萬科人力資源管理體系設(shè)計方案

目 錄 一、萬科人力資源管理體系框架簡介 二、萬科任職資格管理系統(tǒng)介紹 三、萬科績效管理系統(tǒng)介紹 四、萬科薪酬管理系統(tǒng)介紹 五、萬科培訓(xùn)管理系統(tǒng)介紹 六、關(guān)于萬科 一、萬科人力資源管理體系框架簡介 1、萬科人力資源管理體系概括 2、萬科人力資源管理體系內(nèi)容 3、我們前期所做的主要工作 4、建議萬科公司盡快制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1、萬科人力資源管理體系概括 一個核心 + 一個最高境界 二個實現(xiàn)： 企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 員工個人目標的實現(xiàn) 三個環(huán)節(jié)： 價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配 四大支柱 +四大核心功能 +四大機制： 機制、制度、流程、技術(shù) 五大要素 +五大系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、組織、流程、崗位、員工 六大功能模塊： 招聘、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)、績效、薪酬 戰(zhàn)略 使命愿景 人力資源規(guī)劃 管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng) 任職資格系統(tǒng) 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 薪酬管理系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng) 競爭淘 汰機制 激勵 機制 評價約 束機制 溝通 機制 人力資源配置 核心能力培育 人力資源管理 財務(wù)戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 技 術(shù) 層 面 戰(zhàn) 略 層 面 制 度 層 面 支 持 戰(zhàn) 略 整 合 核 心 能 力 形 成 核 心 競 爭 力 2、萬科人力資源管理體系內(nèi)容 招聘管理 晉升管理 異動管理 培訓(xùn)管理 薪酬管理 考核管理 育 留 用 選 人力資本增值 職業(yè)發(fā)展 能力提升 做好工作 職業(yè)化行為能力評價與任職資格管理體系 1. 劃分職類、職種、職級 2. 劃分各職種職級的任職（晉升）標準 3. 基于任職資格的職務(wù)說明書 人力資源規(guī)劃 1、分析企業(yè)未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量、 結(jié)構(gòu)、素質(zhì)） 2. 確定人力資源補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案 培訓(xùn)與開發(fā)體系 1. 依據(jù)任職資格標準確定培訓(xùn)需求 2. 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系 3. 結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃 績效考核體系 1. 確定各部門、各崗位的 2. 制定考核制度（方式、方法與應(yīng)用） 薪酬體系 1. 確定企業(yè)薪酬支付理念與政策 2. 通過價值評估確定職務(wù)價值 3. 確定工資結(jié)構(gòu)與支付方式 2、萬科人力資源管理體系內(nèi)容 3、我們前期所做的主要工作 （ 1）完成了萬科公司的企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷 （ 2）完成了萬科公司管理理念、組織、制度、流程、部門職責(zé)、崗位的梳理 （ 3）完成了職位說明書、任職資格標準的開發(fā) （ 4）完成了企業(yè)考核指標庫的建設(shè) （ 5）完成了萬科公司的職位價值評價 （ 6）完成了企業(yè)培訓(xùn)課程庫的初步建設(shè) （ 7）完成了萬科人力資源體系的整體設(shè)計 （ 8）完成了萬科 解決戰(zhàn)略研究的使命和追求 企業(yè)家思維理念 產(chǎn)業(yè)總體趨勢 企業(yè)創(chuàng)新趨勢 解決公司戰(zhàn)略的方向把握 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 資本戰(zhàn)略 產(chǎn)品經(jīng)營 靜態(tài)定位 產(chǎn)品選擇 動態(tài)優(yōu)化 產(chǎn)業(yè)提升 靜態(tài)標尺 產(chǎn)業(yè)整合 動態(tài)調(diào)整 資本 價值 靜態(tài)要素 資本 能力 動態(tài)變量 解決戰(zhàn)略方案的優(yōu)化問題 和君創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究模型 外部環(huán)境研究 內(nèi)部資源與能力研究 第一階段 第二階段 第三階段 時間 中線 長線 利潤 解決戰(zhàn)略方案的步驟問題 短線 4、建議萬科公司盡快制訂未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 二、萬科任職資格管理系統(tǒng)介紹 1、任職資格管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容 3、與其他 4、實施過程中的注意事項 1、任職資格管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 （ 1）職位說明書 （ 2）任職資格標準（包括資格標準和行為標準） （ 3）職類職種及職位對應(yīng)方案 （ 4）職類職種資格等級對應(yīng)表 （ 5）萬科任職資格管理制度 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容 （ 1）目的： A、對員工進行分層分類管理 B、設(shè)計員工在萬科公司的職業(yè)發(fā)展通道 C、為員工職業(yè)能力的提升指明方向 D、通過與其他人力資源管理系統(tǒng)的對接，激勵和牽引員工提升個人的能力。 E、確保員工能力與企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)相一致 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容 （ 2）職位管理： 職位設(shè)置遵循的原則： 1）依據(jù)組織目標設(shè)置職位。 職位產(chǎn)生于組織目標與戰(zhàn)略的分解，產(chǎn)生于部門職能的分類組合，職位的設(shè)置應(yīng)與組織目標和部門職能相對應(yīng)。 2）依據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置職位。 戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織，職位的設(shè)置應(yīng)遵循業(yè)務(wù)流程。 3）依據(jù)價值創(chuàng)造設(shè)置職位。 每一個職位都應(yīng)是企業(yè)的價值創(chuàng)造點，不創(chuàng)造價值的職位應(yīng)堅決予以取消。 4）依據(jù)工作量設(shè)置職位。 每一職位的工作量都應(yīng)盡量飽和，工作量過大的職位應(yīng)增加編制或予以分解，工作量不足的職位應(yīng)減少編制或合并。 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容 職位設(shè)置與取消的條件： 戰(zhàn)略變化，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職能增加或減少。 業(yè)務(wù)流程變化，結(jié)構(gòu)調(diào)整或工作方式改變，原有職位無法包含其內(nèi)涵。 員工能力提高，工作量不飽和，部門職能需要重新分解。 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容 部門副職的設(shè)置 （ 1）萬科車燈有限公司實行 “ 部門負責(zé)人負責(zé)制 ” ，原則上不設(shè)置部門副職。 （ 2）下列情況下，可以增設(shè)副職。 1） 部門沒有正職時； 2） 部門正職兼任其它職務(wù)時； 3） 部門正職管理幅度較大（超過 10名直接下屬）時； 4） 部門有二、三班工作時； 5） 部門正職臨近退休或離職時。 （ 3）副職的定位 部門副職協(xié)助正職開展工作，是正職的助手。 （ 4）副職的主要職責(zé) 1） 配合正職工作，正職不在時承擔(dān)正職責(zé)任，行使正職權(quán)力。 2） 在正職授權(quán)下承擔(dān)某專項或某領(lǐng)域的管理工作。 （ 5）副職行使職權(quán)的原則 1） 正副職不在同一時間、同一位置上進行指揮。 2） 副職必須得到正職的授權(quán)。 3） 副職與正職所作決定發(fā)生矛盾時，副職服從正職。 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容 職層 薪等 管理類 管理服務(wù)類 市場類 技術(shù)類決策經(jīng)營 管理執(zhí)行 計劃統(tǒng)計 財經(jīng)管理 人力資源 事務(wù)管理 市場營銷 營銷支持 研究開發(fā) 質(zhì)檢質(zhì)保 工藝技術(shù)高 12 311 2 10層 10 1 3 6 6 6 9中 9 2 6 5 5 5 6 8 6 6層 8 1 5 4 4 4 5 7 5 5骨 7 4 4 6 4 4干 6 3 3 3 6 3 5 3 3層 5 5 3 4基 4 2 2 2 4 2 3 2 23 3 2 22 1 1 1 2 1 1 1 1層 1 1 1作業(yè)類信息技術(shù) 生產(chǎn)維修 生產(chǎn)操作 生產(chǎn)輔助65432 4 43 3 31 2 2 21 1 1(3)任職資格等級管理 3、與其他 任職資格管理 績效管理體系 規(guī)劃管理體系 培訓(xùn)管理體系 薪酬管理體系 萬科的任職資格管理體系是公司人力資源管理的基礎(chǔ)，是其他人力資源管理體系 的平臺，也是公司人力資源日常管理的基礎(chǔ)和平臺。 4、實施過程中的注意事項 （ 1）任職資格管理體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，其中的項目成果需要根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程、組織及崗位職責(zé)等的變化不斷進行調(diào)整和維護，使之與企業(yè)的其他管理體系協(xié)調(diào)一致。 （ 2）基于萬科公司員工職業(yè)化程度、企業(yè)比較優(yōu)勢及操作性上的要求，建議萬科公司在初次套入時，均按員工現(xiàn)所在職位所對應(yīng)的職類職種一等一級進行入軌。 （ 3）人力資源部是對任職資格管理體系維護的組織者及整個體系運行的推動者。其他各級管理者對其各類標準的維護和系統(tǒng)的實施負有管理執(zhí)行責(zé)任。 三、萬科績效管理系統(tǒng)介紹 1、績效管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 3、實施過程中的注意事項 1、績效管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 （ 1）績效考核指標庫 （ 2）績效考核指標定義 （ 3）萬科績效管理制度 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 1）目的： A、傳遞壓力。 即通過績效考核，傳遞組織目標和壓力，引導(dǎo)員工績效導(dǎo)向行為。 B、決策依據(jù)。 即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)。 C、工作改進。 即反饋員工的績效表現(xiàn)，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者的人力資源管理責(zé)任，促進其指導(dǎo)教育、幫助、約束與激勵下屬。 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 類型 適用范圍 考核特征 考核方式 考核周期 高層管理者 總經(jīng)理 、 副總經(jīng)理 、 基于策略目標實現(xiàn)和崗位職責(zé)履行的 述職報告 一年 中層管理者 總監(jiān) 、 部門負責(zé)人 基于經(jīng)營計劃及崗位職責(zé)履行的 半年 基層員工 管理服務(wù)類 、 技術(shù)類 、市場類等業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員 基于 季度 操作類員工 班組長 、 生產(chǎn)技工 、 輔助工 基于計劃完成的每日評成 工作任務(wù)完成 態(tài)度考核 月度 （ 2）考核的周期 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 3）考核責(zé)任 A、 公司對高層管理者實行述職與評議會的考核體制 。 被考核者對總經(jīng)理辦公會進行述職報告 。 B、 對中基層員工和操作層員工原則上實行兩級考評的體制 。 主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任 。 員工的直接主管為一級考核者 ， 對考核結(jié)果的公正 、 客觀性負責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者 ， 對考核結(jié)果負有監(jiān)督 、 指導(dǎo)責(zé)任 ， 保證一級考核者之間考核結(jié)果一致性。 若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果 ， 應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核 。 C、 總經(jīng)理不對公司部門主管以下人員進行考核 。 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 開始 確認目標和要求 考評者和被考評者 工作過程 考評者和被考評者 收集、整理考核依據(jù) 考評者 對照標準評定要素 考評者 綜合評價，確定結(jié)果 考評者 面談，確認結(jié)果 考評者和被考評者 匯總結(jié)果，報 人力資源部 結(jié)束 考評指導(dǎo)書 考評量表 考評結(jié)果匯總表 01 02 03 04 05 06 07 04a 05a 07a 計劃 輔導(dǎo) 評估 反饋 （ 4）考核流程 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 4）績效管理過程 A、 績效計劃 。 考核期初 ， 被考核人和上級主管雙方在總結(jié)上期績效的前提下 ，結(jié)合當(dāng)期的工作重點 ， 以 經(jīng)充分溝通 ， 共同確定和確認本期的工作計劃與目標 。 每個目標或標準應(yīng)遵循 即具體 、 可衡量 、 可達到 、 以結(jié)果為導(dǎo)向以及時間性 。 B、 績效輔導(dǎo) 。 計劃實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程 ， 上一級主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進工作方法 ， 提高工作技能；下屬有責(zé)任向上一級匯報工作進展情況 ， 并就工作問題求助于主管 。 C、績效考核與溝通： 1） 考核期末 ， 被考核者先回顧期初制訂的績效計劃以及本期內(nèi)的績效改進情況， 并在 考評表 中認真填寫需自我填寫的部分 ， 進行自我評估 。 2） 考核者再根據(jù)考核信息對被考核者績效結(jié)果進行衡量與評價 。 雙方經(jīng)充分溝通達成對考核成績 、 問題與改進方法等的共識 。 主管填寫評語與建議 ， 并對員工的績效予以打分 ， 確定績效等級 。 3） 在此基礎(chǔ)上 ， 確認下期工作計劃與目標 。 4）最后，由被考核者和考核者共同確認考核結(jié)果。被考評者如對考核者的考核評價結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可向二次考核者申述，如果對二次考核者的結(jié)果持有異議，可按本制度規(guī)定向人力資源部提出考核申訴。 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 考評檔次 A B C D E 考評分數(shù) 90以上 80706059以下 （ 5）考核等級及其定義 考核等級是主管對員工績效進行綜合評價的結(jié)論 。 考核成績可分為四個層次： A(優(yōu)秀 )、 B(良好 )、 C（ 合格 ） 、 D(需改進 )、 E(不合格 )。 原則上考核等級與百分制成績之間存在以下關(guān)系 。 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 5）考核等級及其定義 等級 定義 涵義 A 優(yōu)秀 實際業(yè)績顯著超過預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé)分工的要求 ， 在計劃 /目標或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績 。 B 良 實際業(yè)績達到或超過預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé)分工的要求 ， 在計劃 /目標或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績 。 C 合格 實際業(yè)績基本達到預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé)分工的要求 ， 既沒有突出的表現(xiàn) ， 也沒有明顯的失誤 。 D 需改進 實際業(yè)績未達到預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé)分工的要求 ， 在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤 。 E 不及格 實際業(yè)績遠未達到預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé)分工的要求 ， 在很多方面或主要方面存在著重大的不足或失誤 。 （ 6） 考核比例的控制 年度內(nèi)中高層管理者的中期 、 年終考核 ， 各部門內(nèi)部員工的季度和月度考核均遵循下列比例強制分布 。 考核等級 A B C D E 分布比例 5% 20% 55% 15% 5% 注：當(dāng) A、 依據(jù)員工的考核分數(shù)排序進行強行分布；若在實際的考核中 ， A、 則按照實際情況進行操作 。 任何一定數(shù)量的群體其評價結(jié)果呈正態(tài)分布是客觀規(guī)律。原則上比例分布的控制，一般以 “ 部 ” 為單位；若單個部的人數(shù)太少，也可以以系統(tǒng)為單位進行。 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 7）績效評估結(jié)果的應(yīng)用 前面的工作，都是為了保障績效評價結(jié)果的公正性和客觀性，而如何更好地將評價結(jié)果應(yīng)用于薪酬體系，是整個績效管理體系的關(guān)鍵。國外專家通過對企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效考核結(jié)果有以下方面的應(yīng)用： 根據(jù)應(yīng)用的頻度排序（從大到小） 考核結(jié)果被應(yīng)用的方面 1 任職資格晉級及薪酬分配 2 通過績效反饋，幫助員工提高工作績效 3 晉升決策 4 決定崗位轉(zhuǎn)換和任務(wù)指派 5 決定組織培訓(xùn)需求 3、實施過程中的注意事項 （ 1） 績效管理是一個過程，考核只是其中的一個重要環(huán)節(jié)。在考核過程中應(yīng)加強溝通、輔導(dǎo)和反饋， 在這個過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。 （ 2） 績效目標不是不變的，而是隨著戰(zhàn)略目標和環(huán)境的變化要進行調(diào)整的。我們對考核指標的標準特別是高層管理者的方面改進個人績效，另一方面要對市場和環(huán)境進行分析，不斷調(diào)整。 （ 3） 各級管理者應(yīng)明確自己在其中的責(zé)任，真正履行起各自的職責(zé)。 （ 4） 績效管理不近要注重當(dāng)前員工的績效，更關(guān)注員工和組織未來的績效。 （ 5） 年初需要根據(jù)公司經(jīng)營計劃及個人業(yè)績表現(xiàn)作出相應(yīng)的調(diào)整。 四、萬科薪酬管理系統(tǒng)介紹 1、薪酬管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容 3、實施過程中的注意事項 1、薪酬管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 （ 1）萬科職種薪點區(qū)間表 （ 2）萬科薪點表 （ 3）萬科薪酬管理制度 （ 4）萬科薪酬套改方案 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 1）萬科員工的薪酬構(gòu)成： 未來萬科員工的薪酬構(gòu)成主要有： 基本工資 +福利 +獎金 （ 2）萬科薪酬總額的確定： 未來萬科的薪酬總額由工資（含福利）總額 +獎金總額構(gòu)成。 其中： 工資總額按銷售總額的一定比例提取，建議在 8間，具體比例需要當(dāng)年計劃銷售額、上一個年度工資總額執(zhí)行情況及公司經(jīng)營計劃和預(yù)算目標等綜合因素由財務(wù)部提出建議報總經(jīng)理審核，董事會確定，人力資源部協(xié)同。 獎金總額按當(dāng)年度利潤的 10%左右提取，具體計提比例由財務(wù)部根據(jù)當(dāng)年利潤總額情況、上一個年度獎金發(fā)放情況、當(dāng)年經(jīng)營計劃完成情況綜合擬定，報董事會批準后實施。 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 3）個人薪點的確定 未來萬科員工的薪酬構(gòu)成主要有： 基本工資 +福利 +獎金 基本工資在套改時，按照其現(xiàn)有月標準工資，基于其現(xiàn)所在崗位所屬職類職種一等一級所對應(yīng)的薪等確定其薪級確定該員工基本工資薪點，然后乘以所確定的每個薪點的薪值，具體計算公式為： 員工月基本標準工資 =員工月基本工資薪點 如某員工的月基本薪點為 600點，所確定的基本工資薪點值為 2元，則其月基本標準工資為： 600點 點 =1200元。 套入新的薪酬管理體系時，基本工資薪點值應(yīng)參考以下因素確定： A、根據(jù)崗位價值評價結(jié)果中標桿崗位的薪點值與標桿員工的現(xiàn)有薪酬。 B、應(yīng)參考市場同類同層次人才的基本薪酬金額。 C、應(yīng)根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位、業(yè)績及財務(wù)狀況。 D、應(yīng)根據(jù)當(dāng)年工資總額預(yù)算及基本工資總額所占比例。 套入后的調(diào)整則主要根據(jù) B、 C、 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 3）個人薪點的確定 獎金確定的計算公式： 員工獎金額 =員工個人獎金薪點 員工個人獎金薪點 =員工個人月工資薪點數(shù) 員工年度考核結(jié)果與考核系數(shù)對應(yīng)表 員工年度考核結(jié)果 優(yōu)秀 A 良好 B 合格 C 待改進 D 差 E 考核系數(shù) （ 3）個人薪點的確定 獎金薪點值的確定舉例： 假如獎金發(fā)放總額為 51000元，參與發(fā)放獎金的員工總數(shù)為 A、B、 C、 D、 個人基本工資薪點分別為 2000， 1500，1000， 800， 600點，考核結(jié)果所對應(yīng)系數(shù)分別為 1、 0、員工個人獎金薪點分別為 A： 2000000， B：1500X 800， C： 1000， D： 800X 00， E： 600X 00。 獎金薪點值 =51000元 /5100點 =10元 /點 2000點 點 =20000元 1800點 點 =18000元 0點 點 =0元 400點 點 =4000元 900點 點 =9000元。 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 4）員工薪酬的發(fā)放及影響因素 A、員工月基本工資原則上固定發(fā)放，但要扣除缺勤及因違紀所罰款項，加班發(fā)放加班工資，不受考核結(jié)果的影響。 B、員工福利仍按公司現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。 C、員工獎金與員工個人業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，并受公司利潤總額的直接影響，如果公司沒有實現(xiàn)贏利，則獎金總額為零，員工不發(fā)放獎金。 D、員工獎金發(fā)放的周期原則上與考核的周期一致，季度、半年為預(yù)發(fā)，年底統(tǒng)一核算。 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 5）員工薪酬的調(diào)整 A、員工任職資格等級發(fā)生變化，調(diào)整薪等，薪級平移。 B、員工年考核為 下列標準調(diào)整薪級，薪等不變。 D、員工職務(wù)或崗位發(fā)生變化，對應(yīng)薪等薪級表進行相應(yīng)調(diào)整薪等，平移薪級，對于薪等不變的，參考其崗位價值或同類崗位相近人員薪點調(diào)整薪級。 年度考核結(jié)果 優(yōu)秀 良好 合格 待改進 差 薪級升降級數(shù) 3 2 1 0 （ 1）本方案僅針對科室人員，操作性員工仍按現(xiàn)行工資管理辦法執(zhí)行。 （ 2）員工薪酬與其任職資格、績效考核結(jié)果密切相關(guān)，因此作為其基礎(chǔ)的任職資格管理及績效管理的真實客觀性尤其重要，不直接影響薪酬的激勵效果。 （ 3）薪酬管理體系的實施是以人力資源部牽頭，財務(wù)管理部及各級管理者協(xié)同。 （ 4）人力資源部門內(nèi)部各專員的溝通協(xié)調(diào)及人力資源部門負責(zé)人的整體把握及與其他部門的協(xié)作尤其重要。 3、實施過程中的注意事項 五、萬科培訓(xùn)管理系統(tǒng)介紹 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 2、培訓(xùn)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的接口關(guān)系 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 4、實施過程中的注意事項 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 （ 1）萬科員工培訓(xùn)基本內(nèi)容 （ 2）萬科培訓(xùn)管理制度 培訓(xùn)開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓(xùn)評估 與反饋 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)需求 與計劃 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 培訓(xùn)計劃： 1）與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相對應(yīng)，確定員工的長期培訓(xùn)計劃；2）與員工的績效考核結(jié)果相對應(yīng)，確定員工的短期年度培訓(xùn)計劃。 + 面向任職資格晉升的培訓(xùn)計劃 面向績效改進的培訓(xùn)計劃 長期 短期 任職資格評價結(jié)果 課程名稱 學(xué)分 5級 4級 3級 2級 1級 年度績效考核結(jié)果 課程名稱 學(xué)分 任職資格等級進入 資深工程師 一級工程師 任職資格認證評審 培訓(xùn) 發(fā)展 任職資格晉升 職業(yè)生涯 發(fā)展 培訓(xùn) 發(fā)展 持續(xù)的 績效改進 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 短期培訓(xùn)計劃的制定： 進行培訓(xùn)需求的分析是制定培訓(xùn)計劃的源頭，需要人力資源其他功能板塊的有效支撐。 任職資格標準 素質(zhì)模型 應(yīng)該做到什么 工作與任務(wù)分析 人員與績效分析 戰(zhàn)略與環(huán)境分析 要求做到什么 戰(zhàn)略目標 客戶 /外部環(huán)境變化 互為依據(jù) 績效考核結(jié)果 個人職業(yè)發(fā)展計劃 實際做到什么 導(dǎo)向 牽引 績效不佳的原因： “不適合做” /“能力不足” 學(xué)時 課程 知識能力差距 姓名 員工培訓(xùn)計劃表 部門： 日期： 是否采取培訓(xùn)方式 Y 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 培訓(xùn)結(jié)束時 學(xué)員對課程的滿意度 通過 問卷等形式 對 課程 的滿意度； 對 教師 的滿意度； 對 教案 的滿意度； 對 教務(wù) 的滿意度； 對 培訓(xùn) 的建議。 反應(yīng)層面的監(jiān)控點 培訓(xùn)結(jié)束后 學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握程度 通過 任職資格認證考試 的形式 對 課程知識 的掌握程度； 對 技能 的掌握程度。 學(xué)員通過課程獲得的競爭能力 通過 持證競聘上崗的形式 受訓(xùn)后持證上崗率（上崗數(shù) /總?cè)藬?shù)） 內(nèi)部員工持證上崗與外部新近上崗比率（內(nèi)部 /外部） 知識層面的監(jiān)控點 培訓(xùn)結(jié)束后下一個考核期 學(xué)員對課程內(nèi)容的應(yīng)用能力 通過 績效考核 的形式 當(dāng)期績效考核結(jié)果（參加培訓(xùn)后） 績效考核結(jié)果比較（績效改進點與培訓(xùn)的關(guān)系） 行為層面的監(jiān)控點 培訓(xùn)開發(fā)的投入產(chǎn)出效益 通過 量化指標 的形式 績效目標的提高 年度培訓(xùn)經(jīng)費總額與年度利潤總額 /銷售總額 /工資總額的比率 結(jié)果層面的監(jiān)控點 培訓(xùn)結(jié)束后的下年度考核期 培訓(xùn)效果評估與反饋： 1）依據(jù)培訓(xùn)需求及培訓(xùn)目標，培訓(xùn)效果評估通常分四個層面進行。 2）培訓(xùn)效果評估的一般流程與監(jiān)控點體現(xiàn)了培訓(xùn)與人力資源其他功能板塊的接口關(guān)系。 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 業(yè)務(wù) 管理 人員 管理 自我 管理 新員工培訓(xùn) 員工培訓(xùn) 中級培訓(xùn) 高級培訓(xùn) + 合作伙伴 課程 課程開發(fā)與管理： 1）對應(yīng)任職資格等級劃分，構(gòu)建 新員工培訓(xùn) 、 員工培訓(xùn) 、中級培訓(xùn) 與 高級培訓(xùn) 的晉階培訓(xùn)體系。 2）課程設(shè)計的基本落腳點是提升員工勝任愉快的職業(yè)能力，而員工的 職業(yè)能力 主要包括對 業(yè)務(wù)管理 能力、 人員管理 能力以及自我管理 能力三個方面。 3）課程體系本身是一個開放的系統(tǒng)。 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 師資培養(yǎng)、認證與管理： 1） 講師來源 ： 各級管理者 要成為內(nèi)部講師隊伍的中堅力量，并承擔(dān)講師選拔、培養(yǎng)的責(zé)任； 2） 學(xué)歷培訓(xùn) 與 外部培訓(xùn) 主要面向師資隊伍的培養(yǎng)，由師資承擔(dān)外培成果的轉(zhuǎn)化與傳播責(zé)任； 3） 任職資格晉升 ：為講師規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路徑。 專 /兼職講師的任職資格管理 培訓(xùn)類 技術(shù) /市場類 高級講師 資深講師 資深專家 高級專家 初學(xué)者 有經(jīng)驗者 資格講師 三級職員 講師選拔流程 內(nèi)部 外部 個人提出申請并附課程大綱 資格初審 資格復(fù)審 參加 試講 組織評審 成為資格講師 本人 司層 試講 組織評審 物色并引進外部講師 個人提出申請并附課程大綱 Y Y Y Y 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 教材開發(fā)與管理： 1）教材開發(fā)與任職資格標準的關(guān)系； 2） “ 教材包 ” 的構(gòu)件。 課程 目標 課程膠片 開發(fā) （講師用） ：包括課程大綱、重點內(nèi)容說明等； 教案 開發(fā) （講師用） ：包括課程內(nèi)容、講授方法以及對可能問題的處理； 教材 開發(fā) （學(xué)員用） ：包括學(xué)習(xí)目的、課程大綱、內(nèi)容、練習(xí)等； 試題庫 與 案例庫 開發(fā) 教材包 教材包 課程目標 教案 教材 試題庫 聚焦 聚焦 指引 指引 任職資格標準 （ 知識、技能 ） 2、培訓(xùn)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的接口關(guān)系 任職資格等級進入 資深工程師 一級工程師 任職資格認證評審 培訓(xùn) 發(fā)展 任職資格晉升 職業(yè)生涯 發(fā)展 培訓(xùn) 發(fā)展 職業(yè)化 行為評價 任職資格等級制度 提供任職資格管理辦法 薪酬管理 薪酬制度 薪酬變動的依據(jù) 培訓(xùn)開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓(xùn)評估 與反饋 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)需求 與計劃 提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺 實現(xiàn)績效改進的重要手段 持續(xù)的 績效改進 績效溝通與 輔導(dǎo) 戰(zhàn)略目標 實現(xiàn) 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 1）基本原則 1）致力于提升員工勝任愉快的職業(yè)能力，推進員工的職業(yè)化水平。 2）作為萬科人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，緊密結(jié)合萬科業(yè)務(wù)發(fā)展需要與員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃展開。 3）強化培訓(xùn)計劃管理，關(guān)注培訓(xùn)效果的評估與轉(zhuǎn)化，避免流于形式。 萬科建立基于職類職種劃分以及任職資格管理系統(tǒng)的分層分類的培訓(xùn)體系；培訓(xùn)體系與人力資源系統(tǒng)其他功能板塊 （ 任職資格 、 績效考核 、 職業(yè)規(guī)劃 ） 之間存在密切的接口關(guān)系 ， 相輔相成 ， 互為促進 。 A、 內(nèi)部培訓(xùn)：在形式上表現(xiàn)為進階式的四層次培訓(xùn) ， 即新員工培訓(xùn) 、 員工培訓(xùn) 、 中級培訓(xùn)與高級培訓(xùn) ， 四層次培訓(xùn)與任職資格等級之間存在嚴格的對應(yīng)關(guān)系， 各自的培訓(xùn)內(nèi)容由 萬科培訓(xùn)課程庫 另行規(guī)定 。 B、 送外培訓(xùn)：送外培訓(xùn)并不是企業(yè)給予員工的免費福利 。 人力資源部與各部門應(yīng)基于以下三點確定外培計劃 ， （ 1） （ 未來 ） 工作切實需要； （ 2） 外培課程與選派學(xué)員崗位內(nèi)容的吻合程度； （ 3） 保持受訓(xùn)員工工作崗位的相對穩(wěn)定性 。 C、 （ 學(xué)歷培訓(xùn) ） 繼續(xù)教育 ：學(xué)歷培訓(xùn)是員工長期培訓(xùn)計劃的重要組成部分 ，是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要內(nèi)容之一 ， 人力資源部以及各部門主管應(yīng)該基于企業(yè)工作實際需要以及員工職業(yè)生涯發(fā)展要求 ， 引導(dǎo)員工參加相應(yīng)的 諸如 學(xué)歷培訓(xùn) 等繼續(xù)教育 。 繼續(xù)教育 （ 學(xué)歷培訓(xùn) ） 的專業(yè)選擇與企業(yè)工作實際需要之間的吻合程度 ， 是確定受訓(xùn)者在受訓(xùn)期間的各種待遇標準以及取得學(xué)歷 和 證書之后萬科給予補償或獎勵金額的主要依據(jù) 。 （ 建議增加補償及獎勵的具體辦法 ） D、 為便于萬科內(nèi)部培訓(xùn)師資隊伍的發(fā)育與成長 ， 學(xué)歷培訓(xùn)與送外培訓(xùn)應(yīng)向 （未來 ） 講師適當(dāng)傾斜 。 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 2）萬科的培訓(xùn)體系與組織運作 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 A、 上崗培訓(xùn)：萬科員工上崗都必須通過任職資格等級評審 ， 申請任職資格等級評審則必須參加相應(yīng)的課程培訓(xùn)并通過 任職資格等級認證 考試 （ 課程數(shù) 、 學(xué)分數(shù) 、 時間 ） 。 B、 任職資格等級晉升培訓(xùn)：任職資格等級晉升考試每年一次 ， 培訓(xùn)是員工獲得任職資格等級晉升的助推器 。 員工只有參加相應(yīng)資格等級所規(guī)定的所有課程的培訓(xùn)并通過任職資格等級認證考試 ， 修滿更高一級的資格等級所規(guī)定的學(xué)分 ， 方可申請等級晉升 。 人力資源部是萬科培訓(xùn)工作的組織與管理機構(gòu) ， 該部門按照直線職能的形式設(shè)置組織機構(gòu) ， 具體分為業(yè)務(wù)執(zhí)行線與業(yè)務(wù)開發(fā)線 。 （ 2）萬科的培訓(xùn)體系與組織運作 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 3） 培訓(xùn)計劃制訂 A、 各部門 人力資源專員 根據(jù)員工的績效考核結(jié)果 、 職業(yè)生涯規(guī)劃重點等要素擬定其短期培訓(xùn)計劃 ， 將該培訓(xùn)計劃以項目形式歸口上報給各相關(guān)職能部門 ， 各職能部門 再匯總至人力資源部；人力資源部根據(jù) 萬科述職評價委員會提供的 年度績效考核結(jié)果及其職業(yè)生涯規(guī)劃重點 ， 制訂中高層管理者下年度的培訓(xùn)計劃 ， 二者匯總而成萬科的年度培訓(xùn)計劃 。 B、 各部門 人力資源專員 根據(jù)每兩年一度的任職資格等級評定結(jié)果 ，擬定部門員工 （ 非核心人才 ） 的長期培訓(xùn)計劃 ， 上報人力資源部；人力資源部擬定萬科核心人才的長期培訓(xùn)計劃 。 C、 培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)資源 （ 經(jīng)費 ） 緊密相聯(lián) ， 改革并完善培訓(xùn)經(jīng)費分配方式將優(yōu)化培訓(xùn)計劃制定以及加強培訓(xùn)計劃控制的關(guān)鍵 （ 參見后文有關(guān)培訓(xùn)經(jīng)費的內(nèi)容 ） 。 D、為便于培訓(xùn)計劃的管理以及培訓(xùn)與任職資格之間的一致性，部門上報培訓(xùn)計劃應(yīng)從以項目為準向以職種為準轉(zhuǎn)變。 （ 4） 計劃執(zhí)行與效果評估 A、 計劃執(zhí)行 萬科培訓(xùn)計劃需交總經(jīng)理審批后執(zhí)行 。 萬科各部門 人力資源專員 應(yīng)加強培訓(xùn)計劃執(zhí)行過程與結(jié)果的文案工作 ， 按照人力資源部的統(tǒng)一要求定期將部門培訓(xùn)計劃實施情況報人力資源部培訓(xùn)部備案；為監(jiān)控部門培訓(xùn)計劃的執(zhí)行情況 ， 人力資源部應(yīng)定期對部門培訓(xùn)活動組織抽查與監(jiān)控 。 B、 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)工作的核心環(huán)節(jié) ， 是決定培訓(xùn)效果能否有效轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵 。 培訓(xùn)效果評估主要分為四個環(huán)節(jié)進行 ， 即培訓(xùn)滿意度評估 、 任職資格認證考試 、 持證競聘上崗評估 以及績效改進評估 。 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 5）師資與學(xué)員管理 師資選拔 A、內(nèi)部師資：人力資源部面向萬科所有員工公開、公平、公正遴選與聘任內(nèi)部講師。接受培訓(xùn)與培訓(xùn)他人是各級管理者義不容辭的責(zé)任，管理者是企業(yè)內(nèi)部講師的天然候選人，各級管理者應(yīng)肩負起發(fā)現(xiàn)、推薦、培養(yǎng)內(nèi)部講師的職責(zé)；各職類職種業(yè)務(wù)骨干是企業(yè)內(nèi)部師資的重點培養(yǎng)對象與內(nèi)部師資后備隊伍的主要來源。 B、外部師資：引進外部師資應(yīng)該把握兩個基本思想，即拓寬選拔渠道，嚴格人力資源部派講師的遴選標準。引進外部師資除了傳統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、大學(xué)教授以外，各大咨詢公司顧問、在華知名外企以及本土優(yōu)秀公司的職業(yè)經(jīng)理人等也是理想人選；選擇大學(xué)教授作為萬科的培訓(xùn)師資要重點審查其服務(wù)企業(yè)的相關(guān)性、課程教材的實戰(zhàn)性。 師資管理 A、人力資源部負責(zé)擬定師資選拔的標準與流程，遵照嚴格、規(guī)范的選聘標準和程序，所有受聘的內(nèi)外部講師都必須與人力資源部簽署書面的聘用協(xié)議或服務(wù)協(xié)議，都必須接受人力資源部組織的非定期抽查與定期考核。 B、為促進萬科內(nèi)部師資隊伍的快速成長，人力資源部以及各部門的學(xué)歷培訓(xùn)、外培計劃與機會應(yīng)向講師適當(dāng)傾斜。 C、根據(jù)職業(yè)發(fā)展跑道和職類職種設(shè)計的思想，人力資源部將逐步推行講師的任職資格管理制度，根據(jù)各講師在一定期量的授課時數(shù)、評估效果、課程與教件研發(fā)能力等要素定期組織聘用講師任職資格評審。 D、為促進 “ 外部講師內(nèi)部化 ” ，人力資源部可嘗試實施 “ 外部講師助手 ” 制度，從而提高其培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化效果，并促進萬科內(nèi)部師資的成長。 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 （ 5）師資與學(xué)員管理 學(xué)員管理 A、 學(xué)員培訓(xùn)檔案系統(tǒng)： 在人力資源部的統(tǒng)一指導(dǎo)下 ，各部門人