工業(yè)工程畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)tps在企業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用設(shè)計(jì)

工業(yè)工程畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）-TPS在企業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用設(shè)計(jì) 1 緒 論11 課題背景許多年來美國和一些主要工業(yè)化國家也抱怨自己的制造業(yè)衰落了而且經(jīng)常因此而指責(zé)中國制造業(yè)的發(fā)展但是近年Robert McGuckin博士的最新的研究披露現(xiàn)在不能證實(shí)各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢例如在美國無論他們認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是下滑的時(shí)候其制造業(yè)都至少每年為本國創(chuàng)造了1600萬個(gè)就業(yè)崗位它占全美就業(yè)的14而包括德國法國與日本等發(fā)達(dá)國家也存在相似的狀況世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上建立了各自的管理系統(tǒng)以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越像通用電氣公司福特公司克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列但是令人驚異的是盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受真正成功的企業(yè)卻并不多如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)高級管理者參觀這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后并沒有得到意想的效果為此很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素但事實(shí)并非如此例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)年生產(chǎn)能力為200000輛Camry轎車相當(dāng)于以往美國從日本進(jìn)口同類型轎車的總量1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛銷售額將增加20新的Camry轎車屬于中等家庭車系列占有美國所有轎車市場l3的市場份額價(jià)格平均為18500稅前平均利潤為17顯然其經(jīng)營績效是十分矚目的 各國長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明制造業(yè)對于提高國家生產(chǎn)率和國民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用由于制造業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的這些重要作用使美國英國德國墨西哥與比利時(shí)等國過半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進(jìn)他們都在為計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動(dòng)化進(jìn)行投資TPS咨詢公司2004過去10年推動(dòng)制造業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力是經(jīng)濟(jì)的全球化而現(xiàn)在還未看到發(fā)生了什么明顯的變化這些事實(shí)說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展近幾年煤電油運(yùn)的緊張局面凸現(xiàn)幾乎成為制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸2004年出現(xiàn)在我國珠江三角洲的勞動(dòng)力緊缺現(xiàn)象表明中國制造一直以來過分依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和過高的資源消耗的方式正在面臨著憂患與危機(jī)1如今隨著市場競爭日趨激烈或多或少反映各個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在諸多難題第一要貨品種多訂單批量少交貨時(shí)間急對企業(yè)的響應(yīng)速度和生產(chǎn)能力要求很高第二產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短更新?lián)Q代速度加快市場由賣方市場走向買方市場第三高品質(zhì)低成本給生產(chǎn)管理帶來的難度第四原材料價(jià)格上漲產(chǎn)品價(jià)格降低這些不利因素往往導(dǎo)致企業(yè)成本的提高和利潤下降因此從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度考慮采用新的生產(chǎn)方式已經(jīng)成為各國發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進(jìn)的關(guān)鍵而企業(yè)作為行業(yè)中的一員如何應(yīng)用適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式優(yōu)化內(nèi)部物流管理從而使產(chǎn)品的質(zhì)量成本和服務(wù)得到不斷的改善并最終提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績變得尤為重要豐田生產(chǎn)方式作為一種先進(jìn)的管理技術(shù)它能夠大幅度減少閑置時(shí)間作業(yè)切換時(shí)間庫存低劣品質(zhì)不合格的供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)周期以及不合格的績效也就是要求不斷消除各種形式的浪費(fèi)取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作豐田生產(chǎn)模式?jīng)_擊和再造著近百年來人們習(xí)以為常的大規(guī)模成批處理和層次管理的觀念正在改變著人們的工作方式提高了人類各種社會活動(dòng)的效率節(jié)省了資源的消耗改進(jìn)了人們生產(chǎn)生活的效率和質(zhì)量已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導(dǎo)思想中共中英關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議強(qiáng)調(diào)樹立科學(xué)發(fā)展觀轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式創(chuàng)建節(jié)約型社會推行以杜絕浪費(fèi)來改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的精益思想正當(dāng)其時(shí)12 企業(yè)概況 中日合資沈陽有限公司于2000年進(jìn)入2003年以來由于公司業(yè)務(wù)訂單量急劇增加生產(chǎn)現(xiàn)場管理不當(dāng)該公司產(chǎn)品的質(zhì)量和出貨率陷入困境面對嚴(yán)峻的困難形勢領(lǐng)導(dǎo)層勵(lì)精圖治狠抓管理有效利用先進(jìn)的管理體系和生產(chǎn)方式在困境中不斷有所發(fā)展實(shí)現(xiàn)了銷售額的快速增長2004年該公司順利通過了IS090012000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證幾年來該公司以效益為中心以新產(chǎn)品開發(fā)和開拓市場為重點(diǎn)積極啟用先進(jìn)生產(chǎn)管理理念總結(jié)有效的管理經(jīng)驗(yàn)以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了市場使公司面貌發(fā)生了根本變化公司狀態(tài)煥然一新蒸蒸日上13 本文研究的內(nèi)容及意義 豐田生產(chǎn)方式早在1977年就引進(jìn)我國但并沒有得到企業(yè)廣泛的重視這或許因?yàn)橹袊圃鞓I(yè)遇到了先進(jìn)工業(yè)國家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)大量低級或勞動(dòng)密集產(chǎn)品甚至包括消耗較大的機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)向第三世界轉(zhuǎn)移給中國制造發(fā)展的機(jī)會直至1994年我國某個(gè)大型國有制造企業(yè)已經(jīng)宣布實(shí)現(xiàn)了豐田生產(chǎn)與一個(gè)流但是半年后企業(yè)并無明顯起色近10年來人們很少聽到有關(guān)中國制造企業(yè)推廣與實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的消息2004年卻從美國傳來中國轎車的生產(chǎn)成本高于在美國底特律生產(chǎn)的成本需要認(rèn)真學(xué)習(xí)與實(shí)施豐田生產(chǎn)技術(shù)與豐田生產(chǎn)管理的消息追究其根源是我國制造企業(yè)還未能正確理解和實(shí)施豐田生產(chǎn)方式各方面對TPS進(jìn)行的自主研究開發(fā)與運(yùn)用很少大量的是照抄照搬的二手貨缺乏對豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解對實(shí)施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足而如何從中國企業(yè)的實(shí)際出發(fā)在低勞動(dòng)力成本條件下正確學(xué)習(xí)利用與實(shí)施豐田生產(chǎn)如何把信息化與精益制造結(jié)合起來不僅僅是中國制造的問題也是每一個(gè)制造型企業(yè)應(yīng)該考慮的問題因?yàn)樵谥圃煨袠I(yè)生產(chǎn)加工是最原始的增值形式一個(gè)車間的生產(chǎn)方式管理狀況和車間的物流情況直接影響著車間的生產(chǎn)運(yùn)作和生產(chǎn)效率該公司的拋光研磨車間是一個(gè)比較重要的精密零件加工車間該車間占地面積較大設(shè)備較多物流較復(fù)雜存在的問題也相對較多原有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)模式以及諸多的現(xiàn)場管理問題已經(jīng)影響了公司的生產(chǎn)效率作業(yè)的安全保障資源的有效利用因而直接損害了公司的經(jīng)濟(jì)效益要想消除這些弊端就要徹底而系統(tǒng)地進(jìn)行生產(chǎn)管理的改善工作在公司全面深入推行TPS的情況下拋光研磨車間并不完全具備TPS一個(gè)流的基礎(chǔ)條件如何使車間在少投入甚至是不投入的前提下進(jìn)行必要的改善使之具備滿足TPS一個(gè)流生產(chǎn)的能力使之能成功地滿足客戶的需求及日益增長的生產(chǎn)規(guī)模需求使之借鑒并應(yīng)用IE的方法理論與豐田生產(chǎn)方式的思想工具及方法進(jìn)行管理改革制造工藝與方法的改善人員培訓(xùn)物流及工藝流的持續(xù)優(yōu)化對于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭能力具有重要意義本文從公司實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā)以IE理論為基礎(chǔ)有效運(yùn)用TPS的管理思想方法和工具對處于瓶頸環(huán)節(jié)的拋光研磨車間進(jìn)行了分析研究并提出新的改善方案以求達(dá)到最佳生產(chǎn)管理模式和物流效果提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能降低生產(chǎn)成本合理利用人員設(shè)備和空間等資源2 TPS的基本理論21 TPS的產(chǎn)生和發(fā)展豐田生產(chǎn)方式Toyota Production SystermTPS又稱精益生產(chǎn)方式Lean ProductionLP產(chǎn)生于日本豐田公司是繼泰勒生產(chǎn)方式科學(xué)管理法和福特生產(chǎn)方式大量裝配線方式之后誕生的全新的具有革命性的超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式2雖然1990年出版的改變世界的機(jī)器一書將豐田生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)從理論上講精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒有本質(zhì)的區(qū)別根本的是豐田生產(chǎn)體系1973年秋爆發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)第一次石油危機(jī)資源匱乏能源主要依賴進(jìn)口的日本經(jīng)濟(jì)受到巨大沖擊第二年日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了零增長的局面整個(gè)產(chǎn)業(yè)界苦不堪言幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地唯有豐田汽車公司例外人們說豐田這個(gè)企業(yè)一定有一種抗拒風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)有力的方法日本企業(yè)開始向豐田汽車公司學(xué)習(xí)引進(jìn)并采用了豐田生產(chǎn)方式有人說日本企業(yè)克服了石油危機(jī)正是有賴于豐田生產(chǎn)方式的應(yīng)用20世紀(jì)80年代豐田生產(chǎn)方式傳播到了全世界幫助很多汽車生產(chǎn)廠家提高了經(jīng)營業(yè)績包括美國通用汽車公司在內(nèi)的許多一流企業(yè)均受益匪淺經(jīng)40多年的探索與實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式不斷充實(shí)發(fā)展完善已形成了一個(gè)將科學(xué)管理技術(shù)創(chuàng)新信息革命融為一體的完整管理體系它不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)還可以應(yīng)用于營銷管理服務(wù)行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝在1997年的豐田生產(chǎn)方式講座上說豐田生產(chǎn)方式的形成與發(fā)展過程始終是物流系統(tǒng)的改善過程簡單地豐田生產(chǎn)方式是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式和方法追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式3如圖21所示由于豐田生產(chǎn)方式的中心思想是在各個(gè)環(huán)節(jié)均需去掉無用的東西每個(gè)員工及其崗位是安排原則必須保證增值不能增值的崗位加以撤除因此豐田生產(chǎn)方式將成為替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式圖21 TPS基本框架com Fundamental frame of TPS22 TPS的管理思想工業(yè)工程是這樣一種管理思想對由人設(shè)備材料和信息等要素組成的工作系統(tǒng)進(jìn)行整合設(shè)計(jì)和改進(jìn)優(yōu)化的一門工程學(xué)也就是從系統(tǒng)的角度來研究改進(jìn)管理這正是豐田生產(chǎn)方式TPS的精髓豐田生產(chǎn)方式最終追求的目標(biāo)是盡善盡美在降低成本減少庫存提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面持續(xù)不斷地努力雖然盡善盡美是理想難以達(dá)到但是企業(yè)可以在對盡善盡美無止境的追求中源源不斷地獲取效益因此豐田生產(chǎn)方式的管理思想包括消除一切形式的浪費(fèi)損耗連續(xù)改進(jìn)不斷完善不斷提高精益求精實(shí)施零缺陷零庫存零故障與零調(diào)整如10分鐘換模法把通過激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位確立人是生產(chǎn)諸要素中的首要因素理念在這幾項(xiàng)中消除一切形式的浪費(fèi)損耗被認(rèn)為是TPS的中心思想其產(chǎn)生的一切改善活動(dòng)都是圍繞它展開的TPS認(rèn)定一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都是無效的動(dòng)它們就是浪費(fèi)在生產(chǎn)活動(dòng)中比較典型的浪費(fèi)者廢品與次品超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)由于停工待料設(shè)備故障與計(jì)劃差錯(cuò)造成的等待多余的搬運(yùn)庫存的積壓過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能23 TPS的基本原理豐田生產(chǎn)方式TPS可以說是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系同時(shí)也是歐美各種現(xiàn)在管理模式例如CIMSMPP的技術(shù)支撐體系因而要了解TPS就一定要從工業(yè)工程理論基礎(chǔ)入手從理論角度看豐田生產(chǎn)沒有任何創(chuàng)新性與革命性事實(shí)上豐田生產(chǎn)體系系統(tǒng)或習(xí)慣稱為精益生產(chǎn)是建立在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT每個(gè)員工都對質(zhì)量負(fù)責(zé)和價(jià)值流三個(gè)原則基礎(chǔ)上其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)主張基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的生產(chǎn)必須與市場需求密切聯(lián)系一切浪費(fèi)損耗是不好的必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)制在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對質(zhì)量負(fù)責(zé)執(zhí)行生產(chǎn)者自治一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快地糾正在豐田生產(chǎn)體系中已經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析設(shè)計(jì)與再造和過程的連續(xù)改進(jìn)中使企業(yè)的知產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢蘊(yùn)含在制造過程中價(jià)值Value是一項(xiàng)財(cái)富貨物或服務(wù)APICS2002與價(jià)值概念相關(guān)最核心的概念是價(jià)值不是企業(yè)能控制的東西它存在于顧客的心里人們會把真正的價(jià)值歸結(jié)于什么是你不能命令或控制的英國FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)道因此價(jià)值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)但不是企業(yè)可以命令或控制的2001年Richard BChase把價(jià)值定義為質(zhì)量除以價(jià)格基于價(jià)值的管理VBMValue-based managment是指滿足顧客創(chuàng)造共享財(cái)富的概念價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)Value-Driven enterprise是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客觀點(diǎn)效用的組織價(jià)值鏈Value Chain指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價(jià)值而接受顧客支付的功能職能APICS2002價(jià)值流Value stream指的是創(chuàng)造生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流程過程對于貨物價(jià)值流是由原材料供應(yīng)制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成服務(wù)的價(jià)值流是由供應(yīng)商支持技術(shù)與人服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道組成通過簡單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可控制價(jià)值流APICS2002因此應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)連續(xù)統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程它包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場顧客群因此價(jià)值流與供應(yīng)鏈管理SCM和客戶關(guān)系管理CRM密切相關(guān)是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大更新領(lǐng)域譬如在信息技術(shù)的支持下世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低其實(shí)質(zhì)是建立了獲取競爭優(yōu)勢的運(yùn)作管理4所以中國企業(yè)學(xué)習(xí)與實(shí)施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理同時(shí)去除浮躁與急于求成的心態(tài)認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念基本原理適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合并落實(shí)于整個(gè)制造流程過程中以形成企業(yè)獨(dú)有難于被競爭對手學(xué)習(xí)模仿與竊取的競爭優(yōu)勢24 TPS的兩大支柱豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)之所以存在管理方法難以移植的情況主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西諸如它的活動(dòng)連接和生產(chǎn)流等都是較為固定甚至死板的東西但是在這些看似簡單的活動(dòng)和流程后面卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性正是這些看似簡單卻頗具柔性的管理特點(diǎn)造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式-TPSToyota Production System成為管理中的精髓并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)以下從縱歷史發(fā)展橫管理特點(diǎn)兩個(gè)方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘徹底杜絕浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式TPS的基本思想而貫穿其中的兩大支柱就是準(zhǔn)時(shí)化JUST IN TIME簡稱JIT和自動(dòng)化com 準(zhǔn)時(shí)化 所謂準(zhǔn)時(shí)化就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中所需要的零部件在需要的時(shí)刻以需求的數(shù)量不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊JIT生產(chǎn)方式的基本思想是也就是追求一種無庫存或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理如果公司上下都能做到這一點(diǎn)起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部就能把在物資和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的庫存問題幾乎給解決掉從生產(chǎn)管理方面來看這也是理想的狀態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場的計(jì)劃好像是為了改變才制定的造成生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)變動(dòng)的因素很多其中有估計(jì)上的錯(cuò)誤業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)出次品返工設(shè)備故障和出勤變化等等因此一旦前面的工序發(fā)生問題后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況此時(shí)不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計(jì)劃TPS主張以生產(chǎn)工序的最后一道總裝配線為起點(diǎn)開始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法也從過去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式改為由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的需要的東西而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量1JIT要求消除各種引起不合理的原因在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平2庫存量最低零庫存JIT認(rèn)為庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)生產(chǎn)操作不良的證明3準(zhǔn)備時(shí)間最短零準(zhǔn)備時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零準(zhǔn)備成本也趨于零就有可能采用極小批量4生產(chǎn)提前期最短短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)應(yīng)變能力強(qiáng)柔性好5減少零件搬運(yùn)搬運(yùn)量低零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小搬運(yùn)次數(shù)減少可以節(jié)約裝配時(shí)間減少裝配中可能出現(xiàn)的問題6機(jī)器損壞低7批量小為了達(dá)到上述目標(biāo)JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面1在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相一致在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)2盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)3與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的com 自動(dòng)化工業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中以機(jī)器替代手工從而提高生產(chǎn)效率的自動(dòng)化生產(chǎn)是一個(gè)重要里程碑改善的腳步也瞄準(zhǔn)了機(jī)修自動(dòng)化的發(fā)展但是機(jī)械的定向性也有其弊端如果因疏忽機(jī)械故障等原因?qū)е鲁绦虿粚C(jī)器就會執(zhí)行錯(cuò)誤的指令而造成不可預(yù)計(jì)的損失這樣的自動(dòng)機(jī)器既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能于是智能機(jī)器的應(yīng)用逐漸呈現(xiàn)出強(qiáng)勁趨勢但購置高等先進(jìn)的機(jī)器是一項(xiàng)巨大的支出豐田公司善于根據(jù)現(xiàn)有的機(jī)器設(shè)備以最少的投資開發(fā)出具有多種功能的機(jī)器他們給機(jī)器裝上定位停止方式全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)質(zhì)量保險(xiǎn)裝置之類的安全裝置后賦予機(jī)器能夠判斷狀態(tài)好壞的特性它們就是賦予人的智慧的機(jī)器即包括人的因素的自動(dòng)化這大大改變了管理的含蓄因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就可以了所以一個(gè)人可以管理好幾臺機(jī)器隨著人員的逐漸減少生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高同理流水線生產(chǎn)中如果安裝了緊急停止裝置一旦操作員發(fā)現(xiàn)異常只要按下停止開關(guān)生產(chǎn)線即可立即停止以減少次品的出現(xiàn)而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量25 TPS的特性com 看板管理TPS利用對物品的移動(dòng)進(jìn)行管理指的是準(zhǔn)時(shí)提供服務(wù)這種服務(wù)是在顧客需要的時(shí)候服務(wù)員為顧客即時(shí)提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)不早也不遲正好是顧客需要的時(shí)刻與質(zhì)量在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時(shí)工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)而非具體特指工票進(jìn)度表或庫存臺帳其載體也可以是電子表或物件如零件的容器等其本質(zhì)的涵義準(zhǔn)時(shí)與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容質(zhì)疑的所以20come就曾經(jīng)明確指出系統(tǒng)中的圖卡表達(dá)了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令從理論上講美國運(yùn)用的與日本的是相同的在實(shí)踐上差別是美國企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國式的頂層底層管理方式工人個(gè)性化和缺乏就近供應(yīng)商等待定的方式這些成功的實(shí)踐給予我們的啟示是實(shí)施豐田生產(chǎn)體系必須是從國情出發(fā)與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合而不是簡單地照抄照搬方式是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的工具但要充分發(fā)揮這個(gè)工具的作用就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的這是不可缺少的前提條件可以說這正是基礎(chǔ)條件此外要盡可能使生產(chǎn)保持均衡化并要確定用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)這也是一個(gè)重要的前提條件使用的第三條規(guī)則是沒有時(shí)不運(yùn)送不制造 總是和需要完成的工作一起傳送從而成了需要作業(yè)的證件可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤過量生產(chǎn)第四條規(guī)則是一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上第五條規(guī)則是必須生產(chǎn)百分之百的合格品為了達(dá)到必須生產(chǎn)百分之百的合格品的目的我們可以建立這樣一種系統(tǒng)倘若一道工序生產(chǎn)出不合格品能馬上自動(dòng)地告知即讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)這便是方式的獨(dú)特作用所謂各個(gè)工序剛好及時(shí)地生產(chǎn)就是不必備有超出需求的庫存假如有不合格品產(chǎn)生后面工序必須立即停止生產(chǎn)并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白將不合格品返回前一工序以防止問題再次產(chǎn)生第六條規(guī)則是逐步減少的數(shù)量如是地執(zhí)行上述規(guī)則的作用就會越來越大com 拉動(dòng)式生產(chǎn)TPS實(shí)行的是拉動(dòng)式生產(chǎn)要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)強(qiáng)調(diào)物流平衡追求零庫存要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)如圖22所示TPS嚴(yán)格根據(jù)訂貨與預(yù)測組織生產(chǎn)通過在工序間傳遞物料的需求信息并利用的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序生產(chǎn)節(jié)拍由人工干預(yù)控制重在保證生產(chǎn)中的物流平衡對于每一道工序來說均要保證對后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來完成在形式上不采用集中計(jì)劃但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要因此該控制方式是分散的TPS可以真正實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)因?yàn)門PS的每道工序都是按其緊后工序的要求在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候按需要的品種和數(shù)量生產(chǎn)因而不會發(fā)生生產(chǎn)不需要的零部件的情況拉動(dòng)式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)Just In Time得以實(shí)現(xiàn)的技術(shù)承載這也是大野耐一憑借超群的想象力從美國超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法相對于過去的推動(dòng)式生產(chǎn)前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來推給后一作業(yè)加工在拉式生產(chǎn)中是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品要求前一作業(yè)制造正好需要的零件看板就是在各個(gè)作業(yè)之間傳遞這種信息運(yùn)營這種系統(tǒng)的工具 與拉動(dòng)式生產(chǎn)相對應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)Push Production在推進(jìn)式生產(chǎn)中每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃盡其所能地生產(chǎn)盡快完成生產(chǎn)任務(wù)不管下一工序當(dāng)時(shí)是否需要傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積圖22 拉動(dòng)式生產(chǎn)示意圖com Sketch map of pull produccom量管理Total Quality Management強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量 生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測與控制保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題根據(jù)情況可以立即停止生產(chǎn)直至解決問題從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組一起協(xié)作盡快解決com作方法 Team Work 位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令更重要的是積極地參與起到?jīng)Q策與輔助決策的作用 組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分 團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行 團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價(jià)的影響這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任以一種長期的監(jiān)督控制為主而避免對每一步工作的稽核提高工作效率 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的針對不同的事物建立不同的團(tuán)隊(duì)同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)com 并行工程Concurrent Engineering 在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間將概念設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)最終需求等結(jié)合起來保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成 各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決 依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行利用現(xiàn)代CIM技術(shù)在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化U型生產(chǎn)線是將機(jī)床的作業(yè)高度設(shè)置在同一平面上以U字形格調(diào)布置機(jī)器和設(shè)備生產(chǎn)線的U型設(shè)計(jì)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率減少浪費(fèi)降低生產(chǎn)成本增加成本線柔性的一種有效方法 這不僅使機(jī)床布置更為緊湊而且能有效的縮短作業(yè)者行走的路程和作業(yè)時(shí)間以生產(chǎn)節(jié)拍為周期合理的進(jìn)行多機(jī)的作業(yè)組合以控制好生產(chǎn)線的在制品和投入產(chǎn)出同步進(jìn)行具有拆卸方便組裝靈活提高生產(chǎn)效率等特點(diǎn)適合小批量多品種的現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方的首選設(shè)備 圖2com U type production line4簡單低廉的設(shè)備配置豐田公司在設(shè)備配置上充分考慮在能滿足要求的條件下盡可能自制低廉小功能和更具彈性的小型設(shè)備因?yàn)轶w積小重量輕便于搬運(yùn)和重新布置而使生產(chǎn)系統(tǒng)更具彈性com 物料搬運(yùn)系統(tǒng)1簡單豐田公司由于其工序布置緊密許多工序的操作工人可直接將工作傳給下道工序因而節(jié)省和避免可如傳送帶等物料搬運(yùn)系統(tǒng)使工廠既減少生產(chǎn)占地面積又減少設(shè)備投資2生產(chǎn)線內(nèi)一個(gè)流的生產(chǎn)組織形式一個(gè)流生產(chǎn)是指生產(chǎn)線內(nèi)部相鄰上下兩道工序之間流動(dòng)是在制品在數(shù)量上任何時(shí)候都不超過緊前工序的裝夾數(shù)量運(yùn)動(dòng)狀態(tài)是不間斷不超越不落后工序間盡量采用滑道運(yùn)輸3準(zhǔn)時(shí)高效的運(yùn)輸體制物流本身并不產(chǎn)生附加價(jià)值最好的物流是無需運(yùn)輸如果必須運(yùn)輸則按準(zhǔn)時(shí)化進(jìn)行即在必要的時(shí)候運(yùn)輸必要數(shù)量的必要產(chǎn)品com 倉儲管理1庫存補(bǔ)充庫存補(bǔ)充指規(guī)定一定的成品庫存數(shù)量使倉庫或存放地的成品數(shù)量始終介于最高和最低儲備數(shù)量之間當(dāng)達(dá)到最高儲備數(shù)量時(shí)立即停止生產(chǎn)或運(yùn)輸當(dāng)?shù)陀谧畹蛢鋽?shù)量時(shí)立即組織生產(chǎn)進(jìn)行或補(bǔ)充直至在要求的時(shí)間內(nèi)達(dá)到最高最低儲備量之間為止庫存補(bǔ)充組織方式的要求是各生產(chǎn)線的各品種成品儲備數(shù)量始終介入最高最低儲備數(shù)量之間不合格件不準(zhǔn)上成品架生產(chǎn)線不見看板不生產(chǎn)不交貨搬運(yùn)工必須交付與收貨數(shù)量品種相一致的看板數(shù)量生產(chǎn)線的投入產(chǎn)出率和同步率不低于規(guī)定的指標(biāo)2先進(jìn)先出先進(jìn)先出是指根據(jù)先入庫先發(fā)出的原則進(jìn)行倉儲管理從而防止塵封或由于閑置引起的其它問題在取料準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)物資取出原則為那些先存庫的物資應(yīng)該先取出用其目的保證物資在產(chǎn)品質(zhì)量控制和材料折舊方面作用顯而易見一個(gè)流生產(chǎn)對設(shè)備的要求1設(shè)備的選擇1買簡易的設(shè)備 指僅具有基本功能作用的機(jī)器再根據(jù)生產(chǎn)要求逐步附加上一些必要的機(jī)能2門當(dāng)戶對的設(shè)備 設(shè)備的使用應(yīng)當(dāng)恰如其分配合適當(dāng)?shù)男枨筚徺I門當(dāng)戶對的專用機(jī)器設(shè)備才好3小型化的設(shè)備 生產(chǎn)的設(shè)備要小型化才好產(chǎn)量需求增加時(shí)能夠很適當(dāng)?shù)刈芳由先ゲ挪粫斐僧a(chǎn)能過剩的現(xiàn)象生產(chǎn)線應(yīng)能使交期時(shí)間變得更快即細(xì)流而快理想的設(shè)備最好能做到一次僅能做一個(gè)馬上流到下一制程中間沒有停滯2流動(dòng)的設(shè)備1要小型化2設(shè)備要有輪子或容易搬運(yùn)3設(shè)備的水電氣應(yīng)設(shè)快速接頭插座4物品在加工時(shí)的出入口要一致化有自動(dòng)彈出裝置更好5設(shè)備的管線要整齊并有柔性3柔性的設(shè)備1設(shè)備的適用性要強(qiáng)只要改變某些部位就能轉(zhuǎn)變成其他用途2設(shè)備切換速度要快產(chǎn)品一有變化僅需更換部分機(jī)構(gòu)或組件就可生產(chǎn)該產(chǎn)品3明確各生產(chǎn)區(qū)域保持其彈性變更的能力盡量不隔離成不同的房間4設(shè)備要有擴(kuò)充產(chǎn)能的可能性5設(shè)備要能夠標(biāo)準(zhǔn)化不要再花時(shí)間去做調(diào)整或者是試作的工作4狹窄作業(yè)面的設(shè)備作業(yè)面縮短不但可以減少作業(yè)者走動(dòng)時(shí)間的浪費(fèi)也可以減少作業(yè)者的周期時(shí)間1前制程的出口為后制程的入口2作業(yè)面的接近高度與深度要使作業(yè)者盡量靠近作業(yè)點(diǎn)的位置站立工作時(shí)的高度以肚臍的高度為準(zhǔn)深度以手腕前后動(dòng)作的適當(dāng)深度即可3狹窄深長的設(shè)備4減少無附加價(jià)值的走動(dòng)5動(dòng)作理想的設(shè)備從現(xiàn)有的機(jī)器動(dòng)作的品質(zhì)來改善提升不但花費(fèi)的投資少同時(shí)又能很快地滿足市場需求的快速成長1有高效動(dòng)作的設(shè)備設(shè)備應(yīng)能產(chǎn)生有附加價(jià)值的加工動(dòng)作無效的動(dòng)作都應(yīng)去掉2有連結(jié)功能的設(shè)備動(dòng)作前后相連的動(dòng)作有一部份是在同一時(shí)間內(nèi)同時(shí)動(dòng)作它不但可使動(dòng)作的品質(zhì)高而且所花費(fèi)的成本較低周期時(shí)間也短產(chǎn)能較高3有移動(dòng)功能的設(shè)備動(dòng)作機(jī)械設(shè)備的動(dòng)作必須多能工化五物流的原則1單件小批量流動(dòng)制程中應(yīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的單件流動(dòng)避免出現(xiàn)在制品堆積使得產(chǎn)品品質(zhì)更有保障2物品不能落地3交通的改善物流的道路通暢可使物料流動(dòng)時(shí)不受阻礙同時(shí)在生產(chǎn)線變動(dòng)時(shí)能更快速切換4可流動(dòng)的周轉(zhuǎn)容器原物料配件等盡量用可流動(dòng)的周轉(zhuǎn)容器來搬運(yùn)可做到定容定量方便流轉(zhuǎn)的作用5不能交叉的物流生產(chǎn)線的布局不能讓物流交叉避免混流6輔助人員保證物流生產(chǎn)線應(yīng)設(shè)立輔助人員來完成非標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作盡量減少生產(chǎn)線作業(yè)員因各種變異因素而造成停線7零配件的放置應(yīng)符合動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則1兩手同時(shí)使用-物料應(yīng)扇形對稱布置2基本動(dòng)作單元力求減少-物料工具應(yīng)按順序放置3動(dòng)作距離力求縮短-物料配件應(yīng)置于正常工作范圍內(nèi)4舒適的工作-原物料的高度應(yīng)適當(dāng)com Product kind and capacities of polishing plantcom 車間組織人員架構(gòu)拋光研磨車間組織架構(gòu)為自動(dòng)拋光線組人工拋光精密拋光線組攻絲線組點(diǎn)焊線組沖孔線組化學(xué)拋光線組包裝線組兩個(gè)班次14個(gè)生產(chǎn)班組工夾具組清洗組設(shè)備維修組技術(shù)組檢驗(yàn)組和庫房組兩個(gè)班次12個(gè)輔助班組如圖31所示拋光研磨車間人員架構(gòu)為全車間直接生產(chǎn)人員448人間接生產(chǎn)人員48人共計(jì)人員496人車間采取白班和夜班兩個(gè)班次進(jìn)行生產(chǎn)為了在車間全面推行TPS特別成立專案小組新增成員4人并從各個(gè)小組中抽調(diào)優(yōu)秀的技術(shù)管理生產(chǎn)組長人員加以培訓(xùn)后協(xié)助現(xiàn)場改善com 車間主要產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍 流水線生產(chǎn)TV系列產(chǎn)品其生產(chǎn)節(jié)拍為12秒生產(chǎn)LCD系列產(chǎn)品其生產(chǎn)節(jié)拍為8秒生產(chǎn)MP3系列產(chǎn)品其生產(chǎn)節(jié)拍為68秒生產(chǎn)MP4系列產(chǎn)品其生產(chǎn)節(jié)拍為42秒見表32各系列產(chǎn)品在生產(chǎn)線一個(gè)流生產(chǎn)的節(jié)拍不同步經(jīng)常造成流水線中斷產(chǎn)品積壓人員調(diào)動(dòng)頻繁等較為混亂的生產(chǎn)場面目前生產(chǎn)中主要解決方法是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃自行調(diào)整鏈速或以生產(chǎn)節(jié)拍短的系列產(chǎn)品為基準(zhǔn)抽調(diào)人員補(bǔ)充作業(yè)來保證不同品種在同一生產(chǎn)線上作業(yè)盡量順暢com Organization of polishing plant表32 車間主要系列產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍com Tack time of main series of products com 車間主要工藝流程 該車間主要工藝流程為自動(dòng)包裝攻絲鐳射點(diǎn)焊抗壓測試檢驗(yàn)精密拋光超聲波清洗沖孔孔位檢驗(yàn)化學(xué)拋光超聲波清洗尺寸檢驗(yàn)噴碼外觀檢驗(yàn)實(shí)配檢驗(yàn)包裝其流程圖見圖32com Main process flow of polishing plantcom 車間物料搬運(yùn)形式車間內(nèi)主要物流通道有兩條主通道寬3米貫穿車間南北為物料運(yùn)送通道副通道寬15米位于車間東側(cè)為配送輔助通道兩條物流通道之間無明顯連接通道運(yùn)送物料也可在各個(gè)生產(chǎn)區(qū)之間穿行存在安全隱患車間內(nèi)部流水線制品的流動(dòng)方式以輸送帶傳送為主工序間制品的流動(dòng)方式主要以物料盤或物料箱裝載制品堆放于平板車上進(jìn)行人工運(yùn)輸運(yùn)輸批次批量為378PCS次各流水線部分工位采取集中生產(chǎn)方式不與生產(chǎn)線同步進(jìn)行生產(chǎn)后制品放置于物料盤或物料箱中存放于現(xiàn)場車間目前配備的平板車12輛物料箱84個(gè)物料盤212個(gè)com 車間設(shè)備與生產(chǎn)布局車間設(shè)備共118臺其中自動(dòng)拋光機(jī)24臺拋光機(jī)人工用42臺攻絲機(jī)11臺鐳射點(diǎn)焊機(jī)20臺沖床6臺化學(xué)拋光機(jī)8臺清洗機(jī)3臺擠壓機(jī)2臺噴碼機(jī)2臺具體明細(xì)見表33表33 車間設(shè)備明顯表Tab 33 Detail list of equipment設(shè)備名稱 數(shù)量臺 備注自動(dòng)拋光機(jī) 24拋光機(jī)人工用 42攻絲機(jī) 11鐳射點(diǎn)焊機(jī) 20沖床 6化學(xué)拋光機(jī) 8清洗機(jī) 3擠壓機(jī) 2噴碼機(jī) 2總計(jì) 118另有工夾治檢具共81套臺其中外形尺寸檢測治具10套孔位檢測治具4套高度檢測治具12套寬度檢測治具4套R規(guī)4套PIN規(guī)9套牙規(guī)4套游標(biāo)卡尺6套百格測試治具2套清洗治具20套集塵器6臺具體明顯見表34表34 車間檢具明顯表com Detail list of inspection instrument檢具名稱 數(shù)量套臺 備注外形尺寸檢測治具 10孔位檢測治具 4高度檢測治具 12 生產(chǎn)線8套品檢4套寬度檢測治具 4R規(guī) 4PIN規(guī) 9牙規(guī) 4游標(biāo)卡尺 6 生產(chǎn)線4套品檢2套百格測試治具 2清洗治具 20集塵器 6總計(jì) 81拋光研磨車間設(shè)備布局采用混合型設(shè)備布局局部設(shè)備單元采用一字型布局和S型布局以適應(yīng)生產(chǎn)調(diào)整及工藝流程變化車間總體布局見圖33由圖33可知該車間總體設(shè)備布局形式體現(xiàn)為規(guī)?；a(chǎn)方式即小品種大批量生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織形式這種設(shè)備布局下的生產(chǎn)方式曾在產(chǎn)品單一時(shí)代為公司創(chuàng)造了可觀的利益但隨著市場需求的增長產(chǎn)品多樣化生產(chǎn)批量小生產(chǎn)線柔性化已經(jīng)成為衡量公司長遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)標(biāo)桿該設(shè)備布局已經(jīng)和TPS中所要求的多品種小批量的管理思想相違背也無法成為一個(gè)流生產(chǎn)提供必要的設(shè)備人員配備信息交流等基礎(chǔ)條件com 車間生產(chǎn)計(jì)劃控制方式車間生產(chǎn)計(jì)劃依公司生管科所做的排程進(jìn)行管控該排程包括月排程周排程日排程車間根據(jù)日排程部署當(dāng)天生產(chǎn)并根據(jù)周排程提前準(zhǔn)備3天生產(chǎn)量以防排程臨時(shí)變動(dòng)造成生產(chǎn)中斷一般來說在生產(chǎn)旺季日排程調(diào)整次數(shù)會達(dá)到5次之多因各種原因如換模更換布輪清洗濾網(wǎng)機(jī)械故障人員調(diào)整等造成的日平均停線次數(shù)在3次以上圖33 拋光研磨車間生產(chǎn)布局com Layout of polishing plantcom 車間質(zhì)量控制車間質(zhì)量控制是公司質(zhì)量保證體系中的重要一環(huán)其質(zhì)量控制主要由品保部整體管控和內(nèi)部自主管控品保部采取每日分時(shí)段抽檢制度即每日900110014001600各抽檢一批產(chǎn)品每批5PCS車間內(nèi)部共有檢驗(yàn)工位6處檢驗(yàn)員16人經(jīng)過培訓(xùn)操作人員在生產(chǎn)的同時(shí)也會對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行自主檢查以確保產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)時(shí)在控32 拋光研磨車間存在的問題該車間總體生產(chǎn)方式以大批量少品種為主要表現(xiàn)形式即盡量進(jìn)行同類產(chǎn)品的集中生產(chǎn)然后入庫或在現(xiàn)場進(jìn)行存放需要時(shí)再輸送給下一工序使用在這種生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想下無論是車間使用面積的規(guī)劃設(shè)備布局的布置物流的設(shè)定工藝流的確定還是人員的搭配等都沒有考慮多品種大批量生產(chǎn)方式的要求隨著市場需求方式的轉(zhuǎn)變新工藝新流程新機(jī)制的建立公司從上到下的管理職能和操作流程發(fā)生了根本性的變化拋光研磨車間在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前在新的生產(chǎn)方式的建立過程中相繼暴露了很多問題這些問題已經(jīng)影響并制約了該車間與現(xiàn)代管理方式的接軌從根本上無法準(zhǔn)確提供所需現(xiàn)在了產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量不能與其它車間形成拉動(dòng)式生產(chǎn)其內(nèi)部也無法形成有效的一個(gè)流生產(chǎn)模式幾個(gè)歸納總結(jié)拋光研磨車間存在的主要問題有以下幾點(diǎn)com 物流設(shè)定不合理拋光研磨車間物流冗繁且存在多處交叉物流是實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)的一個(gè)大障礙物流不夠順暢導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場總是忙而無序發(fā)生異常的幾率大大增加既影響工序間的輸送時(shí)間和輸送距離也影響了制品的質(zhì)量其一該車間的兩條物流通道之間無明顯連接通道人員物料可在生產(chǎn)作用區(qū)域之間穿行不利于物料的管控和生產(chǎn)現(xiàn)場的管理就整個(gè)車間物流的暢通性和安全性而言存在極大的安全隱患其二點(diǎn)焊工序與其前一工序自動(dòng)拋光及攻絲之間的距離形成最大交叉物流com致使物料運(yùn)送路線較遠(yuǎn)不能及時(shí)反饋上一工序的問題不符合一個(gè)流生產(chǎn)線布置要點(diǎn)相關(guān)工序應(yīng)盡量靠攏于是大量生產(chǎn)制品在生產(chǎn)現(xiàn)場存儲既占用了生產(chǎn)面積也消耗了大量周轉(zhuǎn)工具周轉(zhuǎn)不當(dāng)必然造成制品的人為損失和極大物力人力財(cái)力浪費(fèi)從效率上講二次搬運(yùn)和返修不及降低了生產(chǎn)效率還不生產(chǎn)任何附加價(jià)值是絕對的浪費(fèi)其三清洗和沖壓化學(xué)拋光兩個(gè)相關(guān)工序之間出現(xiàn)交叉物流主要表現(xiàn)在清洗線先后連接不同兩個(gè)工序運(yùn)送來的制品時(shí)常因混淆制品延誤正常生產(chǎn)最后不得不增加3名檢驗(yàn)人員專門負(fù)責(zé)區(qū)分和監(jiān)督不同工序的待清洗制品不僅沒有從根本上解決問題還浪費(fèi)了人力com Distance for carrying of polishing plant表35 搬運(yùn)距離與時(shí)間的關(guān)系 com Relation of carry distance and time工序間運(yùn)送路線 距離米 時(shí)間秒攻絲線點(diǎn)焊線 456 340自動(dòng)拋光線點(diǎn)焊線 819 750點(diǎn)焊線人工拋光線 950 930人工拋光線清洗線 782 620清洗線沖孔線 222 180沖孔線化學(xué)拋光線 294 220化學(xué)拋光線清洗線 273 235清洗線包裝線 164 270總計(jì) 3960 3545com 設(shè)備布局不合理由圖33可知研磨拋光車間生產(chǎn)設(shè)備布局是根據(jù)工藝流程按區(qū)域單元集中布置的主要設(shè)備區(qū)域單元為自動(dòng)拋光線點(diǎn)焊線人工精密拋光線清洗線沖孔線化學(xué)拋光線包裝線這種設(shè)備布局方式便于分區(qū)管理并劃定作業(yè)流程但是上述設(shè)備布局存在孤島設(shè)備直接影響該車間制品運(yùn)送的準(zhǔn)時(shí)性和準(zhǔn)確性也經(jīng)常造成制件的磕碰劃傷摔傷等質(zhì)量缺陷并且由此帶來的返修浪費(fèi)大量的人力和輔助材料的消耗從而提高制造成本不利用實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量和質(zhì)量的提升其一清洗工藝在工藝流程上出現(xiàn)兩次其設(shè)備單元采用集中布置方式以求方便作業(yè)但在實(shí)際運(yùn)作過程中清洗線設(shè)備布局會造成作業(yè)場面混亂經(jīng)過兩道不同工序的產(chǎn)品同時(shí)在此清洗因?yàn)樵O(shè)定作業(yè)時(shí)間不同容易出現(xiàn)混料現(xiàn)象對質(zhì)量的保證不能切實(shí)管控其二點(diǎn)焊線設(shè)備采用順序排列有利用單一產(chǎn)品固定加工方式下形成規(guī)模生產(chǎn)在隨著產(chǎn)品多元化而不斷改進(jìn)的拋光研磨車間現(xiàn)有設(shè)備布局已不能滿足安排不同系列產(chǎn)品的多元生產(chǎn)因生產(chǎn)節(jié)拍不同加工工序數(shù)量變化該線經(jīng)常出現(xiàn)積壓呆料漏加工狀況因而必須加以改進(jìn)或重置以符合一個(gè)流連續(xù)生產(chǎn)的必要性其三化學(xué)拋光線的設(shè)備是按直線型布置此線體以機(jī)器生產(chǎn)為主操作員只負(fù)責(zé)安裝固定卸載檢驗(yàn)等輔助動(dòng)作一人配合一臺機(jī)器操作稍富有余安排一人看管兩臺機(jī)器又因?yàn)椴僮鲉T需要在機(jī)臺之間頻繁走動(dòng)增加了疲勞強(qiáng)度因此該線的設(shè)備布局需要改進(jìn)其四人工精密拋光線的設(shè)備布局為一 字型排座式此種排列方式適合機(jī)器數(shù)量少自動(dòng)化程度高的設(shè)備該人工拋光機(jī)設(shè)備數(shù)量眾多按此方式布置機(jī)臺給每日更換布輪及清理工作臺造成不便由于生產(chǎn)面積狹小機(jī)臺后部與人行過道靠近不安全因素時(shí)時(shí)存在com 人員配備不合理按照原有設(shè)備布局與物流設(shè)定必定存在人員和動(dòng)作上的浪費(fèi)從整體來看該車間流水線作業(yè)分區(qū)域進(jìn)行沒有連成整體設(shè)備之間距離較遠(yuǎn)前后工序之間的作業(yè)流程不順各區(qū)域間遍布周轉(zhuǎn)箱和暫存制品操作員之間無法進(jìn)行作業(yè)支援所以即使是作業(yè)時(shí)間較少的工位也必須配備操作員從而產(chǎn)生人員浪費(fèi)和時(shí)間浪費(fèi)由此產(chǎn)生的操作員勞動(dòng)負(fù)荷不均勻使整個(gè)車間的效率大大降低以TV系列VE42產(chǎn)品為例該車間各線工位排序表如表36311所示總工位排序表如312所示表36 攻絲線工位排序表com Pile up diagram for labor post of screw tapping表37 自動(dòng)拋光線工位排序表com Pile up diagram for labor post of auto polishing表38 點(diǎn)焊線工位排序表com Pile up diagram for labor post of laser welding表39精密拋線工位排序表com Pile up diagram for labor post of exact polishing表310沖孔化拋線工位排序表com Pile up diagram for labor post of punching表311包裝線工位排序表com Pile up diagram for labor post of packing 表312改善前拋光研磨車間總工位排序表com Pile up diagram for all labor polishing plant 從表36311中可知各線內(nèi)工位間作業(yè)時(shí)間包含操作等待和搬運(yùn)時(shí)間只有少數(shù)顯現(xiàn)不均衡但從表310可以看出整個(gè)車間工序之間作業(yè)時(shí)間差距較大流動(dòng)供應(yīng)關(guān)系不順出現(xiàn)嚴(yán)重不平衡性其間效率損失相當(dāng)大作業(yè)時(shí)間最大值為12秒出現(xiàn)在精密拋光3最小值為54秒出現(xiàn)在點(diǎn)焊裝卸1最大值與最小值之間相差66秒相差比率達(dá)到12222而人機(jī)聯(lián)合操作時(shí)機(jī)器操作時(shí)間較長人員裝卸時(shí)間較短一機(jī)配備一人或兩人人員等待時(shí)間過長也是極大的浪費(fèi)如自動(dòng)拋光機(jī)點(diǎn)焊機(jī)和化學(xué)拋光機(jī)的操作以上問題集中反映了該車間現(xiàn)有條件不完全具備TPS一個(gè)流生產(chǎn)模式因而必須一一改善以達(dá)到整個(gè)車間統(tǒng)一簡單標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)的狀態(tài)4 拋光研磨車間改善方案研究通過對拋光研磨車間所有問題進(jìn)行歸納分析發(fā)現(xiàn)制約生產(chǎn)的主要問題是車間沒有良好的一個(gè)流生產(chǎn)制造能力因此以實(shí)現(xiàn)各車間生產(chǎn)線一個(gè)流生產(chǎn)為根本目的的綜合改善是本次課題的基本思路經(jīng)過推行小組研究主要改善內(nèi)容將從一個(gè)流生產(chǎn)設(shè)備布局入手通過對作業(yè)現(xiàn)場之間的物流優(yōu)化以及操作工位的少人化作業(yè)的實(shí)施全面啟動(dòng)該車間推行TPS生產(chǎn)方式的綜合性改善根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)車間的管理制度財(cái)務(wù)收支狀況生產(chǎn)訂單等情況具體分析發(fā)現(xiàn)影響其改善方案的因素有以下幾種41 員工思想的轉(zhuǎn)變TPS講求以人為中心人包括整個(gè)制造系統(tǒng)所涉及到的所有人如該車間各層次的工作人員以及協(xié)作車間的員工由于人是制造系統(tǒng)的重要組成部分是一切活動(dòng)的主體因此TPS強(qiáng)調(diào)以人為中心