績效考核創(chuàng)新方法

1、績效考核創(chuàng)新方法 公司部門兩種創(chuàng)新方法研究 1. 績效考核內涵及意義 1.1. 績效考核的內涵 績效考核是指針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，決定一定周期內整體表現的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效體系中最重要的組成部分。完善的績效管理體系一般包含4W1H，即When-評價周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-評價結果運用；Who-考核關系?？冃Э己酥饕wWhat、How和Who的內容，績效考核的主要目的是界定出每一位員工在部門或公司的工作成果的次序，因此是績效管理體系的核心。 1.2. 績效考核的

2、意義 績效管理旨在通過客觀評估員工的工作行為，使各級管理者明確了解下屬的工作績效，提高各管理單元的管理績效，促進經營目標的實現；并以此對員工的工作績效和工作能力態(tài)度作出客觀評價，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質。 績效考核最直接的意義在于衡量了每一位員工為部門和公司的付出，了解其對于組織的貢獻度。而除此之外，績效考核對組織、對員工有更多的意義： a) 了解員工的素質狀況以及發(fā)展需求?？冃Э己擞媒y(tǒng)一的標準衡量方法確定員工的整體水平、優(yōu)劣勢等，能夠公正、客觀的了解員工的素質狀況，從而有針對性的制定適合員工的培訓發(fā)展計劃，以培養(yǎng)員工應提升的素質和能力。 b) 為員工的決策提供依據

3、?？冃匠晔菃T工薪酬體系的重要構成，如何制定合理的績效薪酬，使得員工能夠勞有所得，對于優(yōu)秀員工予以更多的獎金，以肯定其為公司付出的努力，同時激勵其他員工為公司更加努力工作?？冃Э己私Y果為績效薪酬的確定提供了科學、合理的依據，通過績效考核，公司依此付給對組織不同貢獻度的員工不同的薪酬水平。 c) 為員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司資源規(guī)劃提供基礎信息。員工是否能夠勝任崗位工作通過績效考核一目了然，從而確切知曉每一位員工勝任的崗位及級別，從而為人力資源規(guī)劃收集基礎信息，同時根據員工特質對每一位員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。 d) 提高員工個體和組織的績效。通過績效考核以及績效考核后和員工進行分析提升，從而持續(xù)提高員

4、工的個人綜合素質，從而全面提升組織績效。 e) 為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據。同樣，績效考核結果能夠運用在員工的晉升、降調職及離職中，是這些職務變動的依據和。 2. 績效考核中存在的問題 然而，在企業(yè)真實的情況下對員工績效進行考核時，往往會遇到各種各樣的問題，而這些問題普遍的存在于各企業(yè)中。一般而言，績效考核會產生以下問題： a) 考核內容和指標“大一統(tǒng)”，指標設立缺乏依據，沒有基于部門職責、崗位職責和工作計劃?？己藘热莺椭笜说脑O立照搬其他企業(yè)考核指標，沒有根據企業(yè)自身特點對不同部門的性質進行修改，最終的結果可能會造成后勤部門普通員工的績效考核結果高于業(yè)務部門優(yōu)秀員工的績效考核結果，

5、顯然大一統(tǒng)的績效考核內容和指標是非常不適宜的。 b) 考核實際上是“有獎勵無懲罰”。這在國企中大量存在。如圖1所示，國企的績效考核是金字塔形，除強制分布優(yōu)秀的5%和良好的20-30%外，對于業(yè)績表現不好的員工沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現。另一種是紡錘形，這樣一種方式有獎有懲，最早被杰克韋爾奇在GE中采用，效果非常好，成功實現GE的轉型，同時使得員工優(yōu)勝劣汰，打造了優(yōu)秀的員工隊伍，提高了員工素質，這樣的一種考核方式強制規(guī)定了優(yōu)秀和淘汰的5%，從而極大激發(fā)了員工追求優(yōu)秀、避免淘汰的斗志。目前國內大多數國企采用的是金字塔的考核方式，不能充分發(fā)揮績效考核有獎有懲的有效激勵作用，使得大多數員工

6、甘于普通，不思進取。 圖1-國企與外企和民企考核分布對比 c) 績效系數層級之間相差太大，表現相近員工之間收入差距過大，造成內部的不公平?？冃禂颠^少，相互之間檔次拉開過大，造成一旦落入第一檔次的績效系數，與上一檔次的績效系數將會有很大的差距，最后體現出來的績效工資也會相差很大，對于表現相近的員工來說，容易形成內部不公平，工作氛圍的不和-諧，工作效率的下降。 d) 績效反饋缺失，致使績效考核無法發(fā)揮全面的作用。很多企業(yè)在員工績效考核結束后對于績效結果的反饋缺失，使得員工并不了解績效考核中間的操作過程、評定為特定績效等級的原因，以及自身做的較好以及需要完善的地方。績效考核單純變成了數字游戲，最終

7、成了走過場，員工也不能從定期的績效考核中獲得成長。 e) 考核結果應用單一，只是單純的績效工資分配方式。有些企業(yè)在績效考核結束后，只是將績效考核作為員工發(fā)績效工資的一種依據，而并沒有和集團人力資源培訓、員工晉升調崗等方面相結合，績效考核沒能完全發(fā)揮其應有的作用。 3. 兩種績效考核創(chuàng)新方法 3.1. 方法簡述 本文旨在對績效考核中的層級檔次拉開過大、考核內容和指標大一統(tǒng)的問題提出兩種績效考核創(chuàng)新方法，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒有能夠享受到應有的相似的績效薪酬的問題；以及優(yōu)于大一統(tǒng)考核指標導致業(yè)務部門考核結果不能體現業(yè)務部門優(yōu)秀員工業(yè)績的問題。 第一種方法：為體現得分相近員工應具有相近的

8、績效系數結果，這種績效考核創(chuàng)新方法主要基于員工績效考核打分結果進行計算。同時操作方式在一定績效薪酬總量上進行，為方便閱讀，本文將之定義為“獎金池相對比例分配法”。 第二種方法：為體現業(yè)務部門內不同能力員工的業(yè)績，這種績效考核創(chuàng)新方法主要基于員工在業(yè)務部門內項目運作的角色及項目運作的數量來進行計算。同時操作方式在一定績效薪酬總量上進行，為方便閱讀，本文將之定義為“項目制分配法”。 3.2. 獎金池相對比例分配法 圖2-獎金池相對比例分配法操作流程 在使用此方法時，首先需要確定的是獎金池的總量。一般來說，獎金池的總量與績效薪酬總量一致，計算方式為： 部門資金池=（部門人員崗位工資*績效系數） 即按

9、照每一位員工崗位工資及實際的績效系數得出每一位員工績效薪酬，而后進行加總后得出獎金池的總量。當然，如有不合格的員工績效為0。 接著，假設每位員工的績效得分從低到高為S1Sn，則S1為績效打分基準值。對應的參考系數為D1Dn，相應每個人的崗位工資為A1An。設置調節(jié)系數G，那么參考系數D1Dn的計算方法為： D1=1 ； Dn=（Sn-G）/（S1-G） 這里需要說明的是調節(jié)系數G的作用是調節(jié)D1Dn之間的差距，G越大，則D1Dn之間的差距將會被拉大，而一般GD1。 在得到參考系數D1Dn之后，根據每一位員工的崗位工資及系數，得出基準相對比例，設為X。計算方式為： X=資金池總額/（部門人員崗位

10、工資*參考系數） 最后一步是根據X以及獎金池總額，計算出每一位員工的真實績效薪酬。計算方法為： 員工真實績效薪酬=員工崗位工資*員工參考系數*X 筆者根據一家國有企業(yè)某業(yè)務部門作為案例，將上述獎金池相對比例分配法進行實際計算，計算過程及結果如下表1所示。 表1-一家國有企業(yè)某部門獎金池相對比例分配法計算過程 注：雙下劃線斜體表示與現在實際情況相比績效薪酬上升。 從上述計算結果可以看出，采用獎金池相對比例分配法與現有的實際情況相比，重點提升了績效系數位于中段的員工績效薪酬，而降低了績效系數最高和最低員工的績效薪酬。而從真實績效系數一欄我們可以清晰的看到，員工真實績效系數完全忠于績效打分結果，同時

11、經調節(jié)系數G=75的調節(jié)后的結果。 在上表中，“獎金池相對比例分配衍生法”給出了在獎金池相對比例的基礎上，為了體現“高績效高獎勵”、“低績效重懲罰”的原則，拉高最高績效得分員工的績效薪酬，使之與實際情況相一致，同時降低最低績效得分員工的績效薪酬。通過差距平均化拉大處理后，績效得分中等及最高績效得分的員工績效薪酬均有一定幅度的提升，而績效得分較低的員工薪酬則有大幅度的降低，降低最多的是員工13，從原先的2600元降至562，僅為原先的20%。 3.3. 項目制分配法 圖3-項目制分配法操作流程 項目制分配法一般運用在業(yè)務部門，例如戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場部、投融資部等部門，這些部門以項目為作業(yè)單位，通過

12、項目將員工組成不同的小組，安排項目經理代理項目成員，在特定時間內完成項目。最為典型的采用項目制的公司類型為投資銀行及咨詢公司。 采用項目制分配法的部門，一般有兩種操作方式。一種是部門自主進行評定，只要不超過獎金池總量即可；一種是人力資源部為項目制業(yè)務部門定制特定的績效評定方式，部門進行執(zhí)行即可。本文所闡述的項目制分配法介于兩者之間，是為部門負責人和人力資源部負責人提供了一種可行的分配方案，以供參考。 首先需要確定的是獎金池的總量。確定獎金池總量的方式與上述方法一相同。即獎金池的總量與績效薪酬總量一致，計算方式為： 部門資金池=（部門人員崗位工資*績效系數） 按照每一位員工崗位工資及實際的績效系

13、數得出每一位員工績效薪酬，而后進行加總后得出獎金池的總量。當然，如有不合格的員工績效為0。 接著需要確認每一個項目的獎金額。確認項目獎金的方式如下： ? 計算項目分配比例。 ? 通過項目分配比例，計算項目獎金額。 其中項目分配比例計算方式為： 項目分配比例=（報告產值/全年報告產值）*項目考核結果 報告產值是指每一個項目最終出的報告總額，可以是項目實際總額，也可以是通過與市場對標后綜合得出的產值。 項目考核結果則根據多個維度對項目成果進行評定，可以采用表2的方式進行評價。 表2-項目考核指標及權重 注：項目考核結果最高值為1，最低值為0。 計算項目分配比例后，計算項目獎金總額，計算方式如下：

14、項目獎金總額=項目分配比例*獎金池總額 第三步需要計算員工分配比例。員工分配比例按照員工擔任的不同角色進行分配，在項目中有三種角色組成：項目經理、項目成員及項目支持。具體的比例根據部門的不同情況確定，表3給出一種參考分配比例。 表3-不同角色項目獎金分配比例 項目經理作為項目的管理者，帶領團隊完成項目，分配40%；項目成員共同享受40%的比例；項目支持則給予20%。 一定時期內部門的每一個項目均按照上述項目制分配法進行計算每一位員工的績效薪酬，在績效考核時將每個項目的項目獎金進行加總，最終得出員工的績效薪酬總量。筆者根據一家國有企業(yè)某業(yè)務部門作為案例，將上述項目制分配法進行實際計算，計算過程及

15、結果如下表4所示。 表4-一家國有企業(yè)某部門項目制分配法計算過程 注：項目成員均按照2人計算；項目考核結果均按1計算。 上表4從不同的項目數量、項目經理及項目成員參與項目數量的不同對項目制分配法進行了模擬，最終得出總薪酬變動與原薪酬變動范圍的對比，可以看到采用項目制分配法按照員工參與項目數進行評定，如果一位員工參與項目數越多，擔任項目經理次數越多，其項目獎金越多。這將會大大刺激部門的每一位員工爭取更多、總額更大的項目，同時擔任更多次的項目經理而努力。 一般項目制分配法與項目經理競聘上崗制相結合運用，能更好的反應員工的能力以及這種績效考核方式的作用。 4. 兩種方法優(yōu)劣勢討論 上述兩種方法給部門

16、績效考核給出了創(chuàng)新的想法。同時也在一定程度上解決了一個或多個績效考核中的常見問題和困惑?？偟膩碚f，兩種方法的優(yōu)劣勢如下： 表5-兩種績效考核法優(yōu)劣勢比較 5. 結論及意義 本文對企業(yè)績效考核中常見的問題針對性的提出了兩種解決方法，旨在解決績效考核中的層級檔次拉開過大、考核內容和指標大一統(tǒng)的問題，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒有能夠享受到應有的相似的績效薪酬的問題；以及優(yōu)于大一統(tǒng)考核指標導致業(yè)務部門考核結果不能體現業(yè)務部門優(yōu)秀員工業(yè)績的問題。 結合實際案例分析，筆者認為兩種創(chuàng)新方法有效的解決了上述問題，但是仍然留下了改進方向。主要為獎金池總量的控制、調節(jié)系數G的優(yōu)化以及項目制分配法中項目考核

17、評價的指標和權重。 （1） 文中均將獎金池總量設置為與原先績效考核結果的績效薪酬總量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依據是什么？ （2） 文中對于調節(jié)系數G并沒有深入展開測算和探討，那么G的最優(yōu)化范圍在哪個區(qū)間內？不同的調節(jié)系數G對于員工績效薪酬影響程度有多大？ （3） 項目考核評價指標及權重是否僅有上述三類？是否需要包含其他維度以便更加有效的評價項目的成功與否？ 以上三個主要的問題也是筆者今后研究的一個方向，以使得績效考核方法日臻完善，一方面為績效考核提供理論上的支撐；另一方面也為企業(yè)實踐提供有效的實施方案。 績效考核的設計創(chuàng)新xx-07-29 15:33 | #2樓

18、 崗位是組成企業(yè)管理的每一塊磚或每一個部件，是人力資源管理工作的基石。定崗及由此而來的定編、定職、定責、定薪是人力資源管理的基礎性工作。崗位設計的科學性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。傳統(tǒng)的崗位設計工作比較偏重于其形式的規(guī)范性、剛性，偏重于考慮由上至下的管理者管理的需要，而忽視了崗位設計應有的靈活性、柔性，忽視了由下至上的員工的發(fā)展需要。因而傳統(tǒng)的崗位設計是片面的、形而上學的，是非科學的，必須加以變革。 一、傳統(tǒng)崗位設計及其缺陷 傳統(tǒng)的崗位設計呈倒Y型，因企業(yè)性質不同，規(guī)模不同，各企業(yè)崗位設計的具體形式不拘一格，千變萬化，但從千變萬化的具體表現形式中，可

19、以抽象出傳統(tǒng)崗位設計的一般特征： 1.所有崗位主要分為管理崗位和員工崗位兩種。 2.管理崗位非常有限，一般由正(副)部門經理崗、正(副)總經理崗位等組成。 3.員工崗位相對較多，主要由業(yè)務崗位和技術崗位組成，業(yè)務崗位和技術崗位又可分為不同層次。 4.員工崗向上的發(fā)展趨勢只有爭奪有限的管理崗，別無出路。 5.管理崗發(fā)展和變化空間有限，且一般是能上不能下。 6.企業(yè)內部薪酬分配以崗位層次的劃分為基礎。 傳統(tǒng)崗位設計的主要缺陷： 1、管理崗位的變化呈剛性。管理崗變化空間太小，其變化要么垂直向上，但管理職位非常有限；要么直線向下，淪為普通員工；但在我國企業(yè)特別是國有企業(yè)中，往往是能上不能下，淪為普通員

20、工的可能性太小，所以管理崗位往往表現為停留不前，缺乏活力，這種剛性特征使管理層新陳代謝不暢，同時也抑制了優(yōu)秀員工進入管理崗。 2、員工崗位的發(fā)展呈剛性。企業(yè)中的崗位往往表現為員工崗較多，而管理崗有限。傳統(tǒng)崗位設計中員工崗發(fā)展的唯一期望就是進入管理崗，否則就只有長期淪落為普通員工。但由于管理崗的剛性及有限性特征，使得員工崗的普通員工對未來通過努力進入管理崗的預期減弱，從而大大挫傷和遏制普通員工的工作積極性和主動性。 二、柔性崗位設計及優(yōu)越性 柔性崗位設計呈X型，它是以傳統(tǒng)崗位設計為基礎，是對傳統(tǒng)崗位設計的揚棄，柔性崗位設計在實踐中可采取多種具體形式，但從中也可抽象出其一般特征。 1、所有崗位由管

21、理崗和員工崗組成。 2、管理崗由兩部分組成：一部分是傳統(tǒng)崗位設計中的以部門為管理對象的管理崗以下稱為管理崗(1)，亦即行政管理崗，其崗位是有限的；另一部分是在傳統(tǒng)崗位設計中的管理崗的基礎上增加的，主要以“項目”、以“業(yè)務”為管理對象的管理崗(以下稱為管理崗(2)。此種管理崗不是部門領導也不是組織領導。這種新增的管理崗，其崗位在理論上是無限的，只要符合考核要求即可設崗定編。 3、管理崗(1)主要分為正(副)部門經理，正(副)總經理等；管理崗(2)也分多個層次(比如項目經理、高級項目經理、專家、高級專家等)并與管理崗(1)的層次劃分相對應。 4、在薪酬分配制度上，管理崗（1）與管理崗(2)堅持同層

22、次同待遇的原則。 5、管理崗(1)員工可橫向流動到管理崗(2)上去，管理崗(2)的員工也可橫向流動到管理崗(1)上去；員工崗的員工可垂直攀升到管理崗(1)上去，也可垂直攀升到管理崗(2)上去。 從柔性崗位設計的基本特征可看出，其與傳統(tǒng)崗位設計的最大區(qū)別與創(chuàng)新，在于通過增設管理崗(2)而克服了傳統(tǒng)崗位設計中管理崗和員工崗的發(fā)展和變化剛性，增添了發(fā)展和變化空間的柔性。 柔性崗位設計的優(yōu)越性： 1、在遵循一定規(guī)則的前提下，各崗位能縱橫有序的快捷流動，這不僅能使整個企業(yè)組織充滿活力與生機，而且也能增加企業(yè)組織對外界的適應力、應變力，從而提高企業(yè)組織的市場競爭力。各崗位能縱向、橫向方便快捷的流動，而流動的驅動力一方面于內部競爭力，另一方面于外部競爭的需要。內部競爭促使組織體內循環(huán)、流動，表現為組織各成員的有序位移；外部競爭迫使企業(yè)體與組織外界發(fā)生交換，表現為引進適應外部競爭需要的人才，促使組織體內新陳代謝，從而增加整個組織對外界的適應力、應變力，提高市場競爭力。 2、管理崗流動空間增大，管理崗(1)可流向管理崗(2)，管理崗(2)可流向管理崗(1)，從而能保證領導層進行必要而及時的新陳代謝，又能兼顧管理人員的個人發(fā)展偏好。通過設計管理崗(2)，使管理崗(1)