研發(fā)項(xiàng)目管理【優(yōu)選資料】

1、研發(fā)項(xiàng)目管理,1,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項(xiàng)目管理體系概述 研發(fā)項(xiàng)目的策略管理 研發(fā)項(xiàng)目的過程管理 研發(fā)項(xiàng)目管理回顧,2,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目的主要特點(diǎn)與難點(diǎn),需求經(jīng)常是不完整的、不清晰的、不穩(wěn)定的； 項(xiàng)目進(jìn)度經(jīng)常非常緊，趕工現(xiàn)象普遍； 產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，質(zhì)量要求很高； 對(duì)項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)和能力要求很高，項(xiàng)目人力成本比較高； 項(xiàng)目規(guī)模大，項(xiàng)目成員數(shù)量多，溝通和協(xié)調(diào)難度大。,3,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目管理框架：,大局感 -研發(fā)項(xiàng)目的策略管理； 規(guī)范性 -研發(fā)項(xiàng)目的過程管理：準(zhǔn)備、概念、計(jì)劃、開發(fā)、 驗(yàn)證、（發(fā)布）、關(guān)閉； 適用性 -研發(fā)項(xiàng)目的過程裁剪； 健康性 -研發(fā)項(xiàng)目的階段評(píng)估（RDR）；,4,醫(yī)療參考,研

2、發(fā)項(xiàng)目的生命周期模型,項(xiàng)目指導(dǎo)流程,RDR0,項(xiàng)目立項(xiàng)準(zhǔn)備階段,項(xiàng)目概念與計(jì)劃階段,概念,計(jì)劃,項(xiàng)目執(zhí)行階段,項(xiàng)目關(guān)閉階段,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,RDR1,RDR2,RDR3,RDR4,RDR5,項(xiàng)目管理流程,項(xiàng)目使能流程 系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)、硬件設(shè)計(jì)、資料開發(fā)、系統(tǒng)集成與驗(yàn)證等流程,5,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目的管理評(píng)審,項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)齊 商業(yè)目標(biāo)對(duì)齊 組織要求對(duì)齊,資源承諾 資源投入保障,項(xiàng)目狀態(tài) 項(xiàng)目價(jià)值 項(xiàng)目范圍 進(jìn)度偏差 技術(shù)準(zhǔn)備度 質(zhì)量狀態(tài) 研發(fā)費(fèi)用和人力 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo)成本達(dá)成度 項(xiàng)目采購準(zhǔn)備度 項(xiàng)目計(jì)劃,項(xiàng)目組合狀態(tài) 項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序 人力投入及使用 依賴關(guān)系,RDR評(píng)審,6,醫(yī)療參考,

3、研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)與評(píng)測指標(biāo),產(chǎn)品管理,職能管理,項(xiàng)目管理,客戶滿意 商業(yè)成功,職責(zé)：產(chǎn)品經(jīng)營 衡量：投資回報(bào)率（ROI）,職責(zé)：資源能力建設(shè)、 長期技術(shù)積累 衡量：產(chǎn)品質(zhì)量、人均效率、 技術(shù)競爭力,職責(zé)：交付 衡量：范圍、質(zhì)量、 進(jìn)度、成本,7,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé),帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成和整體成功負(fù)責(zé)，通過項(xiàng)目的成功來支撐產(chǎn)品的市場成功。 -制定全要素的項(xiàng)目計(jì)劃，要求效率高、風(fēng)險(xiǎn)低； -項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和資源管理，保證項(xiàng)目計(jì)劃順利執(zhí)行； -對(duì)項(xiàng)目的里程碑實(shí)施監(jiān)控，確保實(shí)際成果符合計(jì)劃目標(biāo)； -管理項(xiàng)目溝通，獲得各層級(jí)的支持，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)； -移交項(xiàng)目成果

4、，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)；,8,醫(yī)療參考,項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力,在預(yù)算范圍內(nèi)，合理使用項(xiàng)目資源（人、財(cái)、物等）的權(quán)力； 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有管理的權(quán)力，包括安排工作和績效評(píng)價(jià)； 在授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)項(xiàng)目重要事項(xiàng)進(jìn)行裁決的權(quán)力； 按流程規(guī)范組織研發(fā)各領(lǐng)域開展項(xiàng)目活動(dòng)的權(quán)力； 如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏上述權(quán)力，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成哪些 負(fù)面影響？,9,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的重要素質(zhì),業(yè)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)； 管理問題決策能力和解決能力； 溝通與協(xié)調(diào)能力； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力與激勵(lì)能力；,10,醫(yī)療參考,項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),產(chǎn)品線知識(shí) -產(chǎn)品線發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃和盈利模式、產(chǎn)品定位和關(guān)鍵性需求； -市場眼光 流程知識(shí) -產(chǎn)品開發(fā)

5、流程、流程裁剪（細(xì)節(jié)理解）； -項(xiàng)目管理（計(jì)劃、控制、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、成本等的管理、PDCA）； -員工績效管理； 業(yè)務(wù)知識(shí) -產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)工程知識(shí)（難度、工作量、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）； -各領(lǐng)域的工作標(biāo)準(zhǔn)； -對(duì)研發(fā)人力資源及其技能的了解；,11,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項(xiàng)目管理體系概述 研發(fā)項(xiàng)目的策略管理 研發(fā)項(xiàng)目的過程管理 研發(fā)項(xiàng)目管理回顧,12,醫(yī)療參考,優(yōu)秀研發(fā)項(xiàng)目管理的特點(diǎn),基于項(xiàng)目特征； 與時(shí)俱進(jìn)； 知其然，知其所以然； 滿足公司要求；,13,醫(yī)療參考,策略管理的典型步驟,研發(fā)項(xiàng)目的特征分析； 研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估； 研發(fā)項(xiàng)目的策略制定； 項(xiàng)目管理策略有效性的驗(yàn)證與調(diào)整；,14,醫(yī)療參考,步驟一：

6、研發(fā)項(xiàng)目的特征矩陣,需求明確度,項(xiàng)目特征模型,項(xiàng)目周期緊迫程度,產(chǎn)品定位清晰程度,團(tuán)隊(duì)默契程度,項(xiàng)目成本約束,技術(shù)難度,15,醫(yī)療參考,項(xiàng)目特征：項(xiàng)目周期,項(xiàng)目周期的緊迫程度 -隱含著項(xiàng)目需要在保證質(zhì)量、需求全部實(shí)現(xiàn)、達(dá)到交付標(biāo)準(zhǔn)的前提 下的完成時(shí)間 -復(fù)雜項(xiàng)目需要分階段評(píng)估； - -15%可以作為一般的閥值；,16,醫(yī)療參考,項(xiàng)目特征：需求,需求明確程度 -基于對(duì)業(yè)務(wù)的理解程度； -新一代產(chǎn)品、獨(dú)立項(xiàng)目（尤其是軟件項(xiàng)目），在需求 的明確程度方面并不樂觀； -延續(xù)上一代產(chǎn)品、在以前基礎(chǔ)上做優(yōu)化、定制、或者 降低成本的項(xiàng)目，需求基本是明確和可控的；,17,醫(yī)療參考,項(xiàng)目特征：成本,項(xiàng)目成本約束

7、-目標(biāo)成本可占產(chǎn)品總成本的70%以上，直接決定產(chǎn)品利潤； -若干次降成本項(xiàng)目會(huì)將產(chǎn)品成本推到一個(gè)極限； -涉及到技術(shù)、采購、制造等多個(gè)領(lǐng)域；,18,醫(yī)療參考,項(xiàng)目特征：技術(shù)難度,技術(shù)難度 -技術(shù)不成熟是研發(fā)項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)，管理手段無法化解； -技術(shù)難度引起的風(fēng)險(xiǎn)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)能力息息相關(guān)； -技術(shù)問題應(yīng)該早發(fā)現(xiàn)、早評(píng)估、早規(guī)劃、早預(yù)研、早成熟；,19,醫(yī)療參考,項(xiàng)目特征：團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)的默契程度 -默契程度并非指技術(shù)能力； -研發(fā)團(tuán)隊(duì)的主要成員/業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干沿襲了上一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成， 并且上一個(gè)項(xiàng)目完成得比較順暢，當(dāng)前團(tuán)隊(duì)具有較高的默契程度； -空降的項(xiàng)目經(jīng)理，往往造成團(tuán)隊(duì)的默契程度欠缺；,20,醫(yī)

8、療參考,項(xiàng)目特征：產(chǎn)品定位,產(chǎn)品定位的清晰程度 -產(chǎn)品上市后市場不成功，幾乎都是由研發(fā)團(tuán)隊(duì)埋單的； -“該產(chǎn)品針對(duì)哪個(gè)細(xì)分市場？未來屬于我們公司的規(guī)模有多大？”； -“該細(xì)分市場里典型的兩三個(gè)客戶是誰？他們關(guān)系產(chǎn)品的哪些特 征？”；,21,醫(yī)療參考,樣例：確定項(xiàng)目特征,某項(xiàng)目屬于公司戰(zhàn)略級(jí)別項(xiàng)目，目的是快速開發(fā)一款極具競爭力的新一代產(chǎn)品，在一些關(guān)鍵的性能指標(biāo)上面超越競爭產(chǎn)品，為公司贏回市場；如果想達(dá)到預(yù)期目的。勢必采取新的技術(shù)方案（目前尚未成熟，但是初步的技術(shù)預(yù)研證實(shí)該技術(shù)方案可行）。,22,醫(yī)療參考,樣例：確定項(xiàng)目特征,某公司高層決定開發(fā)一款產(chǎn)品同時(shí)適合于高端和中端兩個(gè)細(xì)分市場，并且需要將成

9、本在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上降低30%，否則無力在市場競爭。,23,醫(yī)療參考,探測項(xiàng)目特征的方法,探測項(xiàng)目特征的方法 -類比法； -領(lǐng)域?qū)＜曳ǎ?-數(shù)據(jù)法； -牛眼法； -設(shè)問法； -談判法； -風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化/平衡法；,24,醫(yī)療參考,步驟二：研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,我們采取簡單的方式去評(píng)估項(xiàng)目的總體風(fēng)險(xiǎn)： -假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為“高”記為2分，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為“中”記為1分， 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為“低”記為0分； -六大關(guān)鍵性要素的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估得分總和超過3分時(shí)，預(yù)示項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和 實(shí)現(xiàn)難度極高； -總分為3分時(shí)，預(yù)示著項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)為高，項(xiàng)目實(shí)施難度較大，需要強(qiáng) 有力的外部資源進(jìn)行支持，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力和管理能力要求 高； -總分為2分時(shí)，

10、預(yù)示著項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)為中，通過項(xiàng)目組的積極努力可以 達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) ； -總分為1分或者0分時(shí)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較低，比較容易管理和達(dá)到目標(biāo)， 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求較低；,25,醫(yī)療參考,總結(jié)：項(xiàng)目特征要素之間的依賴關(guān)系,需求明確度,項(xiàng)目周期緊迫程度,團(tuán)隊(duì)默契程度,項(xiàng)目成本約束,技術(shù)難度,產(chǎn)品定位清晰程度,26,醫(yī)療參考,步驟三：設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理策略,根據(jù)之前完成的研發(fā)項(xiàng)目特征分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，試確定 該項(xiàng)目的管理策略；,27,醫(yī)療參考,確定流程關(guān)鍵活動(dòng)/區(qū)域,技術(shù)線 -關(guān)鍵技術(shù)預(yù)研、需求定義、概念選擇、方案設(shè)計(jì)、技術(shù)評(píng)審、 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)與測試、客戶驗(yàn)證與試用。 業(yè)務(wù)線 -（產(chǎn)品定義）、組建跨職能團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)計(jì)劃與執(zhí)行、上市

11、準(zhǔn)備、 發(fā)布評(píng)估。 管理線 -組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目管理制度建立與宣貫、項(xiàng)目計(jì)劃 與任務(wù)分配、監(jiān)督與考核。,28,醫(yī)療參考,步驟四：項(xiàng)目管理策略的驗(yàn)證與調(diào)整,在項(xiàng)目突發(fā)重大事件/變更、階段總結(jié)時(shí)，可重新評(píng)估項(xiàng)目當(dāng)前的特征并做出策略調(diào)整； 項(xiàng)目管理策略需要在項(xiàng)目決策者、項(xiàng)目成員中間進(jìn)行溝通、達(dá)成共識(shí)； 需要考慮管理策略的一致性，不能朝令夕改；,29,醫(yī)療參考,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的原因 -為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的 流程 -結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層 越具體； -定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)該清楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)

12、品開發(fā) 有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成；,30,醫(yī)療參考,流程示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程框架,產(chǎn)品規(guī)劃流程,市場需求管理流程,項(xiàng)目任務(wù)書,MRS,Charter,系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì),產(chǎn)品需求分析,產(chǎn)品總體設(shè)計(jì),軟件開發(fā)與測試,硬件開發(fā)與測試,結(jié)構(gòu)開發(fā),工藝開發(fā),芯片開發(fā)與測試,工業(yè)設(shè)計(jì)與開發(fā),原型機(jī)集成與系統(tǒng)測試,中試驗(yàn)證與測試,試產(chǎn)驗(yàn)證 認(rèn)證與標(biāo)桿測試 Beta測試,發(fā)布準(zhǔn)備 驗(yàn)收測試,制造 營銷 支持 服務(wù) 改進(jìn) 優(yōu)化,31,醫(yī)療參考,概念階段,定義和驗(yàn)證市場需求,可服務(wù)性需求DFS,映射設(shè)計(jì)需求 （系統(tǒng)需求分析）,多概念開發(fā) 并選定概念,定義可用性需求DFA和標(biāo)桿需求,

13、確定產(chǎn)品包需求,可制造性需求DFM,可測試性需求DFT,概念 階段,需求受控并開始 監(jiān)控和管理需求,制定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 （HighLevel）,制定初步的 業(yè)務(wù)計(jì)劃,CDR評(píng)審,技術(shù)評(píng)審1,設(shè)計(jì)需求 （產(chǎn)品需求規(guī)格）基線化,32,醫(yī)療參考,計(jì)劃階段,產(chǎn)品總體設(shè)計(jì),軟件需求規(guī)格,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹設(shè)計(jì),制定開發(fā)計(jì)劃 （LowLevel）,確定產(chǎn)品包需求,軟件/硬件/結(jié)構(gòu) 子項(xiàng)目準(zhǔn)備,計(jì)劃階段,PDR評(píng)審,技術(shù)評(píng)審2-1,子項(xiàng)目啟動(dòng),開始監(jiān)控設(shè)計(jì)更改,硬件概要設(shè)計(jì),產(chǎn)品測試與驗(yàn)證計(jì)劃,結(jié)構(gòu)概要設(shè)計(jì),資料開發(fā)與翻譯計(jì)劃,訂單履行計(jì)劃,物料需求計(jì)劃,產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)基線化,技術(shù)評(píng)審2-1,概要設(shè)計(jì)基線化,優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)

14、劃,更新市場計(jì)劃,參與提前采購決定,關(guān)鍵和備選供應(yīng)商談判,開發(fā)階段,33,醫(yī)療參考,技術(shù)評(píng)審5,技術(shù)評(píng)審4A,技術(shù)評(píng)審4,開發(fā)階段,核心組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和監(jiān)控,SE管理更改和進(jìn)行設(shè)計(jì)檢查,開始EC控制,詳細(xì)設(shè)計(jì)、開發(fā)、單元測試/信息開發(fā),系統(tǒng)設(shè)計(jì)驗(yàn)證（SDV，原型機(jī)）,系統(tǒng)集成測試（SIT，初始產(chǎn)品）,其它功能活動(dòng)：制造工藝設(shè)計(jì)、開發(fā)，生產(chǎn)測試設(shè)備設(shè)計(jì)、開發(fā)，技術(shù)支持準(zhǔn)備， 發(fā)布準(zhǔn)備、確定BETA測試客戶，物料訂購等,34,醫(yī)療參考,發(fā)布階段,技術(shù)評(píng)審6,驗(yàn)證階段,PDT核心組繼續(xù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和監(jiān)控,SE繼續(xù)管理更改和進(jìn)行設(shè)計(jì)檢查,SUV和內(nèi)部認(rèn)證/標(biāo)桿測試,BETA測試、外部系統(tǒng)認(rèn)證/標(biāo)桿

15、測試、SVT2,提供最終產(chǎn)品配置給定單履行,發(fā)布準(zhǔn)備評(píng)估,功能領(lǐng)域的持續(xù)活動(dòng),技術(shù)評(píng)審5,開始執(zhí)行ESP（可選）,準(zhǔn)備可獲得性決策評(píng)審材料,可獲得性決策評(píng)審,35,醫(yī)療參考,發(fā)布階段,核心組繼續(xù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和監(jiān)控,向生產(chǎn)操作切換,RAMPUP生產(chǎn),內(nèi)部發(fā)布發(fā)布價(jià)格,功能領(lǐng)域的持續(xù)活動(dòng),繼續(xù)發(fā)運(yùn)ESP產(chǎn)品和ESP客戶支持,發(fā)布產(chǎn)品包和公布GA日期,36,醫(yī)療參考,PDT LMT,生命周期階段,IPMT,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),解決PDT 績效 考核PDT,產(chǎn)品維護(hù)轉(zhuǎn)移到服務(wù),生命終止決策評(píng)審,組建LMT,生命周期維護(hù),制定產(chǎn)品及客戶過渡策略,生命終止決策評(píng)估,37,醫(yī)療參考,流程的裁剪,=DCP由IPM

16、T決策,=DCP被授權(quán),項(xiàng)目類型1,項(xiàng)目類型2,新市場,中大規(guī)模和復(fù)雜的平臺(tái)和技術(shù),大資金投入,無新市場,中小規(guī)模和復(fù)雜的平臺(tái)和技術(shù),中等資金投入,項(xiàng)目類型3,無新市場、新平臺(tái)和技術(shù),中小規(guī)模資金投入,項(xiàng)目的定制,DCP數(shù)量,工作任務(wù)數(shù)量,決策主體,4,300,減少DCP評(píng)審,減少交付,降低審核風(fēng)險(xiǎn),降低工作量：,3,100,3,50,IPMT,混合,PDT,38,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項(xiàng)目管理體系概述 研發(fā)項(xiàng)目的策略管理 研發(fā)項(xiàng)目的過程管理：準(zhǔn)備階段 研發(fā)項(xiàng)目管理回顧,39,醫(yī)療參考,準(zhǔn)備階段工作重點(diǎn),階段目標(biāo) -分析項(xiàng)目的立項(xiàng)價(jià)值，并從資源、技術(shù)、組織等方面對(duì)項(xiàng)目的可行 性進(jìn)行評(píng)估，促使項(xiàng)目

17、達(dá)到可以立項(xiàng)的狀態(tài)； 本階段主要管理活動(dòng) -分析立項(xiàng)價(jià)值（投入產(chǎn)出、內(nèi)部價(jià)值）； -分析組織的可支撐性； -分析依賴關(guān)系、利益干系人； -識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； -界定項(xiàng)目的整體范圍； -參與制定項(xiàng)目任務(wù)書；,40,醫(yī)療參考,對(duì)齊商業(yè)目標(biāo),參與產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)的制定； 和決策者在商業(yè)目標(biāo)上的溝通； 和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心代表在商業(yè)目標(biāo)上的溝通； 和外部客戶在商業(yè)目標(biāo)上的溝通； 和項(xiàng)目成員在商業(yè)目標(biāo)上的溝通；,41,醫(yī)療參考,項(xiàng)目任務(wù)書,項(xiàng)目任務(wù)書應(yīng)包含： -項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo) 里程碑計(jì)劃、產(chǎn)品定位、關(guān)鍵性需求和技術(shù)指標(biāo)、在產(chǎn)品路標(biāo)中的位置； -項(xiàng)目將要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求 細(xì)分市場、市場份額、毛利（目標(biāo)成本

18、）； -項(xiàng)目成員資源； 項(xiàng)目任務(wù)書的作用： -正式啟動(dòng)項(xiàng)目，明確對(duì)項(xiàng)目的高層要求； -指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（項(xiàng)目定位、指標(biāo)）； -任命項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；,42,醫(yī)療參考,爭取合適的資源和時(shí)間,充分了解對(duì)方意愿； 使用經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)； 制定詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃與資源需求計(jì)劃； 分階段/版本交付； 談判技巧；,43,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項(xiàng)目管理體系概述 研發(fā)項(xiàng)目的策略管理 研發(fā)項(xiàng)目的過程管理：概念階段 研發(fā)項(xiàng)目管理回顧,44,醫(yī)療參考,概念階段工作重點(diǎn),階段目標(biāo) -根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書的要求搭建項(xiàng)目環(huán)境、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、對(duì)任務(wù)書 進(jìn)行目標(biāo)分解、形成初步的實(shí)現(xiàn)方案和概要計(jì)劃； 本階段主要管理活動(dòng) -制定初步的整體項(xiàng)目計(jì)劃； -分

19、析并細(xì)化項(xiàng)目范圍，定義產(chǎn)品包需求與概念評(píng)估； -識(shí)別、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； -項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立； -項(xiàng)目啟動(dòng)：搭建項(xiàng)目環(huán)境、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；,45,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目的組織管理體系,其他利益干系人,大資金投入,無新市場,DCP數(shù)量,工作任務(wù)數(shù)量,決策主體,項(xiàng)目組合Owner,減少交付,降低審核風(fēng)險(xiǎn),3,100,3,50,混合,PDT,客戶,其他項(xiàng)目,競爭對(duì)手,職能部門經(jīng)理,顧問/專家組,供應(yīng)商,接收人,產(chǎn)品及技術(shù) 規(guī)劃團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目指導(dǎo)職能,項(xiàng)目Sponsor,職能部門經(jīng)理,項(xiàng)目運(yùn)作指導(dǎo)團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目管理職能,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目管理支撐人員,子項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目運(yùn)作指導(dǎo)團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目執(zhí)行職能,執(zhí)行小組,執(zhí)行小組,One mem

20、ber of,what,How much,who,how,what,when,46,醫(yī)療參考,“管理”項(xiàng)目關(guān)系人,明確項(xiàng)目的（關(guān)鍵性）關(guān)系人； 以書面的形式（任務(wù)書、需求規(guī)格）界定項(xiàng)目范圍； 利用數(shù)據(jù)說話，為項(xiàng)目爭取較為寬松的條件； 適當(dāng)降低對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期，有所不為； 積極處理矛盾； 定期的反饋機(jī)制；,47,醫(yī)療參考,產(chǎn)品開發(fā)的組織類型,“重量級(jí)”團(tuán)隊(duì)的功能部門代表能夠：有共同的團(tuán)隊(duì)愿景；充分履行在團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)；充分代表功能部門；充分貢獻(xiàn)領(lǐng)域“知識(shí)”；,職能結(jié)構(gòu),FM,FM,FM,職能經(jīng)理FM,工作層,工作任務(wù)在職能部門內(nèi)部完成， 由職能經(jīng)理協(xié)調(diào),權(quán)力和責(zé)任在職能經(jīng)理,FM,FM,FM,“輕量級(jí)

21、”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),M,M,M,項(xiàng)目經(jīng)理P,組員M,組長的影響范圍,項(xiàng)目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)人，組員 是職能部門的聯(lián)絡(luò)人；,次要的責(zé)任共同承擔(dān)，但權(quán)力仍在 然在職能經(jīng)理一方；,FM,FM,FM,“重量級(jí)”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),M,M,M,項(xiàng)目經(jīng)理在不同部門中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響，組員完全代 表職能部門；,項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理及 組員一方，但仍保留與原職能部門 的聯(lián)系；,團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)： 團(tuán)隊(duì)以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，基于共同的目的，基于事實(shí)作出決策。讓團(tuán)隊(duì)成為公司文化的重要組成部分。,48,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目典型組織結(jié)構(gòu),49,醫(yī)療參考,項(xiàng)目開工會(huì),項(xiàng)目目標(biāo)介紹，項(xiàng)目任務(wù)書宣讀（項(xiàng)目經(jīng)理）； 宣讀項(xiàng)目組任命（產(chǎn)品線總

22、監(jiān)/主管領(lǐng)導(dǎo)）； 項(xiàng)目組成員相互介紹； 當(dāng)前階段流程簡要介紹，交付件介紹（可選，QA）； 前期階段工作回顧（項(xiàng)目經(jīng)理）（可選）； 明確階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式 （項(xiàng)目經(jīng)理）； 領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員；,50,醫(yī)療參考,項(xiàng)目環(huán)境的準(zhǔn)備,在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中獲得并建立項(xiàng)目會(huì)計(jì)賬目代碼； 在相關(guān)信息系統(tǒng)中為PDT成員建立用戶ID、權(quán)限等； 獲取相關(guān)的IT工具使用許可； 建立項(xiàng)目開發(fā)管理數(shù)據(jù)庫（文檔、度量、風(fēng)險(xiǎn)管理、考評(píng)等）； 獲得資源部門的人力資源承諾； 確定組織關(guān)系、考評(píng)關(guān)系； 落實(shí)辦公設(shè)施及場地；,51,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項(xiàng)目管理體系概述 研發(fā)項(xiàng)目的策略管理 研發(fā)項(xiàng)目的過程管理：計(jì)劃階段 研發(fā)項(xiàng)目

23、管理回顧,52,醫(yī)療參考,計(jì)劃階段工作重點(diǎn),階段目標(biāo) -制定完整的項(xiàng)目計(jì)劃，并最后確定項(xiàng)目的目標(biāo)與范圍，指導(dǎo)后續(xù) 階段項(xiàng)目的執(zhí)行，它是項(xiàng)目成功的保證； 本階段主要管理活動(dòng) -制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃； -制定項(xiàng)目的綜合計(jì)劃，主要包括：進(jìn)度、成本與費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量 、溝通、組織與人力資源、物料采購等計(jì)劃； -項(xiàng)目目標(biāo)與范圍的最終確定；,53,醫(yī)療參考,計(jì)劃制定的時(shí)機(jī),0.25X,0.5X,0.67X,0.8X,1X,1.25X,1.5X,2X,4X,0.6X,0.8X,0.85X,0.9X,1X,1.1X,1.15X,1.25X,1.6X,初始產(chǎn) 品定義,批準(zhǔn)的產(chǎn) 品定義,需求 說明,概要 設(shè)計(jì),詳細(xì)

24、設(shè)計(jì),產(chǎn)品 完成,項(xiàng)目成本（工作量和規(guī)模）,項(xiàng)目進(jìn)度,悲觀估計(jì),樂觀估計(jì),54,醫(yī)療參考,活動(dòng)定義：WBS,WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而 形成的結(jié)構(gòu)示意圖； WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部 活動(dòng)的一張清單，他組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍，也是進(jìn) 度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)； 研發(fā)項(xiàng)目WBS是產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)和過程分解結(jié)構(gòu)的綜合體；,55,醫(yī)療參考,產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu),產(chǎn)品分解為構(gòu)建的分級(jí)結(jié)構(gòu)； 項(xiàng)目計(jì)劃制定的關(guān)鍵輸入； 界定項(xiàng)目范圍，便于形成CBB；,56,醫(yī)療參考,過程分解結(jié)構(gòu),過程

25、分解結(jié)構(gòu)也就是產(chǎn)品開發(fā)流程，它適應(yīng)于特征相似的 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目； 產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)范了活動(dòng)之間的邏輯依賴關(guān)系，并非真實(shí) /強(qiáng)制的先后關(guān)系； 產(chǎn)品開發(fā)流程（以及對(duì)應(yīng)的過程分解結(jié)構(gòu)）是研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行活動(dòng)定義時(shí)重要依據(jù)和工具；,57,醫(yī)療參考,WBS衡量標(biāo)準(zhǔn),層次合理； 分解完整、符合項(xiàng)目特征； 任務(wù)顆粒度一致（天、周）； 任務(wù)落實(shí)到具體角色； 有階段性的里程碑；,58,醫(yī)療參考,決定活動(dòng)依賴關(guān)系的要素,產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)間的依賴關(guān)系； 進(jìn)一步，利用PBS確定活動(dòng)間的依賴關(guān)系； 外部供應(yīng)商/承包商依賴關(guān)系； 里程碑（DCP、TR點(diǎn)等）； 項(xiàng)目任務(wù)書； 關(guān)鍵資源；,59,醫(yī)療參考,容易忽略的活

26、動(dòng),項(xiàng)目/工作開始前的準(zhǔn)備； 技術(shù)/業(yè)務(wù)培訓(xùn)； 系統(tǒng)集成與調(diào)試； 處理變更請(qǐng)求； 回歸測試/缺陷修正，評(píng)審和缺陷修正； 原型制作/需求確認(rèn)/產(chǎn)品演示； 項(xiàng)目匯報(bào)； 性能優(yōu)化與調(diào)整； 數(shù)據(jù)化和遷移；,60,醫(yī)療參考,活動(dòng)排序,61,醫(yī)療參考,估計(jì)和計(jì)劃是一回事嗎？,估計(jì)應(yīng)該看作是客觀的分析過程，計(jì)劃是主觀的目標(biāo)求解 過程； 希望從估計(jì)中獲得任何特定答案的想法是有害的； 估計(jì)結(jié)果構(gòu)成了計(jì)劃的基礎(chǔ)，但是計(jì)劃并不一定要與估計(jì) 結(jié)果一致；,62,醫(yī)療參考,估計(jì)原則,讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)； 任命以為有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)； 歷史數(shù)據(jù)可以作為參考； 估計(jì)應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實(shí)

27、際情況； 稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過分保守的估計(jì)要好；,63,醫(yī)療參考,估計(jì)的主要方法,專家法； 三點(diǎn)法； 類比法； 推測法；,64,醫(yī)療參考,專家估計(jì)過程,PM,全體成員,全體成員,全體成員,產(chǎn)品經(jīng)理,PAL,估計(jì)表單,會(huì)前,會(huì)中,分解,約束,前提條件,明確出口準(zhǔn)則,會(huì)后,發(fā)現(xiàn)偏差,討論,再估計(jì),PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫,65,醫(yī)療參考,三點(diǎn)法,采取對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算 出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間； -最可能時(shí)間：T可能； -最樂觀時(shí)間：T樂觀； -最悲觀時(shí)間：T悲觀； 計(jì)劃時(shí)間：T計(jì)劃=（T樂觀+4T可能+T悲觀）/6,66,醫(yī)療參考,

28、類比法,類比估算法是一種直覺方法，首先必須全面了解待估計(jì) 項(xiàng)目和以往每個(gè)項(xiàng)目的不同，包括需求、生命周期模型、開 發(fā)平臺(tái)、項(xiàng)目限制條件、人力資源等等方面。,67,醫(yī)療參考,推測法,推測某個(gè)任務(wù)的工期，只能大致猜測完成這個(gè)任務(wù)所需的 工作時(shí)間，精確度在-25%-75%之間，這并不準(zhǔn)確，但它給 了你一個(gè)起點(diǎn)； 一般來說，這種估計(jì)方法會(huì)在起始階段用到；,68,醫(yī)療參考,IBM在估計(jì)工作中的通常做法,類比是工期估計(jì)首要方法； 專家法是第二通用方法； 考慮偶發(fā)，增加10%-25%余量； 持續(xù)使用一種適合方法，越用越準(zhǔn)；,69,醫(yī)療參考,完整的進(jìn)度計(jì)劃所包含的要素,任務(wù)名稱及層次； 資源（人、財(cái)、物、環(huán)境等

29、）； 時(shí)間進(jìn)度； 完成標(biāo)志； 任務(wù)的約束與依賴； 階段里程碑；,70,醫(yī)療參考,如何確定任務(wù)的完成標(biāo)志,交付工作結(jié)果； 符合預(yù)期要求（篇幅、規(guī)模/數(shù)量、規(guī)范性）； 測試與驗(yàn)證； 演示； 評(píng)審、檢視； 后續(xù)人員認(rèn)可； 其他標(biāo)準(zhǔn)；,71,醫(yī)療參考,進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整,關(guān)鍵路徑法； 快速跟蹤法；,72,醫(yī)療參考,關(guān)鍵路徑法,向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源； 合理利用時(shí)差（漂移量、松遲時(shí)間）； 管道管理；,73,醫(yī)療參考,快速跟蹤法,快速跟蹤法是將活動(dòng)并行，壓縮項(xiàng)目工期、爭取時(shí)間； 用任何方法來壓縮工期、爭取時(shí)間都將增加風(fēng)險(xiǎn)；,74,醫(yī)療參考,過猶不及,100%,100%,100%,工作量/成本/進(jìn)

30、度,計(jì)劃誤差，上游缺陷和高風(fēng)險(xiǎn)造成的非線性損失,帕金森法則造成的線性損失,高估,低估,估算結(jié)果相對(duì)于準(zhǔn)確估算值的百分比,75,醫(yī)療參考,分配任務(wù)的要點(diǎn),SMART原則； 單一的責(zé)任人； 確定優(yōu)先順序； 按時(shí)監(jiān)督進(jìn)度與結(jié)果； 及時(shí)反饋； 防止逆授權(quán)； （誰）對(duì)后果負(fù)責(zé)；,76,醫(yī)療參考,制定計(jì)劃的成功關(guān)鍵,計(jì)劃要分層； 歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù)的支持； 預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)緩沖； 雙向討論溝通，雙向承諾/支持； 需要基線化，不斷更新/修正； 遞進(jìn)式的計(jì)劃，便于管理；,77,醫(yī)療參考,計(jì)劃制定的時(shí)機(jī),由項(xiàng)目本身的特征決定，項(xiàng)目的計(jì)劃也是一個(gè)不斷清晰、 不斷細(xì)化的過程，一般會(huì)在23個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定不同階段和 層次的計(jì)劃；,概念

31、,計(jì)劃,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,制定概念階 段詳細(xì)計(jì)劃,制定項(xiàng)目 1/2級(jí)計(jì)劃 制定計(jì)劃階段 3/4級(jí)計(jì)劃,優(yōu)化項(xiàng)目 1/2級(jí)計(jì)劃 制定項(xiàng)目 3/4級(jí)計(jì)劃,78,醫(yī)療參考,不同層次項(xiàng)目計(jì)劃的管理與使用,里程碑計(jì)劃 -管理層對(duì)項(xiàng)目宏觀指導(dǎo)，也是其關(guān)注重點(diǎn)； -一般不允許變更； 階段計(jì)劃 -顆粒度小于里程碑計(jì)劃； -項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注的重點(diǎn)； 月度計(jì)劃 -階段周期較長時(shí)使用； 周/雙周計(jì)劃 -指導(dǎo)具體工作； -更新頻繁；,79,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項(xiàng)目管理體系概述 研發(fā)項(xiàng)目的策略管理 研發(fā)項(xiàng)目的過程管理：開發(fā)階段 研發(fā)項(xiàng)目管理回顧,80,醫(yī)療參考,開發(fā)階段工作重點(diǎn),階段目標(biāo) -是項(xiàng)目生命周期模型中執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃

32、的階段，在項(xiàng)目開發(fā)階段，項(xiàng) 目成果完成并被集成，它是項(xiàng)目成功的保證； 本階段主要管理活動(dòng) -監(jiān)控研發(fā)項(xiàng)目； -項(xiàng)目溝通管理； -管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與變更；,81,醫(yī)療參考,項(xiàng)目監(jiān)控控制的必要性,計(jì)劃是會(huì)發(fā)生變化的，變化來源于：, 市場需求變化；, 進(jìn)度異常；, 預(yù)估不正確；, 配合問題；, 人員變化；, 資源不到位；, 項(xiàng)目位置變動(dòng)；, ,一張完美的圖紙一棟堅(jiān)實(shí)的大樓,82,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目需要監(jiān)控什么？,高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目； 與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展； 項(xiàng)目關(guān)鍵的績效數(shù)據(jù)； 使用的資源和費(fèi)用； 人員的表現(xiàn)；,83,醫(yī)療參考,項(xiàng)目監(jiān)控的主要手段,設(shè)置里程碑，跟蹤計(jì)劃執(zhí)行； 工作日志/報(bào)告； 項(xiàng)目會(huì)議； 階

33、段決策； 度量； 重大例外事件處理和例外報(bào)告； 非正式溝通；,84,醫(yī)療參考,設(shè)置監(jiān)控點(diǎn),85,醫(yī)療參考,項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)督,86,醫(yī)療參考,團(tuán)隊(duì)成員負(fù)荷分析,87,醫(yī)療參考,項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告,里程碑狀態(tài)； 活動(dòng)狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤； 問題匯報(bào)、需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決事務(wù)； 通常為周報(bào)；,88,醫(yī)療參考,研發(fā)的項(xiàng)目度量與質(zhì)量度量,項(xiàng)目度量（過程質(zhì)量度量） -規(guī)模、工作量、覺得、生產(chǎn)率； 質(zhì)量度量 -缺陷率（階段）、缺陷排除率、可靠性等； 數(shù)據(jù)收集注意事項(xiàng) -要區(qū)分項(xiàng)目類型（如開發(fā)、維護(hù)、再設(shè)計(jì)、移植/重用）；,89,醫(yī)療參考,常見的項(xiàng)目過程度量項(xiàng),90,醫(yī)療參考,常見的項(xiàng)目質(zhì)量度量項(xiàng),91,醫(yī)療參考,重

34、大例外事件處理和報(bào)告,PM發(fā)現(xiàn)任何嚴(yán)重影響項(xiàng)目交付件、質(zhì)量目標(biāo)或進(jìn)度等的重大例外事件，應(yīng)撰寫例外報(bào)告； 提交例外報(bào)告的條件，例如： -項(xiàng)目總的進(jìn)度變化率超過25%； -缺陷密度與質(zhì)量目標(biāo)的偏差超過10%； 項(xiàng)目例外需要管理者關(guān)注，因?yàn)檫@些例外將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目異常延期，資源重大變動(dòng)，影響產(chǎn)品質(zhì)量。管理者應(yīng)該做相應(yīng)的決定并建議項(xiàng)目組如何繼續(xù)；,92,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目的溝通管理,作用 -了解情況、協(xié)調(diào)、授權(quán)、承諾； 對(duì)象 -項(xiàng)目組內(nèi)部、公司高層、職能部門、相關(guān)項(xiàng)目組、客戶等； 形式 -會(huì)議、報(bào)告；,93,醫(yī)療參考,與高層、客戶的溝通,有下面的一些問題要問： 誰、為什么需要信息？ 他們需要什么類型信息？

35、何種詳盡程度？頻度如何？ 當(dāng)你和高層及客戶溝通的時(shí)候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？,94,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目中典型的會(huì)議,95,醫(yī)療參考,項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制（適用于復(fù)雜研發(fā)管理體系）,研發(fā)管理委員會(huì),項(xiàng)目管理部,產(chǎn)品總監(jiān),產(chǎn)品經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,質(zhì)量部經(jīng)理,QA經(jīng)理,QA,項(xiàng)目狀態(tài) 報(bào)告,質(zhì)量報(bào)告,96,醫(yī)療參考,項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制（適用于小規(guī)模研發(fā)管理體系）,研發(fā)總監(jiān)/產(chǎn)品經(jīng)理,項(xiàng)目管理部,項(xiàng)目經(jīng)理,PQA,項(xiàng)目狀態(tài) 報(bào)告,質(zhì)量報(bào)告,重點(diǎn)項(xiàng)目,多項(xiàng)目狀態(tài) 報(bào)告,審計(jì)項(xiàng)目,97,醫(yī)療參考,管理項(xiàng)目計(jì)劃的變更,YES,請(qǐng)求者,創(chuàng)建PCR,項(xiàng)目經(jīng)理,PQA,項(xiàng)目組,PRB,PCR預(yù)審?fù)ㄟ^,通知PC

36、R需求評(píng)審,收集評(píng)審結(jié)果,提交批準(zhǔn),PCR批準(zhǔn)？,YES,需要PRB批準(zhǔn)？,PRB批準(zhǔn)評(píng)審,NO,NO,PCR拒絕,PCR批準(zhǔn),NO,評(píng)審,98,醫(yī)療參考,何謂風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)的定義； 風(fēng)險(xiǎn)與問題； 為什么不能指望“碰運(yùn)氣”？,問題,議題,風(fēng)險(xiǎn),時(shí)間,現(xiàn)在,99,醫(yī)療參考,風(fēng)險(xiǎn)管理模型,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)庫,01項(xiàng)目組,跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,02項(xiàng)目組,03風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人/項(xiàng)目組,04風(fēng)險(xiǎn)管 理員,05公司項(xiàng)目管理部,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,100,醫(yī)療參考,如何全面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)的常用方法 -歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫； -頭腦風(fēng)暴/專題討論會(huì)； -專家建議法； 實(shí)踐要點(diǎn) -強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)； -項(xiàng)目組的全員參與； -選擇適

37、當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)； -經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的積累；,101,醫(yī)療參考,風(fēng)險(xiǎn)的分類與分級(jí),市場/客戶風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),制造風(fēng)險(xiǎn),采購風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)品級(jí)風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目級(jí)風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)品經(jīng)理、 PDT經(jīng)理負(fù)責(zé),版本經(jīng)理、SE、 核心組成員負(fù)責(zé),需求風(fēng)險(xiǎn),設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn),資源風(fēng)險(xiǎn),102,醫(yī)療參考,研發(fā)項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)不成熟； 不實(shí)際的進(jìn)度； 人力資源損耗與變動(dòng)； 太多的需求變更和需求膨脹； 項(xiàng)目管理能力匱乏；,103,醫(yī)療參考,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率； 風(fēng)險(xiǎn)的影響度； 風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)（Risk-exposure）； -風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)=風(fēng)險(xiǎn)概率*風(fēng)險(xiǎn)影響度,概率,影響度,H,M,L,L,M,H,104,醫(yī)

38、療參考,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃,在項(xiàng)目計(jì)劃階段開始進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作； 根據(jù)優(yōu)先次序處理風(fēng)險(xiǎn)； 為主要的風(fēng)險(xiǎn)指派風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，制定具體措施來處理風(fēng)險(xiǎn)，并跟蹤風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展； 確定風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施和應(yīng)急措施；,105,醫(yī)療參考,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)的策略,規(guī)避/緩解； 儲(chǔ)備； 轉(zhuǎn)移； 接收/忽略；,106,醫(yī)療參考,風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃模板（簡化版樣例）,107,醫(yī)療參考,監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn),包括實(shí)時(shí)監(jiān)督和更新發(fā)現(xiàn)管理計(jì)劃； 識(shí)別新的分析并更新計(jì)劃； 確保新的風(fēng)險(xiǎn)在計(jì)劃中得以體現(xiàn)； 風(fēng)險(xiǎn)的升級(jí)； 預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)的緩沖時(shí)間（10%15%）；,108,醫(yī)療參考,加快項(xiàng)目進(jìn)度的主要方法,109,醫(yī)療參考,目錄,研發(fā)項(xiàng)目管理體系概述 研發(fā)項(xiàng)目的策略管理 研發(fā)項(xiàng)

39、目的過程管理：驗(yàn)證階段 研發(fā)項(xiàng)目管理回顧,110,醫(yī)療參考,驗(yàn)證階段工作重點(diǎn),階段目標(biāo) -按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目的內(nèi)、外部驗(yàn)證活動(dòng)，確保項(xiàng)目能通過客戶 或接收者的正式認(rèn)可； 本階段主要管理活動(dòng) -執(zhí)行測試/驗(yàn)證計(jì)劃； -技術(shù)評(píng)審； -完成客戶驗(yàn)收；,111,醫(yī)療參考,產(chǎn)品研發(fā)流程中的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)概覽（樣例）,112,醫(yī)療參考,技術(shù)評(píng)審（TR）的目的,優(yōu)化設(shè)計(jì)； 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤； 跟蹤需求； 質(zhì)量評(píng)估； 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；,113,醫(yī)療參考,技術(shù)評(píng)審需要遵循的原則,考慮“好消息”和“壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討論； 關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅(jiān)持進(jìn)度； 以合理的速度去花時(shí)間閱讀材料； 不應(yīng)因?yàn)槿鄙贂r(shí)間和預(yù)算而將評(píng)審省略；,114,醫(yī)療參考,技術(shù)評(píng)審操作過程,YES,計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）,PDT經(jīng)理審核報(bào)告,PCR預(yù)審?fù)ㄟ^,會(huì)簽,發(fā)布,NO,調(diào)用PCR,要素表自檢,材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）,TR會(huì)議,生成