豐田生產(chǎn)方式.docx

豐田生產(chǎn)方式（TPS）是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系。它是豐田公司通用的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約.大野耐一1，1912年出生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校機械科，同年進入豐田紡織公司。1943年調(diào)入豐田汽車公司，1949年任該公司機械廠廠長；后來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。1954年，出任豐田汽車公司董事，1964年升任常務董事，1970年，任專務董事。1975年，開始擔任豐田汽車公司副社長。1973年，榮獲藍綬帶獎章。1990年5月28日去世。 作為生產(chǎn)管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構建了新式的經(jīng)營思想，并以此指導產(chǎn)業(yè)實踐，被稱為“日本復活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的實踐管理學宗師，在世界管理學界與以理論見長的彼得德魯克各樹一幟，并駕齊驅(qū)。豐田公司保持持續(xù)增長，支撐這一成功的TPS現(xiàn)在已經(jīng)引起全球的關注，世界各大公司都在不遺余力地對其進行研究和分析。 哈佛商學院豐田生產(chǎn)方式是一場意識革命。 張富士夫（豐田汽車工業(yè)公司社長豐田的生產(chǎn)管理現(xiàn)在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。 張瑞敏前言 第一章 豐田生產(chǎn)方式的誕生 因石油危機而覺醒 恐怖的“低速增長” 趕超美國 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱 打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板” 將人的智慧賦予機器 個人技能與團隊協(xié)作的乘積效果 降低成本是目標 日該企業(yè)的錯覺 生產(chǎn)流水線的建立 “前松后緊”吃不消 需求為王 觀念革新不可少 第二章豐田生產(chǎn)方式的開展 反復問5個“為什么” 徹底分析消費 我的現(xiàn)場主義 親自制定標準作業(yè)表 團隊作業(yè)高于一切 交接棒的奧妙 從超市得來的啟示 究竟何謂“看板” 一知半解會吃大虧 將“反常識”變?yōu)椤俺ＷR” 流水線生產(chǎn)是基礎一、建立看板體系（Kanban system）。 二、強調(diào)實時存貨（Just In Time）。 三、標準作業(yè)徹底化。 四、排除浪費、不平及模糊等。 五、重復問五次為什么。 六、生產(chǎn)平衡化。 七、充分運用“活人和活空間”。 八、養(yǎng)成自動化習慣。 九、彈性改變生產(chǎn)方式。 編輯本段四大規(guī)則蘊涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導著每一產(chǎn)品和服務所涉及的每一項作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進這四條規(guī)則如下： 規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時間和結果都必須明確規(guī)定。 規(guī)則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。 規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。 規(guī)則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。 這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發(fā)出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環(huán)境。 編輯本段特征與經(jīng)營直接相關的全公司的IE活動 為了能夠調(diào)動與生產(chǎn)有關系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考： 生產(chǎn)計劃平均化 盡量縮小生產(chǎn)批量 只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品 最重視事實的科學態(tài)度 問題現(xiàn)場最重視的是事實。如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實。 如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H。 為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法： 讓任何一個人都要事先明白問題的所在 使員工明確意識到解決問題的目的 即使出現(xiàn)一個次品也要采取對策 編輯本段哲理體系豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”?！耙粋€目標”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 “兩大支柱”是準時化與人員自覺化。準時化（JIY-Just in time）生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎，以平準化（Leveling System）為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?“一大基礎”是指改善（Improvement）。改善是TPS的基礎，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結構和管理方式上要不斷地改進與提高。消除一切浪費。TPS哲理認為不能提高附加價值的一切工作（包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等）都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。連續(xù)改善（Continuous Improvement）是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 編輯本段實施步驟最高管理層的觀念的轉(zhuǎn)變和堅定的改革意志。海爾集團總裁曾說：海爾14年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的徹底全新的變革。企業(yè)領導人透徹和正確理解TPS，在此基礎上樹立堅定的變革意志，對于推行TPS是否能夠成功具有至關重要的作用。 尋求一個變革代理人。變革代理人可能是企業(yè)的最高管理者，也可能是受后者委托、并獲得其強有力支持的人。變革代理人應該對TPS有充分的認識，并且應該有為了企業(yè)、為了理想而不惜獻身的狂人精神以及能積極開拓、具有駕馭和解決問題的實際能力。 建立一個變革推進組織。建立一個諸如“生產(chǎn)方式改善辦公室”或“豐田生產(chǎn)方式2推進委員會”的組織，該組織的領導者就是最高領導者或其所委托的代理人。組織成員應由廠長、部長、科長等管理人員組成，并以部長級為中心。組織的工作主要有： 組織關于TPS的思想、體系和方法的教育與培訓活動： 指定引進TPS的年度計劃，并確立目標； 編制以科長（車間主任）、工長為主的落實變革思想的改善小組。 從后向前的逆向展開。這種逆序展開不僅包括生產(chǎn)現(xiàn)場，而是針對整個生產(chǎn)系統(tǒng)而言的。 反復問5個“為什么”你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：(1) “為什么機器停了？”“因為超負荷，保險絲斷了?！?2) “為什么超負荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠。”(3) “為什么潤滑不夠？”“因為潤滑泵吸不上油來。”(4) “為什么吸不上油來呢？”“因為油泵軸磨損，松動了?！?5) “為什么磨損了呢？”“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！狈磸妥穯柹鲜?個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。我已說過，為達到一個目的可采用的手段或方法是多種多樣的；而關于什么手段或方法在經(jīng)濟上最有利的問題，我想從生產(chǎn)能力的觀點出發(fā)，評價一下豐田生產(chǎn)方式。首先，在生產(chǎn)能力有潛力時和無潛力時，對經(jīng)濟方面的有利性的判斷是不同的。簡單地說，在有潛力的時候，由于是使用著一些多余的人員和多余的設備等等，因此，它不會發(fā)生新的費用，也就是白白使用?，F(xiàn)在，從生產(chǎn)潛力來看看自己制造和外部訂購的問題。在判斷某零部件的制造是在公司內(nèi)部工廠制造好，還是向外廠訂貨好的問題，多是從成本比較來確定的。在這種情況下，如果公司內(nèi)部工廠有生產(chǎn)潛力時，不經(jīng)過成本比較便可以得出結論，即在公司內(nèi)部制造有利。因為，實際上新增加的費用，僅僅是材料費和燃料費等隨生產(chǎn)規(guī)模變動的費用。知道為什么企業(yè)的效益不好嗎？是因為我們花錢只雇傭了員工的雙手，卻浪費了員工的智慧和熱情！知道為什么傳統(tǒng)培訓和咨詢的效果不好嗎？是因為培訓和咨詢的過程中，只關注了顧問的課件或方案，卻無視員工的參與和改變！眾所周知，豐田生產(chǎn)方式是當今全世界各行各業(yè)學習的楷模。許多人誤認為，TPS/JIT就是直接引進豐田式的經(jīng)營手段和方法。其實，豐田生產(chǎn)方式成功的核心，是人才培育和員工管理的獨特哲學。那么，豐田生產(chǎn)方式員工管理的獨特模式是什么呢？第一。讓員工學會動腦筋。大野耐一先生說：“如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場工作人員的智慧了嗎”？但困擾管理者的問題是，員工不愿意動腦、用心。那么，員工為什么不愿意動腦、用心呢？普遍的看法是員工工資太低沒動力、員工素質(zhì)差想不到解決辦法，或者員工不關心企業(yè)等等。豐田對這個問題的答案是，員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說的去做。這就是企業(yè)中常見的一竿子插到底現(xiàn)象。一竿子插到底可以暫時提高管理的效率，但這樣的管理無法真正幫助員工和企業(yè)成長。如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會再獨立思考問題。企業(yè)基本上就只雇傭了員工的手，而浪費了員工的智慧和熱情！豐田生產(chǎn)方式最看重的是讓員工“自己尋找答案”。舉個案例：“這條生產(chǎn)線有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。于是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答復卻是“請你自己尋找答案吧”。這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級的意見，如此循環(huán)反復，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會到：“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展”。豐田改革活動的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻智慧能實現(xiàn)自身的價值，為了讓員工學會動腦筋改善工作現(xiàn)場的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價值”的口號。有些企業(yè)無人提出改進方案，這是因為管理者無視員工發(fā)現(xiàn)的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業(yè)的負責人經(jīng)常抱怨：“我們公司的員工不開動腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進員工的意見”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會發(fā)生任何變化。因此，豐田的高階管理者經(jīng)常告誡部屬，“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質(zhì)疑”?！皼]有代替方案就別輕言反對”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現(xiàn)場。第二?！叭诵曰钡墓芾硐瓤催@樣一個案例：某企業(yè)交付給客戶的產(chǎn)品經(jīng)常無法正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況都是零件的組裝出現(xiàn)問題。而導致這一問題的原因是在裝卸和運輸?shù)倪^程中，是輕微的撞擊導致零件的脫落。有三種解決方案：第一種是用貨車運輸時派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。第三種是改進工藝，使零件不會在撞擊中脫落。選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會選擇前兩種方式，通過強化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件本身進行改進，從而使缺乏經(jīng)驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。從這一意義而言，教會作業(yè)人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因為作業(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現(xiàn)錯誤的。因此，我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設計使員工更容易作業(yè)，又通過員工創(chuàng)意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實的“人性化管理”。也難怪大野奈一先生說：“讓每一位員工實現(xiàn)個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉”。以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎。三。與員工面對面溝通：豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領導者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語強調(diào)人與人之間合作關系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動”等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。理光公司的濱田廣會長認為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。分享一個案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強烈抵制，他們認為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會丟掉工作。有一天，他們向工廠負責人提問：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會認為“TPS就是為了裁減人員”。如果企業(yè)負責人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。與員工面對面溝通，讓每一個人在充分理解的基礎上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線現(xiàn)場傾聽、詢問。例如，標準作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各樣的情況，于是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產(chǎn)效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標準作業(yè)在不知不覺間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當然容易遵守。所以，我們常說：“員工認同的事情更容易被員工執(zhí)行”。管理人員不要獨自冥思苦想現(xiàn)場的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對面溝通，收集點滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖Σ叩牧晳T。那些習慣于聆聽員工的聲音并歸納總結的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。大哲學家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。管理界流行一句名言：“不會說的不如會說的，會說的不如會聽的，會聽的不會問的”。記住，向員工問問題是沒有成本的。答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。不懂得利用員工的腦力資源是企業(yè)最大的浪費。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。從以上三點豐田生產(chǎn)方式的員工管理哲學角度去看傳統(tǒng)的管理培訓和管理咨詢就會發(fā)現(xiàn)，目前管理咨詢市場上的絕大多數(shù)產(chǎn)品都犯了一個致命的錯誤，那就是在管理培訓和管理咨詢過程中，“精英”、“能人”型的顧問成了管理變革的中心，而管理變革的主體員工的參與、改變以及智慧卻被極大的浪費掉了。當然，根據(jù)具體的培訓、咨詢內(nèi)容不同，管理顧問會充當傳道、授業(yè)、解惑的老師角色，但從最終的問題解決和管理能力管理水平提升的角度看，管理顧問更應當是一個教練的職能。就像游泳訓練的主體是菲爾普斯而不是他的教練一樣，管理實踐和管理變革的主體永遠是客戶團隊和員工。豐田汽車戳破“日本制造”神話作者：叮當胖 時間：2010-02-10 10:38:54 在日本經(jīng)濟的世界排名退居第三、“日航”遭受破產(chǎn)打擊之后，原本穩(wěn)坐世界汽車制造業(yè)龍頭老大的“豐田”，又陷入了“召回門”的泥沼。日本真的是禍不單行呢。 汽車制造業(yè)已取代半導體，成了日本稱霸世界最具代表的產(chǎn)業(yè)。而日本汽車制造業(yè)的異軍突起，不僅是以量取勝成功，還包括擺脫“價廉物美”的舊形象，把日本帶入了“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”制造者的境界。但突然出現(xiàn)一輪環(huán)球性的產(chǎn)品召回浪潮，不僅能否招架是個問題，連“日本制造”這個金字招牌能否保住也成疑問。問題的嚴重性不是一家企業(yè)、一個行業(yè)所能承擔的，因此日本全國彷徨、沮喪?！罢倩亻T”成“日美摩擦”日本財經(jīng)權威報紙日本經(jīng)濟新聞就感嘆，日本汽車制造業(yè)的“品質(zhì)神話”已處在十字路口。以往，“品質(zhì)和安全”曾經(jīng)是日本汽車制造業(yè)的“看家寶”，如今卻被頻繁出現(xiàn)的“召回門”所困擾。近年，豐田汽車，甚至各款日本汽車，在美國的口碑都不差。美國既是個現(xiàn)代“汽車王國”，也是數(shù)一數(shù)二的汽車銷售市場，世界四分之一的新車就在美國爭妍斗麗，可見美國市場對日本是何等重要。豐田去年生產(chǎn)678萬輛各式汽車，國內(nèi)銷售137萬輛（占13。6），美國銷售177萬輛（25。4），其他地方226萬輛（32。4)。美國人所以選擇日本汽車，不僅是日本汽車品質(zhì)好、性能佳，還有安全系數(shù)高，現(xiàn)在這些優(yōu)勢竟然在一夜之間成了泡影，對日本當然是晴天霹靂，還可能是災難的開始，因為，不僅美國汽車制造業(yè)開始強烈反攻，政界與輿論界也乘機報復日本，加上法庭的賠償訴訟激增，日本產(chǎn)業(yè)界再度陷入了“日美摩擦”的深淵?！罢倩亻T”變質(zhì)為貿(mào)易戰(zhàn)的一個強而有力的組成部分。貿(mào)易戰(zhàn)也許是意外的副產(chǎn)物，但豐田的反應遲鈍，不論是傲慢，還是管理不善，在所有客觀分析者眼里，它是如此束手無策，其實是“危機管理”闕如的表現(xiàn)。因為公關不足，有人便乘虛而入，輿論批評日益嚴厲，政客也乘勢興風作浪，美國國會已經(jīng)安排豐田管理層必須前去供證，儼然成了一宗政治性的案件。危機管理的“致命傷”紐約時報曾經(jīng)報道，豐田在2002年就開始接獲有關油門踏板問題的投訴，但直到2009年豐田才展開大規(guī)模的召回。評論說，豐田把一個日益嚴重的安全問題當作小毛病，這就是危機管理的“致命傷”。去年8月，一輛豐田2009年款的凌志（Lexus，也稱“立勝”）E350汽車在行駛過程中發(fā)生車禍，一家4口，包括司機、其妻、女兒、小舅子全部死亡。該輛凌志汽車當時行駛于圣迭哥附近的高速公路，司機是加利福尼亞高速公路巡查隊隊員塞勒，他的車速突然從50英里狂升到120英里而發(fā)生車禍。當時后座的小舅子，曾打911報警，高喊說：“油門踏板不聽使喚，剎車失靈，我們陷入了困境?！泵绹鳤BC電視臺播出這段錄音，成了迫使豐田大規(guī)模召回缺陷汽車的主要起因。根據(jù)美國汽車安全研究機構，1月29日發(fā)表的安全研究策略報告，1999年以來發(fā)生的與豐田汽車有關的交通事故多達2262起，嚴重車禍815宗，受傷人數(shù)341，死亡人數(shù)19人。由于豐田未即時公布車禍的原因，主要為油門踏板設計和制造有缺陷，即使后來它將北美暢銷的8款汽車，包括凌志、花冠、佳美等車輛召回，卻因為車禍頻繁發(fā)生，謠言滿天飛，形成了波濤洶涌的召回潮的根本原因，而且是日本汽車安全神話破滅的導火線。對待品質(zhì)內(nèi)外有別根據(jù)報道，豐田去年9月在美國召回380萬輛腳墊可能卡住油門踏板的汽車，今年繼續(xù)召回幾百萬輛進行維修，包括歐洲、中國召回的汽車總數(shù)已接近1000萬輛，遠遠超出豐田2009年售出的781萬輛。除此之外，法國的標致和雪鐵龍汽車，由于在捷克的豐田合資工廠裝配，這次也被迫召回，原因同樣是使用了CTS公司的零部件。日本國內(nèi)至今還沒有召回豐田傳統(tǒng)汽車維修的紀錄。日本國內(nèi)裝配的豐田汽車，油門踏板是“國產(chǎn)”，至今沒有發(fā)現(xiàn)同樣的缺陷。只有使用美國印第安納州CTS公司制造的油門踏板零部件的車輛，才發(fā)生這種嚴重的技術問題。日本有人因此強烈暗示，問題出自美國的零部件工廠，即使發(fā)生豐田汽車必須召回的“意外”，也不致影響“日本制造”無缺陷的清譽。如果事實如此，又顯示日本企業(yè)的品質(zhì)管理“內(nèi)外有別”，問題也會擴大。但提供國外豐田零部件的跨國公司CTS則申辯，零部件全依據(jù)豐田的設計和監(jiān)督制成，“完全符合豐田規(guī)格”。從消費人的角度看來，即使CTS要負部分責任，豐田首先必須負起設計、監(jiān)督和采購等責任，接著便是追蹤研究和售后服務的責任，不然“日本制造”的金招牌還是不保。環(huán)保車也出現(xiàn)缺陷即使大日本主義者堅持日本廠商認真，并指責提供零部件的外國廠商才是罪魁禍首，但豐田依然難辭其咎。何況，事態(tài)發(fā)展又證明，日本不僅在國外生產(chǎn)缺陷車輛，日本國內(nèi)同樣有車輛匆促上市后被卷入“召回潮”的困境。近日，東京又傳來另一壞消息，就是豐田設計和引以為傲的油電混用新一代環(huán)保車“普銳斯”（Prius)的剎車器有嚴重的缺陷，又開始卷入“召回潮”。普銳斯是金融風暴之后，豐田賴以支撐美國業(yè)績的主要車種，不僅登上日本2009年暢銷車的榜首，成為全年銷售冠軍的第一款新環(huán)保車，也是目前美國最暢銷的環(huán)保車。短期間，日本已經(jīng)出現(xiàn)77起剎車器有毛病的投訴，在美國更接獲124起的投訴，打擊肯定不是金錢的損失、銷售的下降，而有更長遠的影響，就是“日本制造”神話的破滅。日本汽車業(yè)“禍不單行”。日本國內(nèi)還發(fā)現(xiàn)，本田的小型車出現(xiàn)車窗隙縫滲水導致開關短路而發(fā)生火災的問題。本田的狀況也許不比豐田嚴重，卻也因此像湊熱鬧般加入“召回潮”，即使這不是日本沒落的象征，卻可能是日本發(fā)展進入瓶頸狀態(tài)的證明。左右“日本制造”前途日本最大的擔憂是，“日本制造”光芒不再之后，日本的出口工業(yè)，特別是汽車業(yè)，將要面對更為嚴峻的考驗和競爭。今后豐田的處境將如何呢？日本每日新聞斷言：“逆風將繼續(xù)吹襲豐田，而且要面對長期化的困境?！比毡窘?jīng)濟新聞則說，美國消費者對豐田品質(zhì)的疑慮在擴大，而且有出現(xiàn)反日情緒的跡象。財經(jīng)雜志東洋經(jīng)濟則左右開弓說，“豐田表現(xiàn)很差，風險管理顢頇”，又說“豐田備受打擊，好像過去的汽車貿(mào)易摩擦又再死灰復燃。”日本需要作政治解讀以平衡情緒，但在商場如戰(zhàn)場的世界里，世界各大汽車制造集團都已開始在摩拳擦掌，準備要填補豐田撤出的地盤。美國三大汽車集團GM、福特、克萊斯勒的銷量已有增加，但韓國現(xiàn)代集團則表現(xiàn)更加自信滿滿。本篇文章來源于 原文鏈接：/2010/0210/news_351_65419.html豐田汽車在各國的召回事件鬧的滿城風雨，人們不禁對豐田生產(chǎn)方式也產(chǎn)生了懷疑。豐田生產(chǎn)方式（TPS）是指提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它是豐田公司的管理實踐家大野耐一創(chuàng)造的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約。福特。亨利發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)方式確立了美國汽車工業(yè)在20世紀上半葉獨霸天下。豐田生產(chǎn)方式是對福特生產(chǎn)方式的顛覆，也是日本制造能趕超美國的武器。福特生產(chǎn)方式盡可能采用大批量生產(chǎn)，并盡可能縮小品種來減少更換模具次數(shù)，采用功能單一、高效的單臺設備提高產(chǎn)量。豐田方式正好相反，大野耐一反對效率過高的單臺設備，強調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的均衡性；縮短換模時間來滿足小批量。甚至有意設置不同品種同時生產(chǎn)以實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化。豐田生產(chǎn)方式從日本傳到中國后，迅速成了中國制造型企業(yè)管理的必備武器。中國目前仍然是以制造業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)，向國內(nèi)乃至世界輸出物美價廉的產(chǎn)品仍然是主要的經(jīng)濟發(fā)展策略。因此，尋找先進的制造管理模式仍舊是中國生產(chǎn)型企業(yè)的重點。豐田的此次危機，不僅僅是豐田和日本的事情，也是中國制造業(yè)在尋求發(fā)展道路時值得引以為鑒的案例。豐田危機，更引發(fā)了大家的質(zhì)疑：日本制造是否落后了？我們學習的豐田生產(chǎn)方式是否過時了？豐田海外擴張的的策略是：先美國，后天下。先集中火力攻占消費力和文化號召力最強的美國，建立起足夠的品牌美譽度，讓后轉(zhuǎn)而大規(guī)模向世界各地擴展。這個策略相當成功，所以豐田是進入中國最遲的汽車巨頭，卻是近些年發(fā)展最快的企業(yè)。坦率來說，豐田的擴展方式非常謹慎保守。多年來，豐田不以收購的方式來擴展，而是采取費時費力的自建工廠方式。應該來說，這個做法規(guī)避了文化融合、改造等風險。但是，急劇擴大的規(guī)模，使得豐田的人才短缺，新組建的工廠日益失去了豐田人引以為豪的消除浪費、精益求精的精神。當豐田中國工廠工人平均年齡僅僅只有21歲的時候，基層骨干的斷層難以保證承傳豐田的優(yōu)良傳統(tǒng)。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一再三強調(diào)，豐田不是依靠大規(guī)模生產(chǎn)來產(chǎn)生經(jīng)濟效益的。采用大規(guī)模制造向來不是豐田的長處。豐田汽車的銷量在占據(jù)全球第一后，豐田公司出現(xiàn)了明顯的不適。因為豐田擅長的生產(chǎn)均衡化、小批量快速對應方式、拉式生產(chǎn)，這些優(yōu)點和規(guī)模效益無關，反而因為管理和文化跟不上規(guī)模的擴展產(chǎn)生了問題。豐田在成本控制方面取勝的，是在于對尋找和消除浪費孜孜不倦的精神上。而如今的豐田，為了降低成本，簡單地利用談判中的有利地位，壓迫供應商降價。豐田的供貨商，往往被榨盡最后一滴利潤。這種模式下，供貨標準不斷降低，質(zhì)量不斷下降。豐田汽車的種種過錯，使得豐田汽車走下了神壇。那么，我們中國企業(yè)是否繼續(xù)學習豐田