談判之五要素PPT課件

1 談判要領之理論 技巧與實踐 談判新時代 Copyright版權所有 學富文化事業(yè)有限公司 本光碟內容僅提供教師於教學上使用 非經本公司許可 禁止複製 給學生 感謝老師的配合 2 1談判面面觀 談判技巧技巧1 1認清談判中的五個基本要素 技巧1 2能夠模仿談判老手的協(xié)商行為 技巧1 3學習找出協(xié)商形式 以及這些形式如何影響談判中的協(xié)商行為和策略 技巧1 4學習如何設定合作目標 以成功化解衝突 技巧1 5發(fā)現(xiàn)並避免會阻礙成功談判的認知偏見 3 談判之五要素 談判各方及其利益相互依附性共同目標彈性決策能力 4 談判之五要素談判各方及其利益 化解衝突高手RobinL Pinkley和GregoryB Northcraft解釋說 衝突各方有他們看待衝突情境的特定面向 那個面向或框架導致他們著眼於衝突的某些特性而其餘的一概忽略 這些衝突框架為關係 工作 情感 理智以及合作 勝出 關係 工作框架 relationship taskframe 情感 理智框架 emotional intellectualframe 合作 勝出框架 cooperate winframe 5 談判之五要素 談判各方及其利益 關係 工作框架 relationship taskframe 指的是各方著重於他們持續(xù)之關係 亦或紛爭本身內容的程度 一個關係導向的人會看重人與人之間所關心的事 一個工作導向的人著重在紛爭的物質層面 如金錢或財產 情感 理智框架 emotional intellectualframe 反映出各方對於紛爭之情感成分的關注程度 一個情感導向的人會在意紛爭中所表現(xiàn)出來情緒 理智導向的人在意的則是各方所展現(xiàn)出來的行為 最後一個導向合作 勝出框架 cooperate winframe 反映出各方對於紛爭之責任的態(tài)度 一個合作導向的人看到的是雙方都分擔了某些責任 他著眼的是增加雙方的利益以達成協(xié)議 具有必勝導向的人責怪另一方要為紛爭負責 並想盡辦法勝出 擴大個人獲益 不借犧牲對手的權益 6 談判之五要素 談判各方及其利益 談判者談判可以發(fā)生於代表自身利益的兩個個人之間 例如一個人和她的律師共同協(xié)商由誰代表出席的決議 談判也可以發(fā)生於共同參與決策過程的一群人之間 或者談判也可以發(fā)生於非代表其自身利益的雙方之間 身為不參與談判之主要團體代理人的挑戰(zhàn)是 要確認主要團體知道談判的進行方式 7 談判之五要素 談判各方及其利益 談判高手的特質在以下情境中 談判者的協(xié)商行為是顯而易見且被視為 成功 的 當他們被雙方評定為有效率當他們過去記錄中有談判各方達成共識的重大成功案例他們與談判各方無法達成共識的失敗率極低時在正式談判前 高明的談判者會花與一般談判者一樣多的時間策劃 但是 高明的談判者還會做到以下幾點 衡量可能範圍內的種種結局或選擇平均想出兩倍之多林林總總的點子付出三倍的心力在各方可能達成共識的領域提及長期考量的頻率多出一倍研發(fā)出一串可能的解決方案 而非目標單一化 8 談判之五要素 談判各方及其利益 發(fā)展談判技巧談判鮮少是單純輸贏或雙贏主張 談判發(fā)生於情勢模稜兩可 矇昧不明之時 大多數(shù)談判包藏已存在或潛在會阻撓共識達成的衝突根源 談判是混亂的 鮮少井然有序地歷經談判前 架構共識 細部協(xié)商及達成共識等明顯階段 牽涉多方和複雜議題的談判對談判者而言是項挑戰(zhàn) 多數(shù)談判會與其它談判掛勾 談判進程乃是停停走走的 多數(shù)棘手的談判會由各方的代理人出面 而不是各方親自上陣 複雜的談判通常需要團隊出擊 談判技巧是可以學習的 9 表1 1談判高手與一般談判者的差異對照 10 談判之五要素 談判各方及其利益 協(xié)商的作風人會有形形色色的協(xié)商作風 在談判的交手中會出現(xiàn)受個人特質影響 相對平穩(wěn)的種種行為和反應 獨斷衡量出自我滿足的欲望 而合群則評估滿足對方的欲望 這兩種面向造就了五種談判作風 一般定名如下 躲避通融合作競爭妥協(xié) 11 談判之五要素 談判各方及其利益 著名教育家DeanG Pruitt JeffreyZ Rubin和SungHeeKim的雙重考量模式 dualconcernmodel 圖1 1說明了為什麼在協(xié)商或衝突當中 一個人的行為會建立在兩種考量上 期望滿足自己又期望滿足對方 12 圖1 1協(xié)商作風的雙重考量模式 13 談判之五要素 談判各方及其利益 馬振中使用了五項變因模式 FiveFactorModel FFM 又稱為 五大 個性面向 詳見表1 2 他得出的結論是越是神經過敏的人 也就是在你可能的認知中會覺得衝突很可怕的人 這些人不會表現(xiàn)出對任何一種協(xié)商作風的偏好 同樣地 研究也發(fā)現(xiàn)心胸開闊和個性老實在衝突情境中與任何特定行為偏好無關 14 表1 2 五大 個性面向 15 談判之五要素 談判各方及其利益 談判中的行為可能會改變 任何人都可能視情況在談判情境中採取不同手段 一個談判可能一開始是某種行為作風 進行中卻變成別的作風 影響表現(xiàn)出來之行為模式的情境變項包括 談判主題 雙方的資源 權力 依賴性 之前採取特定作風而獲得成功雙方的關係 家人 主管 同儕或下屬 表1 3匯整了此處所討論的協(xié)商作風 16 表1 3協(xié)商作風的特質 17 談判之五要素 談判各方及其利益 情緒在談判中所扮演的角色DanielGoleman在 與情緒智能共事 一書中提倡一個觀念 16就是人若要有效談判 就需要釐清並使用他們的情緒智能 情緒智能 emotionalintelligence 這一個詞囊括了以下五項特質和能力 因為它與一個談判情境有關 1 自我意識 2 自我約束 3 自我激勵 4 同理心 5 管理關係 18 談判之五要素相互依附性 如果雙方之間沒有相互依附性 interdependency 就沒有談判的理由和達成共識的動機了 假使一方完全依賴另一方 依賴的一方沒有什麼貢獻 另一方大可以支配關係條件 同樣地 假使雙方完全獨立 就沒有談判的必要 因為任何一方都可以不靠另一方而生存 相互依附指的是雙方因為某種原因而彼此依賴 至少這個原因是與談判的目標有關 因此雙方被推上了談判桌並達成共識 19 問對問題 找出共同利益相互依附性指的是雙方出於某種原因必須達成共識 如果一個談判者能看出雙方的共同利益 或許他就能針對那些利益提出解決方案 有一個發(fā)現(xiàn)共同利益的管道是藉由問對問題 以下是部分例子 開放式問題搜尋資訊 你今天想談妥什麼 我們怎麼樣才能推動議題往前 引導式問題定出方向 你不覺得我們上一個提案給了我們兩邊某些好處嗎 你不覺得今天很重要的是起碼解決這個議題嗎 釐清式問題使討論聚焦 你有沒有發(fā)現(xiàn)原則很麻煩主要是因為去年的經驗 你要我同意新的分紅制度要到新的會計年度才開始 揣測性問題有助於找出對方觀點 對你來說我們今天結束討論重不重要 還是我們再花一天斟酌提案 你對我們最新的提案感覺如何 決定性問題尋求共識的達成 如果我可以保證縮短公聽過程 你願不願意駁回訴求 如果所有的業(yè)務員都能按照例常時間表回報辦公室 我們可以開始採用彈性上班時間嗎 方塊1 1致勝絕招 20 談判之五要素共同目標 交易目標 transactionalgoals 在談判當中才出現(xiàn)或變得清晰 而非在談判前或談判後 順應性是成功解決交易目標的要領 雙方必須能夠在談判當中改變他們預期的結果 回顧目標 retrospectivegoal 出現(xiàn)在談判終結之後 人們在談判結束後繼續(xù)加以解釋 不管是為他們的決定合理化 或是當作未來解決類似議題的學習過程 合作目標 collaborativegoal 也就是說他們努力界定並滿足共同目標 考量雙方利益的談判會成就一個公平和持久的共識 不僅解決了紛爭的內容 也提昇了雙方的關係 21 談判之五要素 共同目標 內容目標 contentgoal 是議題的實質內容 如改進發(fā)展計劃 顧客上門或使鄰居滿意 關係目標 relationshipgoal 界定出雙方建立關係的意願 例如 對彼此的重要性 是否願意共享決策權 彼此之間是否有支配慾 預期目標 prospectivegoal 也就是他們在談判一開始就界定清楚的目標 隨著談判的進行 目標可能會改變或出現(xiàn) 22 談判之五要素彈性 保持彈性意味著保護並實現(xiàn)自己的利益 同時也尋找至少滿足對方利益的創(chuàng)意做法 參與談判者必須有彈性才能因應談判中的權力遊戲 談判者經常要使出一些手段 諸如淡化一項提案 脅迫或博取同情 背後的企圖是在協(xié)商情境中造成權力移轉 一個談判者必須要能用策略性方法因應諸如此類的手段 例如 因應對方權力對策的謀略 包括中場休息 提問 更正錯誤陳述 或忽略對方的企圖繼續(xù)談判 23 24 權力移轉近來在一場勞工談判中 已經糾纏五個月的雙方因現(xiàn)行合約到期已解決所有的議題 唯獨工酬沒有結論 談判桌上一個主要衝突區(qū)塊在於組織眾所周知的 階級 管理架構 特別是關於加班費議題的處理方式 雖然有一位新任的作業(yè)經理 但多數(shù)生產線主管仍然在位 雇主知道了員工的怨言後 在加班議題協(xié)商上作出幾項非關經濟的讓步 員工的協(xié)商團隊似乎對於至今為止的進展感到滿意 種種跡象顯示 期限以前工資問題將會達成協(xié)議 雇主準備好要站在相對優(yōu)勢的立場上協(xié)商最後一項議題 而員工則在新合約生效前不會得到調薪 然而 雙方談判會議的前一天 本以為會是最後一回了 一位生產線主管告訴工會會員合約到期時 由於新合約的協(xié)議不會立即生效 各線主管有權決定任何形式的加班 談判會議真正開始時 雇主因而面臨了對方協(xié)商團隊憤怒指控他沒有談判信用 員工相信雇主在拖延談判 好讓合約到期 這樣他就能單方面強制下令加班規(guī)定 雇主向員工保證他不是在拖延談判 並且即使期限之前未達成共識他也無意強加新的工作規(guī)定 雇主爭取到有利於公司的工資協(xié)議機會化於無形 他必須同意逐日使現(xiàn)行合約持續(xù)直到新合約的共識達成 談判中的權力移轉導因於不在談判桌上之人的不當言談 方塊1 2勿入陷阱 25 談判之五要素決策能力 當談判的核心為衝突時 會表現(xiàn)在三個領域 關係衝突 資源衝突和過程衝突 關係衝突來自於人際間的不協(xié)調 雙方之間的磨擦或緊張 缺乏熟悉感 或缺乏信任 資源衝突是在衝突目標物上沒有共識或意見紛歧 或者目標相左或雙方之間對於資源分配沒有交集 當雙方運用不同策略化解衝突時就可能產生過程衝突圖解模式 schema 是一個人對於一特定議題的信念框架或架構 人們藉由運用圖解模式而快速組織出大部分的日常情境 且不費吹灰之力就能有效行動 26 與朋友談判你打算買一輛二手車給你兒子上大學開 你發(fā)現(xiàn)你的一個朋友要把車賣掉 你知道車子狀況還不錯 因為她會賣車是因為她從媽媽那邊接手了一臺更好的車 跟朋友買車 這真是再好不過的辦法了 而你卻猶豫不決 一想到你就渾身不自在 到底為什麼 人透過每天的例行公事發(fā)展並使用圖解模式規(guī)畫生活方式 這種圖解模式之一是知道如何與朋友應對 包括合宜與不合宜行為舉止 同樣地 我們就談判行為發(fā)展出圖解模式 包括不要釋放太多關於自己好惡的訊息 開出比你的底價稍低的價碼 以及為自己爭取最有利的交易 這些圖解模式一遇上與朋友談判可能就無用武之地 友誼需要信任和關心對方福利 努力保持不破壞友誼的圖解模式可能造成雙方達成令人不盡滿意的交易 你朋友可能以低於市值的價格把車賣給你 或者你可能開價過高以避免衝突 不管是哪一種 如果一方佔了另一方便宜的感覺出現(xiàn) 談判本身可能會對關係造成負面影響 要避開這種陷阱遠離它的一個方法是 在商言商 不涉及個人交易 另一個方法是把一個中間人找來代替你 或者假使你協(xié)商的目標根本不值得破壞友誼 你可以決定不跟朋友談判 方塊1 3勿入陷阱 27 談判之五要素 決策能力 認知和啟發(fā)法認知 cognition 指的是吸收資訊以作出理性抉擇的過程在吸收資訊時 個人經常會對這種不確定性作出回應以幫助認知過程 而靠著幾種通用的啟發(fā)法 heuristics 或經驗法則簡化抉擇 偏見當談判者是根據(jù)某個特定結局容易揣測與否 去評估該結局的可能 說穿了就是想到什麼就是什麼 此時就出現(xiàn)了現(xiàn)成偏見 availabilitybias 28 談判之五要素 決策能力 代表性偏見 representativenessbias 或刻板印象 發(fā)生在一個人援引表象的特性而非核心特質來判定兩個東西為類似的 而其實它們是各有特色的 自我中心或說自私偏見 self servingbias 發(fā)生在人們以為不確定的選項比客觀真實的選項可能對他們比較有利 因為他們的理解和期待因自私自利而有所偏見 自我抬舉偏見 self enhancementbias 發(fā)生在衝突的一方視他的行為比對手更具建設性且更不具破壞性 這同樣也是以最佳觀點看自己 經常造成衝突無法化解的一個認知偏見是影響偏見 impactbias 發(fā)生在當一個人準確預估了他對某個特定結局的正面或負面觀感 卻高估了這些觀感的強度和持久度 29 談判之五要素 決策能力 動機社會動機 socialmotivation 指的是談判者對於雙方之間特定的結局分配有所偏好 不管是利己的 無視對方只想為自己謀取最大好處 或是利社會性的 想辦法為雙方謀取最大利益 知識動機 epistemicmotivation 指的是談判者用以處理談判相關資訊的努力 知識動機會讓人嘗試找出真相 並在求知的過程中避免錯誤 印象動機 impressionmotivation 意思是造成良好印象並與人好好相處 這可能源自於談判者的自信和自