或不定期的合議機(jī)制，項(xiàng)目滾動(dòng)經(jīng)營機(jī)制等。在各種機(jī)制下面還有很多子機(jī)制，在這里我就不詳細(xì)講了。關(guān)鍵是大家要明白，僅有目標(biāo)和熱情，沒有一套自成體系的制度辦法，是搞不成事的。6、要樹立不斷創(chuàng)新的意識(shí)。創(chuàng)新是一個(gè)國家生機(jī)與活力的體現(xiàn)。我們各個(gè)工程公司當(dāng)前面臨的施工規(guī)模、技術(shù)難題都是前所未有的。如果滿足于過去的一得之見、一事之功，抱殘守缺，不思進(jìn)取，很快就會(huì)被日新月異的市場競爭淘汰。創(chuàng)新首先是技術(shù)創(chuàng)新。鐵路客運(yùn)專線以及京滬高速鐵路的建設(shè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新提出了很高的要求。主要包括：各種構(gòu)造物的基礎(chǔ)處理在技術(shù)上要絕對(duì)可靠，要形成長大隧道施工通過特殊地質(zhì)和快速施工的技術(shù)能力，要解決好32米、40米、56米移動(dòng)模架制梁和900噸梁制運(yùn)架的機(jī)具和施工工藝問題，要攻克無砟軌道的施工機(jī)具、工藝、方法和檢測問題，要全面掌握客運(yùn)專線、高速鐵路的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工規(guī)范、檢測要求，以及相關(guān)的各種問題等。解決這些問題的關(guān)鍵路徑，是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術(shù)很難引進(jìn)，我們一定要立足自我，把施工中的難題作為攻關(guān)的課題，先拿出預(yù)案，邊實(shí)踐邊修正邊分析因果，總結(jié)出帶規(guī)律性的東西。這種創(chuàng)新是個(gè)不斷積累，不斷改進(jìn)的過程，是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過程。二是借鑒、模仿。改進(jìn)就是創(chuàng)新，不要總想發(fā)明創(chuàng)造，要在借鑒、模仿的基礎(chǔ)上，邊實(shí)踐邊改進(jìn)，積少成多，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。所謂創(chuàng)新，關(guān)鍵是要率先模仿。特別是對(duì)客運(yùn)專線技術(shù)，要借鑒、學(xué)習(xí)國外成熟的技術(shù)和工藝，掌握客專試驗(yàn)段的施工成果，在高起點(diǎn)上創(chuàng)新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然，又要知其所以然。三是從自身痛苦的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，總結(jié)教訓(xùn)，不犯已經(jīng)犯過的同類技術(shù)錯(cuò)誤。自己的經(jīng)驗(yàn)往往是最好的老師。管理創(chuàng)新是我們必須重視的另一個(gè)重大問題?，F(xiàn)在的形勢(shì)已與過去發(fā)生很大的變化，過去成功的管理辦法放在現(xiàn)在并不一定行之有效。如一個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模我們過去最多也就是十幾億元，現(xiàn)在動(dòng)輒就是幾十億元的項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的模式就應(yīng)該重新思考；還如外包管理，到底應(yīng)該怎么管，大包是怎么個(gè)大包法?勞務(wù)分包是怎么個(gè)分包法?自帶勞務(wù)怎么搞?是不是需要搞勞務(wù)基地?這都是需要認(rèn)真調(diào)研論證的；還如責(zé)任成本管理辦法，如何向上游(即設(shè)計(jì)院的工作)和下游(即末次計(jì)價(jià)及尾工款追收)延伸?外包成本到底怎么控制?材料到底應(yīng)該怎么管?怎么控制項(xiàng)目部的管理費(fèi)?這些都是很值得思考的問題。實(shí)踐無止境，創(chuàng)新無止境。創(chuàng)新的關(guān)鍵在于觀念創(chuàng)新，不教條，不僵化，實(shí)事求是。7、要貫徹嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)、追求高效的作風(fēng)。個(gè)企業(yè)最具生命力的是其企業(yè)文化和工作作風(fēng)。一個(gè)單位的文化如何、作風(fēng)如何，關(guān)鍵在主管領(lǐng)導(dǎo)。要從我做起，身體力行，大力倡導(dǎo)并貫徹一種作風(fēng)，即嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)、追求高效的作風(fēng)。 首先是嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)。日本企業(yè)是世界上公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，相比之下，中國的企業(yè)可能是世界上最糟糕的企業(yè)。我們比日本企業(yè)少什么?不是一流的技術(shù)，也不是人才的素質(zhì)，而是嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的工作態(tài)度。任何時(shí)候都以最認(rèn)真、最踏實(shí)、最兢兢業(yè)業(yè)的態(tài)度對(duì)待工作，一絲不茍，精益求精，最大限度地做好事情。企業(yè)有了這種理念就能在業(yè)內(nèi)立足，國家有了這種理念就能在世界上立足?！笆澜缟吓戮团抡J(rèn)真二字”，作為工程公司的主管領(lǐng)導(dǎo)，要把嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、求真務(wù)實(shí)的工作怍風(fēng)貫穿到各項(xiàng)工作中去。抓工程要多蹲點(diǎn)少跑面，真正實(shí)行分類管理，要多到管理薄弱的項(xiàng)目和問題較多的地方去解決問題；解決問題要堅(jiān)決果斷徹底，傷其十指不如斷其一指，項(xiàng)目的問題不能久拖不決，翻來覆去解決不了的要追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，嚴(yán)懲失職瀆職行為；要提倡辦實(shí)事，下實(shí)功，務(wù)實(shí)效，凡不盯在現(xiàn)場、東游西逛、疏于現(xiàn)場管理的項(xiàng)目經(jīng)理要堅(jiān)決撤換，沒有實(shí)干、吃苦精神和顯著業(yè)績的干部不得提拔使用；報(bào)喜不報(bào)憂是種務(wù)虛的表現(xiàn)，必須堅(jiān)決克服。要追求工作的高效率。時(shí)間是金錢，效率是生命，時(shí)不我待，機(jī)遇稍縱即逝。作為主管領(lǐng)導(dǎo)，必須以只爭朝夕的精神來抓各項(xiàng)工作。追求高效的最佳途徑是直接管理，因?yàn)橹挥兄苯?，才能?shí)現(xiàn)最大的捷；只有直接，才能獲得最為真實(shí)的第一手資源；，只有直接，才能使問題得到最為徹底的解決。不抓具體事，不深入實(shí)際，只做原則領(lǐng)導(dǎo)和“甩手掌柜”是不可能實(shí)現(xiàn)工作高效率的。8、要提高化解危機(jī)、轉(zhuǎn)危為安的能力。在市場競爭中生存發(fā)展，危機(jī)是企業(yè)的一種常態(tài)。特別是由于體制的弊端、生產(chǎn)力的落后、員工素質(zhì)的參差不齊，各種危機(jī)隨時(shí)可能降臨。在各類危機(jī)中，經(jīng)營法紀(jì)危機(jī)是對(duì)企業(yè)危害最烈的一種危機(jī)；安全質(zhì)量事故會(huì)給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)；財(cái)務(wù)危機(jī)則如一服慢性毒藥，病入膏盲后任何人也回天乏力。我們有不少單位發(fā)生過經(jīng)營法紀(jì)方面的風(fēng)險(xiǎn)，教訓(xùn)十分深刻；十一局集團(tuán)現(xiàn)在正陷于安全質(zhì)量事故引發(fā)的危機(jī)之中；我們目前有的集團(tuán)公司，有相當(dāng)一部分的工程公司實(shí)際正處于財(cái)務(wù)危機(jī)之中。作為企業(yè)的主管，任何時(shí)候都要繃緊危機(jī)管理這根弦。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自掛帥，快速作出反應(yīng)，對(duì)未知的事實(shí)不要推測，要想方設(shè)法弄清事實(shí)真相，將事態(tài)控制在一定范圍內(nèi)；對(duì)外要頻繁溝通，要認(rèn)真研究人，認(rèn)識(shí)人的本質(zhì)，密切與各方的關(guān)系，統(tǒng)一口徑；對(duì)危機(jī)要見微知著，要敏感，不要遲鈍；要判斷準(zhǔn)確，迅速抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一舉突破，敏感的洞察力和謙恭的態(tài)度是解決危機(jī)的關(guān)鍵所在，不要在外圍上打圈圈；要正確借力使力；要牢記蛋殼原理，嚴(yán)防死守；要真正斷根絕源，不要以主觀想象代替嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，不要作風(fēng)不實(shí)，自欺欺人，危機(jī)沒有徹底化解堅(jiān)決不能撒手。禍福相依，事無盡善，任何危機(jī)都有危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的兩重性，要善于在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)契機(jī)，轉(zhuǎn)危為“機(jī)”，學(xué)會(huì)面對(duì)困難、挫折和挑戰(zhàn)，千萬不能錯(cuò)上加錯(cuò)。 化解危機(jī)的根本是貫徹防火在前、預(yù)防為主的方針。如經(jīng)營人員的挑選要慎之又慎，經(jīng)營工作要縮小范圍，注意保密，能一個(gè)知道的事就不要讓兩個(gè)人知道，同時(shí)規(guī)范財(cái)務(wù)管理，及時(shí)處理財(cái)務(wù)帳，不留隱患；又如在安全質(zhì)量管理上要加強(qiáng)監(jiān)控，不用不懂行的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工，確保項(xiàng)目施工不出大的問題；還如在財(cái)務(wù)管理上，要穩(wěn)健理財(cái)，以收定支，防止寅吃卯糧，資金鏈斷裂。抓好企業(yè)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，才是危機(jī)管理的治本之策。（9）、要學(xué)會(huì)識(shí)人用人的本領(lǐng)。合理的人才結(jié)構(gòu)是企業(yè)走向成功最關(guān)鍵的要求之一。三軍易得，一將難求。商場如戰(zhàn)場，商場是最功利的，毫無同情心的，成者王侯敗者寇。我們識(shí)人用人的標(biāo)準(zhǔn)是：有崇高的敬業(yè)精神，勝任本職工作，能出色地完成本職內(nèi)的任務(wù)，誠實(shí)守信，包容謙讓，最大限度地發(fā)揮下屬的積極性和潛能。對(duì)于用人而言，有責(zé)任心、親和力、能勝任本職工作，三者缺不可。個(gè)成功的企業(yè)，應(yīng)具備完備合理的核心領(lǐng)導(dǎo)層、核心技術(shù)、核心知識(shí)層等，其核心層的形成不是由人際關(guān)系而是由員工創(chuàng)造價(jià)值的能力決定的，即使關(guān)系好，沒有能力的干部也絕不能用。我們不能在缺乏責(zé)任心、進(jìn)取心，聰明用在投機(jī)上，智慧用在表面上，沒有技術(shù)，沒有親和力，有性格缺陷的人身上浪費(fèi)時(shí)間。堅(jiān)決不能使用剛愎自用、無知無畏之人。不用看問題偏激、辦事情浮躁、自視很高卻無實(shí)際能力的人，像北京足球隊(duì)那樣第一場輸了是發(fā)揮不好，第二場輸了是裁判搞