華爾潤集團企業(yè)文化調研診斷報告(1)

1、華爾潤集團企業(yè)文化調研報告,目錄,一、調研診斷階段的總體設計 （一）調研目的 （二）調研原則 （三）調研范圍 （四）調研內(nèi)容 （五）方法工具 二、問卷及訪談調研總結 （一）企業(yè)文化的歷史沿革 文化發(fā)展階段 企業(yè)成功的優(yōu)秀文化基因 （二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征（企業(yè)的個性特征） （三）存在的管理問題 三、華爾潤集團企業(yè)文化發(fā)展趨勢及導向定位,一、調研診斷階段的總體設計,問卷調研,數(shù)據(jù)統(tǒng)計,模型分析,問卷調研,調研報告討論稿,項目小組內(nèi)部討論,調研報告,領導人回訪,一）調研目的 本次調研旨在通過專業(yè)、成熟的分析方法和工具，客觀、科學、準確地了解華爾潤企業(yè)文化的歷史沿革、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的管理問題及文化體

2、系要素，為文化理念的梳理提煉、文化體系的形成提供詳實準確的信息，并通過綜合分析，定位華爾潤企業(yè)文化的發(fā)展方向，同時為文化的執(zhí)行打下堅實基礎，讓企業(yè)文化融入企業(yè)管理的各個層面，為廣大員工接受、認同并執(zhí)行，通過企業(yè)文化的建設支撐和引領企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、夯實管理基礎、提高團隊績效,二）調研原則 1、堅持職業(yè)操守：保守企業(yè)及訪談對象的信息秘密。 2、堅持客觀性：不帶主觀傾向，客觀地觀察企業(yè)的文化現(xiàn)象及文化問題。 3、堅持科學性： （）調研內(nèi)容緊緊圍繞文化體系，并涵蓋企業(yè)管理的各個方面； （）調研范圍涵蓋企業(yè)的各個層級序列，各類特征人群； （）使用科學準確的量表、專業(yè)的訪談方法，定性、定量綜合分析企業(yè)的文

3、化個性。 4、堅持務實高效： （）直面主題，不繞圈子； （）實戰(zhàn)實用，不尚虛言； （）克服困難，提高效率,三、調研范圍 1、訪談調研 訪談抽樣調研共涉及集團總部25個部門、淮安分公司以及上海分公司，其中中高層管理人員109人，員工96人，具體情況見下表,2、問卷調研 問卷調研分為華爾潤集團調研和客戶調研兩部分，集團調研共涉及總部23個部門及上海分公司，發(fā)放問卷483份，共回收問卷469份,回收率97.1%,其中有效問卷440份,有效率91.1%。造成問卷無效的原因主要包括空白問卷及管理信息題計算錯誤?？蛻粽{研發(fā)放問卷200份，回收4份,訪談調研： 企業(yè)的歷史沿革 成功的歷史基因 對領導人的認識

4、 企業(yè)的愿景目標 企業(yè)的使命定位 價值觀及相關理念 存在的文化及管理問題 文化故事,四、調研內(nèi)容,本次調研主要包括以下內(nèi)容,資料調研： 區(qū)域文化 競爭環(huán)境 公司簡介 會議資料 發(fā)展規(guī)劃 重要文件 員工手冊 華爾潤報 人力資源管理制度,問卷調研： 成功經(jīng)驗 使命認同 愿景認同 價值導向 管理情景,資料研讀、設計提綱,資料研讀、設計提綱,問卷設計,五、方法工具,一）方法論,同心動力的企業(yè)文化分析方法論形象圖示,成功基因提煉 個性鎖定分析 同業(yè)優(yōu)劣勢比較,形成文化關鍵要素,文化要素的導向定位分析 戰(zhàn)略對應分析,關鍵行為準則論述 文化要素的案例支撐 亞文化環(huán)境驗證,文化體系形成,案例,價值觀關鍵行為準

5、則,相關理念,工作作風,行為規(guī)范,核心價值觀,使命.愿景,企業(yè)文化核心層結構圖,一）方法論,企業(yè)個性分析模型,一）方法論,定性化價值,定量化價值,品牌建立,品牌信仰,企業(yè)家個性魅力（企業(yè)家文化,團隊個性魅力（團隊的文化,企業(yè)個性魅力（企業(yè)的文化,社會個性魅力（競爭性文化,文化整合,文化覆蓋,品牌信仰建設模型,一）方法論,二）核心工具：競爭性企業(yè)文化發(fā)展定位模型,競爭性文化價值模型” 最初的開發(fā)緣于對高效率組織的主要經(jīng)濟指標的研究 ,共涉及39個能夠綜合地評價組織經(jīng)濟效率的指標。美國學者奎因（Quinn） 1983年將這些指標綜合為4個主要方面，兩個緯度。分別從工作內(nèi)容（內(nèi)部運營、外部發(fā)展）和工

6、作方式（靈活和自由、穩(wěn)定和控制）兩個緯度分析組織的價值導向. 根據(jù)組織關注的工作內(nèi)容的不同，可將企業(yè)文化劃分為組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化兩種類型。 根據(jù)組織采取的工作方式的不同，可將企業(yè)文化劃分為高控制型文化和靈活變通型兩種類型。 綜合組織關注的工作內(nèi)容和采取的靈活方式的，可將企業(yè)文化劃分為氏族文化、創(chuàng)新文化、市場文化、層級文化四種文化類型,組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化,組織內(nèi)部取向文化是把工作重點放在組織內(nèi)部，解決戰(zhàn)略規(guī)劃和落實，解決內(nèi)部的管理問題，如：IBM，HP；外部環(huán)境取向文化的組織則提倡與外部的顧客、供應商、股東、社區(qū)、政府加強聯(lián)系，設置專門的部門、工作小組協(xié)調各種關系

7、，對環(huán)境、市場、資源、對手的變化密切關注，如：TOYOTA，HONDA,靈活變通型文化與高控制型文化,靈活變通型文化的組織表現(xiàn)為結構進一步扁平化、決策權下放、工作專業(yè)化程度降低，如INTEL，MICROSOFT；與此相反的是高控制型文化的組織，其結構等級森嚴、權力中心化程度很高、工作專業(yè)化程度也高，如：大學，政府機構,團隊支持文化 典型特征：員工的工作滿意度和心理健康水平都很高；鼓勵員工發(fā)展技能，開發(fā)潛能；管理過程中提倡員工參與、開放式溝通，領導向下級咨詢，關心和支持下級工作，用團隊方式工作。這種文化重視所有員工的培訓和發(fā)展，其核心價值觀是歸屬感和信任感。目標是通過增強凝聚力、提高士氣、全面培

8、訓達到人力資源開發(fā)的目的。 基本假設：通過團隊合作和員工發(fā)展組織環(huán)境能夠得到很好地管理，顧客被認為是組織的合作者，組織的事務是營造一個仁愛的工作環(huán)境，管理的主要任務是授權給員工并推動員工參與、承諾和忠誠。 領導類型：推動者、導師、父母 成效標準：凝聚力、士氣、人力資源開發(fā) 價值導向：人際關系導向,團隊文化、創(chuàng)新文化、市場文化和層級文化,相信員工，能夠成功 群眾的力量是偉大的,表現(xiàn)口號,靈活變革文化 典型特征：這種文化強調變通性和變革，組織最關心的是能否有能力迅速適應環(huán)境，因此在結構和人員安排上都敞開與外部的聯(lián)系。組織高度重視員工創(chuàng)新與獲取資源：尋求合適的供應商、了解顧客的需求、招聘有特長的員工

9、、開拓融資的渠道、觀察對手的活動。組織領導具有企業(yè)家精神，敢冒風險，能提出未來發(fā)展遠景并讓員工也理解。目標是建立一種靈活、機敏、外部取向的、創(chuàng)造性的文化，實現(xiàn)增長不斷獲取資源。 基本假設：革新和先驅式地創(chuàng)始能夠導致成功，組織的主要事務是開發(fā)新產(chǎn)品和服務，并為未來做好準備，管理的主要任務是培養(yǎng)企業(yè)家精神、創(chuàng)造力，適應和革新能夠獲得新的資源和利潤，所以重點是創(chuàng)造未來的愿景。 領導類型：革新者、企業(yè)家、幻想家 成效標準：創(chuàng)造力、增長、尖端產(chǎn)品 價值導向：靈活變通導向,不冒險是最大的冒險 任何組織都能打破,表現(xiàn)口號,3)市場績效文化 典型特征：強調生產(chǎn)率和實現(xiàn)組織目標。文化的特征是規(guī)劃詳盡、目標明確。

10、領導關心的是如何滿足顧客的需求,特別是準時交貨，保證質量。從提高生產(chǎn)率和盈利率的目標出發(fā)組織生產(chǎn)，考核績效。領導行為是指導的、目標取向與務實的。組織結構以職能制為主，信息溝通按層級開展，決策集中在上層領導。組織內(nèi)人人爭先完成任務，在崗培訓目標就是要提高員工的績效。這種文化通過計劃和設置目標取得較高生產(chǎn)率、效益和盈利率。典型組織：通用。 基本假設：外部環(huán)境不是良好的而是敵對的，顧客是挑剔的并且對價格感興趣，組織的事務是提高競爭地位，管理的主要任務是驅動組織朝著產(chǎn)量、結果、利潤目標努力。清晰的目標和侵略性的戰(zhàn)略能夠導致高的產(chǎn)量和利潤。 領導類型：驅動者、競爭者、生產(chǎn)者 成效標準：市場份額、目標實現(xiàn)

11、、擊敗競爭者 價值導向：理性目標導向,是騾子是馬拉出來溜溜 進攻是最好的防守,表現(xiàn)口號,4)層級規(guī)范文化 典型特征：具有這類文化的組織一般都已完善了信息和控制系統(tǒng)，規(guī)章制度，操作規(guī)程，技術規(guī)范齊備。培訓的目的是讓員工了解和遵從上述內(nèi)容和標準。下級要向領導定時匯報工作進展情況，領導對投入比對產(chǎn)出更重視，在決策時往往偏于保守而拘謹。組織提倡的文化是安全、穩(wěn)定和秩序。組織通過信息管理達到穩(wěn)定不口均衡發(fā)展的目的。典型組織：賣當勞。 基本假設：層級或官僚體制是理想的組織形式，因為它能夠實現(xiàn)穩(wěn)定、高效、高度連續(xù)的產(chǎn)品和服務。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，能夠協(xié)調和整合任務和職能，保持產(chǎn)品和服務的統(tǒng)一，控制工人和崗位

12、。清晰的決策制定機構，標準化的規(guī)則和程序以及控制和責任機制被看作是成功的關鍵。 領導類型：協(xié)調者、班長、組織者 成效標準：效率、及時、平穩(wěn)運行,穩(wěn)定壓倒一切 沒有規(guī)矩不成方圓 進攻是最好的防守,表現(xiàn)口號,值得注意的是，組織文化的核心價值觀或一組假設都含有價值判斷的成分在內(nèi)，組織內(nèi)的成員把接受這些價值當作是理所當然的而不加質疑。人們可能對其它組織的文化欣賞或批評，但卻很難客觀地評價自己組織的文化。 研究結果表明： 不同類型的組織文化是客觀存在的，并沒有“好”與“不好”之分，而只能根據(jù)文化是否有助于組織的生存和發(fā)展綜合加以評價。 企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，會形成與此階段相適應的文化類型。文化類型的形

13、成與企業(yè)的發(fā)展歷史、行業(yè)特征、管理風格、員工素質等因素有關，并沒有“好”與“不好”之分。 成功的組織具有均衡的文化。他們具有足夠滿意水平的市場文化與層級的亞文化，可以支撐組織的產(chǎn)品和服務的產(chǎn)出，并注重氏族文化和創(chuàng)新文化的建設，而后兩類文化不強的話，則組織的管理創(chuàng)新較難開展，從這些結果也可以看出管理創(chuàng)新與組織文化建設的關系。 屬于靈活變通型文化的兩種模式（創(chuàng)新文化與氏族文化）比較容易落實管理創(chuàng)新。這是由于在它們長期形成的管理文化中已培養(yǎng)了適合管理創(chuàng)新的環(huán)境和條件，無論是領導風格、組織結構、人員素質、價值取向等都容易接受戰(zhàn)略的變革，一旦條件允許，就可以實施組織變革。屬于高控制型文化的兩種模式（市場

14、文化與層級文化）側重于專業(yè)化、標準化、規(guī)范化、中心化管理，屬于這兩類文化的企業(yè)一般都與它們的規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展歷史有關。在一個穩(wěn)定的環(huán)境中，這類組織的績效都很高，只是在激烈的市場競爭中才需要采取管理創(chuàng)新以求生存發(fā)展,模型應用,識別企業(yè)支配文化類型,對比現(xiàn)狀文化與期望文化的差異,對比企業(yè)不同業(yè)務單元 的價值導向,對比本組織文化與行業(yè)文化,對比企業(yè)不同管理層級 的價值導向,對比企業(yè)不同年齡、學歷、工齡、性別的價值導向,現(xiàn)狀文化類型定位,文化提升與變革,文化提升與變革,管理者角色定位,管理者角色定位,文化執(zhí)行,亞文化建設,靜態(tài)分析,動態(tài)分析,內(nèi)部橫向比較,縱向比較,重要事件,興建沙洲玻璃廠 80,單機

15、窯投產(chǎn) 81,擴建四機窯 85,嚴抓管理度過難關 89,開發(fā)寶石藍玻璃 92,開發(fā)茶色玻璃 84,主要文化元素,生存第一”的經(jīng)營理念 “靈活敏銳“的市場意識 “小富不安”的危機意識 “不折不扣、堅決執(zhí)行” 的工作作風 ”以廠為家“的奉獻精神,首次贏利超億元 93,改造成首條浮法線 94,投產(chǎn)第二條浮法線 95,投產(chǎn)第三條浮法線 96,進行玻璃深加工 98,生產(chǎn)浮法薄玻璃 99,建微晶板材生產(chǎn)線2000,建高檔浮法玻璃生產(chǎn)線 2001,快速領先”理念 ”堅持發(fā)展不動搖“理念 “規(guī)模擴張” 理念 ”自主發(fā)展“意識 “規(guī)范化”管理思想 “現(xiàn)代質量”管理意識,投產(chǎn)浙江石英砂基地,建華爾潤聯(lián)堿基地,研制

16、煤焦油使用工程,2002,三化“的管理理念 ”一業(yè)為主，相關經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念 “低成本”的經(jīng)營思路 “體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念,二、問卷及訪談調研總結,一）企業(yè)文化的發(fā)展歷史,文化發(fā)展階段,與上海二工大聯(lián)合辦學,上海華爾潤環(huán)保工程有限公司成立,2003,一）企業(yè)文化的發(fā)展歷史 、文化發(fā)展階段,企業(yè)文化是在企業(yè)長期發(fā)展過程中逐步沉淀并不斷發(fā)展而形成的，企業(yè)發(fā)展的歷史同時也是文化形成的歷史?？v觀23年的奮斗歷程，華爾潤從小到大，從成長到成熟，直至發(fā)展成為中國玻璃行業(yè)的排頭兵，取得了嬌人的經(jīng)營業(yè)績，也逐步形成了獨具華爾潤特色的管理思想和經(jīng)營方式。 企業(yè)在發(fā)展，文化在提升

17、。華爾潤的文化脈絡可以界分為以下幾個階段：創(chuàng)業(yè)時期的文化萌芽階段，成長期的文化積累階段，擴張時期的文化發(fā)展階段,創(chuàng)業(yè)期的文化萌芽階段（1980年1992年） 華爾潤的前身是沙洲玻璃廠，始建于1980年，由原農(nóng)機廠轉產(chǎn)創(chuàng)建而成，1981年元月建成投產(chǎn)。這一階段企業(yè)從無到有，從單機窯到六機窯，從平板玻璃到茶色玻璃、藍寶石玻璃，填補了省內(nèi)空白，引導了國內(nèi)市場潮流，并于1986年達到年產(chǎn)100萬重量箱的生產(chǎn)能力，成為全國最大的玻璃生產(chǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。 這個時期是“生存第一”的經(jīng)營理念、“靈活敏銳“的市場意識、“小富不安”的危機意識、 “不折不扣、堅決執(zhí)行”的工作作風、”以廠為家“的奉獻精神的萌芽時期，也是企

18、業(yè)領導人的個人魅力初步形成的階段，這些文化要素都為以后的文化形成奠定了堅實的基礎,成長期的文化積累階段（1993年2001年） 以1993年為新的起點，這個階段企業(yè)突破傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝，駛上快速發(fā)展的軌道。在市場好，企業(yè)效益大增的時候，華爾潤人沒有小富即安、分光散盡，而是從企業(yè)生存發(fā)展的長遠利益著想，將大部分積累用于技術改造，生產(chǎn)、經(jīng)營適合當時市場消費水平的各類玻璃產(chǎn)品。 在企業(yè)快速的發(fā)展過程中，全體員工眾志成城、無私奉獻，三年上了三條線，當年投入當年產(chǎn)出，開創(chuàng)了國內(nèi)浮法玻璃發(fā)展史上的奇跡并一躍成為國內(nèi)三大玻璃生產(chǎn)基地之一。每一條新線項目上馬，都譜寫著華爾潤可歌可泣的主人翁故事，同時也鍛煉了一批干

19、部，培養(yǎng)了一批技術骨干。 1997年玻璃市場滑坡，1998年玻璃行業(yè)出現(xiàn)全面虧損，面對嚴峻的市場形勢，企業(yè)及時調整經(jīng)營思路，對外抓市場，對內(nèi)抓管理，通過降本節(jié)支增效益，同時引進國外設備，開發(fā)玻璃深加工產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，當年成為行業(yè)中少數(shù)幾個盈利企業(yè)之一。 整個時期屬于快速成長階段，是“快速領先”理念、”堅持發(fā)展不動搖“理念、“規(guī)模擴張” 理念、”自主發(fā)展“意識的形成時期，是規(guī)范化管理思想、現(xiàn)代質量管理意識開始萌芽，企業(yè)內(nèi)部管理思想基本形成的時期，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)業(yè)期的諸文化要素進一步得以驗證和發(fā)展，華爾潤企業(yè)文化的要素積累基本形成,擴張時期的文化發(fā)展階段（2002年今） 2002年以

20、來，在夯實管理、穩(wěn)步發(fā)展的基礎上，進行全新的戰(zhàn)略轉移。緊緊咬住“以玻璃為主業(yè)”這個核心，不斷新增浮法玻璃線，形成新的異地生產(chǎn)銷售半徑和市場區(qū)域。并進行玻璃產(chǎn)業(yè)關聯(lián)鏈的前向和后向整合（即上下游關聯(lián)整合），通過新建、控股、收購等多種方式延伸到純堿、石英沙、焦油、深加工等產(chǎn)業(yè)；同時充分利用長江三角洲的經(jīng)濟和地緣優(yōu)勢，介入多元產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，開始涉足貿(mào)易、房地產(chǎn)、物流、城市環(huán)保等產(chǎn)業(yè)，取得初步成效。 這個時期，是企業(yè)由內(nèi)向外轉型的時期，企業(yè)在解決對內(nèi)整合和對外適應兩大課題的過程中，產(chǎn)生了豐富的管理思想，形成了”規(guī)范化、人性化、半軍事化“的管理理念，企業(yè)總結成功經(jīng)驗，應對未來發(fā)展需要，明確了”一業(yè)為主，相關經(jīng)

21、營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”、“市場為導向，效益為前提，質量為根本，成本為基礎”、“追求卓越，鼓勵創(chuàng)新，尊重個人，堅持誠信，依靠團隊實現(xiàn)共同目標”等經(jīng)營理念，“科技進步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力”、“利用一切合法手段，追求利潤最大化”、“走低成本、超低成本經(jīng)營之路，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢”等經(jīng)營思路。同時也產(chǎn)生了新的管理問題，文化因子在原有基礎上越來越充實完整，越來越清晰,企業(yè)成功的優(yōu)秀文化基因,企業(yè)成功經(jīng)驗分析,1、領導人的開拓思維、獨到眼光以及個人魅力。 2、團結、敬業(yè)、目標一致的管理團隊 3、團結凝聚、拼搏奉獻的員工隊伍 4、堅持生存和發(fā)展的理念不動搖 5、優(yōu)越的地理位置，較低的成本優(yōu)勢 6

22、、快速、高效的工作作風 7、靈活的營銷策略 8、嚴格的管理，任務執(zhí)行不打折扣,優(yōu)秀的文化基因,生存第一要務”的理念 “快速、高效”的工作作風 “團結凝聚、拼搏奉獻”的價值觀 “規(guī)范化、人性化、半軍事化”的管理方式 “體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念 明確的“目標意識” “低成本領先”的競爭戰(zhàn)略,問卷：一、你認為華爾潤取得成功的主要經(jīng)驗是什么？（多項選擇,積極培育和開拓市場，營銷工作做得出色 領導人的開拓意識和英明決策 團結高效的管理團隊 技術創(chuàng)新做得好 濃厚的學習氛圍 嚴格規(guī)范的內(nèi)部管理 人性化的管理模式 半軍事化的管理方法 任人為賢、獎懲分明的用人機制 優(yōu)良的產(chǎn)品質量 員工團結凝聚，拼搏奉獻 低成本

23、優(yōu)勢 良好的宏觀經(jīng)濟形勢（趕上了好的形勢） 其它,通過問卷可知，有86.88%的人認為企業(yè)的成功是緣于領導人的開拓意識和英明決策，其次為低成本優(yōu)勢（78.51%），再次為積極培育和開拓市場，營銷工作做得出色（67.65%）。問卷與訪談調查結果基本一致,重要性排序,通過訪談和問卷調研結果可知，陳總的個人魅力及其經(jīng)營管理方式在企業(yè)成功的原因中占有首要地位，陳總帶領團隊在企業(yè)發(fā)展的過程中逐步形成了自己獨特的經(jīng)營和管理思想，構成優(yōu)秀的企業(yè)文化元素，這些成功的經(jīng)驗對目前的經(jīng)營管理仍起著非常重要的指導作用,陳總的個人魅力特征： 有發(fā)展眼光、思路開闊、目光敏銳，有很強的抓機遇的能力； 做事執(zhí)著、雷厲風行、說

24、干就干； 工作上堅持原則、認真細致、嚴格要求； 有強烈的生存和危機意識； 善于學習、接受新東西,主要事件： 1989年，陳總上任后穩(wěn)定生產(chǎn)，內(nèi)抓管理，外爭資源。 1992年，力排眾議，生產(chǎn)寶石藍玻璃，引領市場潮流，創(chuàng)造巨額利潤。 1993年，首次實現(xiàn)贏利超億元，沒有小富即安，分光散盡，將資金用于規(guī)模的擴大，確定上浮法線。 1994-1996年，華爾潤人眾志成城，頂住巨大壓力，三年連上三條浮法線，創(chuàng)國內(nèi)速度最快，投資最低。 1998年后，總結發(fā)展經(jīng)驗，進入相關經(jīng)營領域，實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，形成集團化發(fā)展規(guī)模,決策認同度,低,高,二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征,分析思路三維立體分析法,文化執(zhí)行,文化對戰(zhàn)略

25、、管理的支撐,文化體系,二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征,經(jīng)過廣泛的訪談、問卷調查可知，華爾潤具有健康、成熟、價值導向清晰一致的企業(yè)文化，并擁有可以支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的諸多優(yōu)秀企業(yè)文化元素。這些文化元素來自于高層領導者的遠見卓識，植根于公司的成長歷史，融匯了全體員工的心血，有著強大的精神力量，是華爾潤凝聚力和向心力的主要來源，也是華爾潤能夠經(jīng)歷諸多磨難而持續(xù)創(chuàng)造輝煌業(yè)績的原動力。但面對外部環(huán)境的要求，以及隨著集團規(guī)模的不斷擴大，華爾潤的企業(yè)文化在某些方面也暴露出一些問題，需要在繼承過去優(yōu)秀文化元素的同時做進一步的調整完善，發(fā)展提升,文化優(yōu)勢： 價值導向清晰，各統(tǒng)計單位文化類型一致； 文化具有很強的力度，認

26、同度高； 員工有著較強的歸屬感和主人翁精神； 對愿景目標的實現(xiàn)有較大的信心； 給異域亞文化留出了較大的發(fā)展空間,劣勢與不足： 文化內(nèi)容豐富，但文化核心不明確，體系缺乏系統(tǒng)性和行為指導性。 愿景基本清晰，但缺乏明確一致的表述。 缺乏清晰明確的使命定位。 文化理念的倡導與執(zhí)行存在一定差距,價值導向清晰，各統(tǒng)計單位文化類型一致，內(nèi)部控制文化為企業(yè)目前的主導文化類型,問卷調查結果顯示：企業(yè)整體現(xiàn)狀價值導向以內(nèi)部控制導向為主導向，其次為理性目標導向，文化類型為內(nèi)部控制型文化。各統(tǒng)計單位（部門、管理層級、年齡、學歷）與企業(yè)整體文化類型基本一致。 訪談調研與問卷調研結果一致，對規(guī)范化管理達成一致認同，即在管

27、理中強調安全、穩(wěn)定、秩序，實行分級管理，注重結果的可預知性,整體,產(chǎn)生原因分析,原因分析,行業(yè)特點,企業(yè)發(fā)展階段特征,員工的素質,地域文化特征,領導人的個性特征,制造業(yè)對規(guī)章、標準、流程、安全、穩(wěn)定、質量的強調,原因分析,文化元素,在理論模型下，企業(yè)經(jīng)由初創(chuàng)階段而逐步走向成熟過程中，文化類型表現(xiàn)為擴張變革理性目標內(nèi)部控制人際關系文化的螺旋式上升,吳文化“古樸而不失精美，溫柔而不失剛勁”表現(xiàn)在管理上靈活但不失規(guī)則的特點,員工以當?shù)剞r(nóng)民為主，文化素質較低，需要強化管理，規(guī)則約束,陳總堅持原則、認真細致、嚴格要求 的個性特征以及雷厲風行、高效迅速的工作作風,規(guī)范、 標準、遵守、嚴格、 安全、穩(wěn)定、

28、準確、細節(jié)、清晰、嚴密、不折不扣,結果說明： 統(tǒng)計結果顯示：各層級價值導向仍以內(nèi)部控制導向為主導向， 但中層以人際關系導向為主導向，各層級內(nèi)部控制導向在強度上存在較大差異，標準差為2.89，為各導向中的最大值。各層級內(nèi)部控制導向值的次序為： 高層(34)員工(31.37)基層(30.17)總體(30.1)中層(24.5,結果分析：中層管理者處于管理層級的中間位置，面臨管理者與被管理者的雙重角色，是領導人的經(jīng)營管理思想和企業(yè)的各項規(guī)章制度落實的中間環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中非常重要的一個群體。中層管理者的內(nèi)部控制導向值低于總體平均水平，人際關系導向和創(chuàng)新導向值高于總體平均水平，表明在管理方式上，

29、中層管理者更注重民主決策、向下咨詢、員工參與以增強團隊凝聚力，是員工工作的指導者和推動者而非監(jiān)控者。而中層管理者的現(xiàn)狀價值導向與企業(yè)整體期望價值導向基本一致，說明作為企業(yè)中堅力量的中層管理者的價值觀和管理方式能夠符合企業(yè)文化的變革方向，進而減少了文化變革的阻力,層級綜合1,整體,部門綜合,結果說明： 部門統(tǒng)計結果顯示：各部門現(xiàn)狀價值導向一致，以規(guī)則導向為主導向，其次為目標導向，屬于內(nèi)部控制型文化，表現(xiàn)在管理中強調規(guī)則執(zhí)行及目標的完成，而對領導的向下咨詢、民主參與、開拓變革強調較少。上海分公司的規(guī)則導向值最小，為26.27，項目投資部門規(guī)則導向值最大，為29.87,結果分析： 價值導向的一致性高

30、，表明各部門對組織的行為準則和管理方式有著一致的認識，并能在實踐中得以貫徹和落實，能夠保證生產(chǎn)秩序的穩(wěn)定以及組織協(xié)調一致地向前發(fā)展。但在共同的行為準則和管理方式的基礎上，從問卷和訪談結果顯示，未形成體現(xiàn)部門特色的亞文化單元，長此以往，可能會造成管理的僵化、部門特色的缺失和組織創(chuàng)新乏力,部門綜合,年齡綜合,學歷綜合,結果說明：按年齡和學歷統(tǒng)計的群體價值導向與企業(yè)整體價值導向基本一致，即以內(nèi)部控制導向為主導向，理性目標導向次之，說明在對企業(yè)價值觀的認識上各年齡和學歷間的差異很小,結論： 結合圖形及以上分管理層級、部門、年齡、工齡討論結果可知，企業(yè)價值導向在以規(guī)則導向作為主價值導向的前提下，價值導向

31、在各層級中差異最為顯著，次為部門，在不同年齡及學歷間差異較小。說明在各管理層級對企業(yè)管理方式的認識和落實存在不同看法，差異產(chǎn)生的原因與下屬的成熟度、領導風格、企業(yè)文化有著直接聯(lián)系,在訪談調研中，華爾潤的諸多文化要素在員工中得到了較高程度的認同，高認同度企業(yè)文化的形成與華爾潤成功的歷史是分不開的，尤其是一些重要的歷史事件使企業(yè)的某些理念和管理方式逐步得到了證實，進而成為指導企業(yè)日常經(jīng)營管理行為的基本假設。如對于企業(yè)的價值觀（如何做好華爾潤的事業(yè)，在華爾潤提倡什么，反對什么），“一業(yè)為主，相關經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念，“規(guī)范化、人性化、半軍事化”的管理方式，“不折不扣、高效迅

32、速”的工作作風，“體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念以及陳總的個人魅力都得到了各不同層級、工作序列員工的認同，這也是華爾潤企業(yè)文化最鮮明的特征，是華爾潤在年的發(fā)展過程中優(yōu)秀管理思想的結晶，同時也是支撐華爾潤未來發(fā)展的寶貴精神財富。高認同度的企業(yè)文化為華爾潤的文化建設和未來發(fā)展提供了良好的基礎，減少了文化執(zhí)行中的沖突和摩擦,文化具有很強的力度，員工對文化元素具有較高的認同度,認 同 度,低,高,文化元素,三化”的管理方式,低成本領先的戰(zhàn)略,一業(yè)為主、相關經(jīng)營、行業(yè)整合、介入多元”的經(jīng)營理念,體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念,不折不扣、高效迅速”的工作作風,多批評、少表揚的管理特色,領導人的個人魅力,堅持發(fā)展不動搖

33、的理念,終身學習,社會化庫存,熱情、進取、自律、創(chuàng)新,做了不說，說了不做的低調法則,3、員工團結凝聚，有著較強的歸屬感和主人翁精神,結論的得出基于問卷及訪談調研結果，在訪談過程中，講起企業(yè)困難時期的經(jīng)歷，談到對未來的憧憬，很多員工尤其是老員工熱淚盈眶，很多員工把周末到廠里上班當成了一種習慣；當企業(yè)發(fā)展遇到外部阻力，員工們眾志成城，克服困難；當生產(chǎn)線上發(fā)生故障，大家更是當成救命一樣全身心投入作為咨詢師，我們也被這種精神感動著，應該說這些團結拼搏的員工是華爾潤最可愛的人。 通過一些事件、問卷以及訪談對象情感的流露，充分反映了華爾潤員工對企業(yè)較強的歸屬感、奉獻精神和主人翁意識，這些優(yōu)良的傳統(tǒng)和很多可

34、歌可泣的故事也是華爾潤人留給后人的寶貴財富,部分故事摘要： 事故就是命令： 配電件事故，一般要兩三天，我們只用1個小時解決，出現(xiàn)問題，馬上就有人上，就向救命一樣，不需要安排，每個人都知道自己該干什么，凝聚力向心力很強。 團隊協(xié)作敲路的故事： 為迎接訂貨會，路面要改成彩色水泥路面，時間緊，任務重，陳總帶頭，每個人分一塊，利用下班時間，大家手上鑿出了水泡，做到了生產(chǎn)、敲路兩不誤,團結拼搏，共度難關： 公司困難時候曾經(jīng)不發(fā)工資獎金，員工沒有怨言，尤其是1997年，公司幾個月不發(fā)工資，我 們基本上都是農(nóng)民工，但我們有一個堅定的目標，就是企業(yè)是我們自己做出來的，我們很有信心 終于挺過來了。 新主人翁案例

35、： 1997年在南京自己推銷防彈玻璃的時候，成本是400元/平方米，自己賣到700-800，別人銷售 的價格低，銷售業(yè)務上去了，提成多了，自己的提成卻不多，但華爾潤得到的利潤很多，自己考 慮了企業(yè)文化整體利益，后來自己越做越好，被掉回總部，成為干部。 機窯改造、三年三條線： 94年第一條浮法玻璃生產(chǎn)線風險很大，92南巡效益很好，眼看利潤倒手，停產(chǎn)5個多月，六機窯改造，最最緊張94年8月份高溫天氣，舀爐里玻璃水高溫，我們以邊撤窯一邊用水龍頭沖，10幾分鐘就要換人，非常熱，人流交替24小時不停，縮短停產(chǎn)時間，挽回經(jīng)濟效益。 自己動手，節(jié)約成本： 我們提倡自己做自己的事情，1987年，我們買了上海一

36、臺舊設備，實際不能用，也沒有圖紙，若請人安裝需要兩萬五千元。我當時是車間副主任，與領導說自己能做。當時也沒有要加班費，我與2個工人一起做了5天，最后一天做了一天一夜，直到第二天早上4點半，終于安裝成功。廠里還給我們500元獎金，我自己得了40元。 第二次生命： 公司對員工很負責任，1997年一次事故燙壞了一位副總身體的80，公司全力搶救過來，他后來說生命是華爾潤給的，我對華爾潤感情很深厚,八、我們?nèi)A爾潤人是為了什么而存在的（肩負的擔子） 為了企業(yè)長久的生存和發(fā)展 為了證實我們?nèi)w職工的價值和自我價值 為了向用戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品的服務 為了保障大家有份穩(wěn)定的工作 為了獲得最大的利潤 為了更多地承擔

37、社會責任 為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展出點力量 為了股東的利益 其他,通過問卷調研結果可知，員工把企業(yè)的生存與發(fā)展置于首位（ 90.27%） ，其次為證實員工的價值和自我價值（65.38），與訪談調研結果結合，充分證明華爾潤的員工有著較強的歸屬感和主人翁精神,問卷調研,4、對愿景目標的實現(xiàn)有較大的信心，愿景基本清晰，但缺乏明確一致的表述,問題五：你對華爾潤愿景目標 的了解程度是： 非常了解 基本了解 了解一點 不了解 不關心,由問卷調研結果可知，只有7.65%的員工對企業(yè)愿景目標非常了解，66.52%的員工基本了解,問題六、你對華爾潤愿景目標的認同感是： 完全能夠達到 基本能夠達到 維持現(xiàn)狀 不能達到 與我

38、無關,1+2=92.99,由問卷調研結果可知,33.71%的員工認為企業(yè)的愿景目標完全能夠達到，59.28%的員工認為企業(yè)的遠景目標基本能夠達到，二者之和為92.99%,可見對企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)有著較大的信心,員工對企業(yè)愿景目標的認識（部分訪談記錄）： 做亞洲玻璃行業(yè)的老大 國內(nèi)四分天下有我一，國際十分天下有我一，進入國際玻璃行業(yè)前十名。 趕超世界五強，國際玻璃行業(yè)的五強。 玻璃行業(yè)的航空母艦。 大型的企業(yè)集團 爭取進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，開展多元化經(jīng)營。除了在港區(qū)上9條生產(chǎn)線外，在保稅區(qū)還要上4條生產(chǎn)線，在廣州上兩條生產(chǎn)線。還要繼續(xù)完善碼頭、物流、能源、貿(mào)易等項目。在510年內(nèi)建立一個大型的工業(yè)

39、集團。 品牌走向世界 我們要申請中國華爾潤，品牌走向世界。 企業(yè)持續(xù)發(fā)展 第一考慮企業(yè)地位，在主業(yè)行業(yè)里始終保持前三名，第二個方面必須要始終保持一種良好的自我積累能力和一個合理的繼續(xù)發(fā)展的速度,結果分析： 在問卷調研中，員工對愿景目標的認知度低于愿景目標實現(xiàn)的認同度，結合訪談調研，分析原因如下： （）克服諸多困難而快速發(fā)展的歷史讓員工對企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)充滿信心。 華爾潤在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了很多挫折和阻力，如年陳總上任時企業(yè)管理混亂、經(jīng)費緊張的困難時期，年上藍寶石玻璃出現(xiàn)決策層的較大分歧，年頂住外部壓力上浮法線等，雖困難重重，在陳總的帶領下，企業(yè)以超常規(guī)的速度發(fā)展，快速發(fā)展的現(xiàn)實增強了員工對于

40、愿景實現(xiàn)的信心。 （）缺乏清晰一致的愿景表述造成員工對企業(yè)愿景目標的認知度低于認同度。 在訪談調研過程中，員工對企業(yè)的愿景表述不一，但基本一致，即做亞洲玻璃行業(yè)老大、持續(xù)發(fā)展的大型企業(yè)集團。缺乏清晰持久的愿景表述造成員工對企業(yè)未來的認識模糊，而清晰持久的愿景可以最廣泛地反映出一個企業(yè)的核心價值，可以團結不同年齡、學歷、不同思維方式的員工，使他們走到一起，建立共同體；清晰的愿景更能吸引和留住人才，成為不斷促進和激勵人的因素；有一個清晰愿景并認真加以貫徹，能夠使企業(yè)在困難時期或不斷變化的環(huán)境中找到前進的方向舵，所以明晰企業(yè)的愿景是華爾潤企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容,實現(xiàn)了文化的軟著陸，給異域亞文化留出了

41、較大的發(fā)展空間,在華爾潤“一業(yè)為主，相關經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念的指導下，逐步進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，并介入其他經(jīng)營領域，在產(chǎn)業(yè)整合的同時如何實現(xiàn)文化軟著陸，即讓華爾潤的文化逐步介入并引領被收購企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)文化的整合是擺在華爾潤面前一個新的課題,1）總部與淮安華爾潤文化的差異與整合 華爾潤的企業(yè)文化和管理方式的注入給淮安華爾潤帶來了新的生機，得到了員工廣泛的認同，雖然存在地域、行業(yè)及發(fā)展水平上的差異，但尚未表現(xiàn)出沖突，訪談總結如下： 形象、管理、文化上的改觀： 環(huán)境改觀，干凈、漂亮； 管理嚴格，由人治變?yōu)榉ㄖ危?節(jié)奏加快、危機感增強； 樹立新主人翁意識，凝聚力增強；

42、干多干少不一樣，工作積極性增強,存在的管理問題 職能部門還不健全，與總部不能對應，現(xiàn)在管理的擔子太多太寬； 制度執(zhí)行上與總部有很多差異； 項目缺乏廣泛的調研和溝通，上層領導應該多聽聽基層管理人員的意見； 項目審批程序復雜，審批時間長； 基層沒有接受過總部培訓，對公司的經(jīng)營理念和思路現(xiàn)在仍然理解不透，對文化的實施和執(zhí)行在認識上有一定差距。 結果討論 通過訪談調研，得到的普遍共識是華爾潤的收購改變了原化肥廠部分員工的思想意識，但過去國有企業(yè)的一些舊有的文化仍留下很強的烙印，文化的融合仍需一定的時間。在解決淮安華爾潤與總部文化的差異上，存在的問題是如何用總部的文化引領并覆蓋舊文化，同時注意整合的策略

43、和藝術性，應該在保留母文化合理內(nèi)核的前提下吸收子文化的新鮮、有用成分，實現(xiàn)文化的有機融合。同時要防止文化專斷和文化分裂，在總部文化的引領和覆蓋過程中減少摩擦和碰撞，實現(xiàn)軟著陸，并在總部文化的引領下形成淮安華爾潤的文化特色,總部與上海分公司文化及管理上的差異與整合 從問卷統(tǒng)計結果來看，上海分公司現(xiàn)狀價值導向以目標導向為主導向，其次為內(nèi)部控制導向，與華爾潤整體文化類型有所不同，在與各部門的比較中，上海分公司的內(nèi)部控制導向值最低。上海分公司與總部價值導向值差異如下,結合圖形可知，在四個導向值中，內(nèi)部控制導向值差異最為顯著，且為唯一正值，表現(xiàn)在管理中與總部相比上海分公司對規(guī)則、秩序、計劃的強調較總部弱

44、，而對參與、授權、創(chuàng)新、市場、目標的強調更多，尤其對團隊合作、開放式溝通、民主參與、凝聚力的強調多于總部。 問卷結果與訪談調研結果一致，在管理理念上與總部保持一致，結合上海分公司的實際，一些管理理念賦予了新的內(nèi)涵，如半軍事化，著重強調提高效率，而且對人性化的內(nèi)容強調更多，做到了一司兩制，基本形成了與上海分公司的行業(yè)特點相協(xié)調的亞文化，但也反映出了一些問題和不足，總結如下： 員工跳槽率高，缺乏歸屬感； 制度不規(guī)范，執(zhí)行力度不夠,文化內(nèi)容豐富，但文化核心不明確，體系缺乏系統(tǒng)性和行為指導性,23的發(fā)展歷程，華爾潤積淀了豐富的管理思想和文化元素，成為指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的準則和信條，主要內(nèi)容如下,以下總結

45、只針對企業(yè)文化的文本資料及企業(yè)的對內(nèi)對外的文化宣傳語。 優(yōu)點： 內(nèi)容豐富，涵概面廣； 來源于企業(yè)的經(jīng)營和管理實踐，能夠體現(xiàn)組織個性； 能夠體現(xiàn)領導人的經(jīng)營思路和管理方式； 不足： 文化核心不明確，不能讓員工一聽就懂，一看就會； 文化理念太多，不符合華爾潤實干、簡單、快捷、精練的特征和個性； 文化理念間缺少關聯(lián)性和行為指導性，導致文化落地難； 調整和完善的目標：簡單、實用、個性、前瞻、高認同,提煉文化核心,使命,愿景,價值觀,行為支撐,意義、提出依據(jù)、內(nèi)部關系,相關理念,行為支撐,故事支撐,現(xiàn)有文化元素,未來發(fā)展需要,7、文化理念的倡導與執(zhí)行存在一定差距,目前企業(yè)的文化理念，多以口號形式提出，缺

46、乏行為準則的支撐，導致了執(zhí)行性和行為指導性差。 如：科技進步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。 科技創(chuàng)新是企業(yè)向市場提供具有競爭力產(chǎn)品的保障，市場只接受最富科技含量、最優(yōu)質的產(chǎn)品，這就要具有超前的科技觀念、強大的科技研發(fā)能力和充分的科技儲備。科技進步不僅僅是產(chǎn)品技術進步，而是要將科學運用到管理、產(chǎn)品、創(chuàng)新、經(jīng)營等各個方面，使企業(yè)健康、持續(xù)、高速的成長,如圖所示，企業(yè)目前的理念體系著重解釋是什么和為什么如此提出，缺少行為準則支撐，是導致文化可執(zhí)行性差的主要原因之一,理念體系本身的可執(zhí)行性差,理念的執(zhí)行過程中落實不到位,在訪談調研過程中，員工認同度最高的莫過于“規(guī)范化、人性化、半軍事化“的管理方式，也是在生

47、產(chǎn)經(jīng)營中得到較好落實的理念之一，但三化的落實情況卻不盡人意，總結如下： ：規(guī)范化管理做的最多，但執(zhí)行力不夠。 三化管理的執(zhí)行力沒有很好體現(xiàn)，很多制度有了，明確了，關鍵是執(zhí)行，沒有完全執(zhí)行，部門間有扯皮現(xiàn)象。 好多是表面的東西，內(nèi)在沒有達到要求，實際操作沒有達到要求，員工素質比較低，需要一個長期過程。 生產(chǎn)工藝規(guī)范化做的不好，第一操作要規(guī)范化，員工一看本子，就知道怎么做？但我們達不到，還有工藝指標規(guī)范化，生產(chǎn)同樣的玻璃工藝環(huán)節(jié)不一樣，同一條線上都不一樣，造成操作效率降低，管理上的規(guī)范化表面上看起來差不多，但這個企業(yè)人情很重。 ：人性化改變最大，但仍沒做到。 規(guī)范化強調最多，人性化改變最大，比如公

48、司里面中層干部培養(yǎng)，開座談會。關心員工的生活。 人性化還沒做到：如車間的圓凳，很不舒服。人性化沒做到有幾個方面：工人沒有休息，沒有休息室。不能保證休息，奉獻是逼出來的，下班坐那聊天也不能走。 規(guī)范化做的比較多，關于人性化的，領導干部沒有做到人性化，做事死板，對職工沒有從職工角度考慮。 人性化做了50%，還有50,執(zhí)行情況,差,好,理念,規(guī)范化管理,低成本領先的戰(zhàn)略,一業(yè)為主、相關經(jīng)營、行業(yè)整合、介入多元”的經(jīng)營理念,體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念,換位思考,社會化庫存,公開、公平,人性化管理,內(nèi)部管理的快速、高效,人才培養(yǎng),安全理念,缺乏清晰明確的使命定位,使命是企業(yè)核心價值的重要維度，定義了企業(yè)存

49、在的意義，決定了企業(yè)在處理與各利益相關者關系時不同的價值取向。 在訪談及資料調研中，未發(fā)現(xiàn)對組織存在意義的明確定義，員工缺乏對組織使命的認識，不知滿足誰的利益對企業(yè)最重要，企業(yè)在長期的發(fā)展過程中缺乏對使命的明確和宣傳，而在企業(yè)的實際經(jīng)營管理中，時刻在履行著自己的使命和責任，如美化小區(qū)環(huán)境，幫助周圍社區(qū)修路，以及體現(xiàn)客戶價值，幫助客戶解決管理問題，給員工創(chuàng)造人性化的空間，領導人的換位思考等。在華爾潤的文化體系中，需要進一步明確企業(yè)的使命定義，企業(yè)與社會、員工、股東、客戶的關系，及企業(yè)在處理相互關系時的原則和做法,三）存在的管理問題,作為一個業(yè)績蒸蒸日上、迅速發(fā)展的企業(yè)，華爾潤在取得諸多嬌人業(yè)績，

50、逐步完善的同時也存在一些急待解決的管理問題，現(xiàn)將主要問題及建議解決方案總結如下（文化問題不再累述,領導人的問題 權力運用過于嚴密，事物具細，管理幅度過寬； 給予下屬太多壓力，過于威嚴，剛性有余，柔性不足； 缺乏與基層員工溝通，信息反饋渠道不順暢,建議解決方案： 根據(jù)企業(yè)的價值導向，明確領導人的角色定位； 培養(yǎng)精明能干的領導團隊，科學合理地設計組織結構，適當授權于下屬，制定科學嚴密的目標責任制和管理規(guī)范，不必事必躬親； 建立順暢的信息反饋渠道，及時了解員工的真實想法和公司的真實情況,人才瓶頸問題 高層管理團隊的素質落后于企業(yè)發(fā)展的步伐； 中層領導責任意識差； 外聘人員不能充分發(fā)揮作用； 專業(yè)型、

51、復合型人才缺乏； 缺乏科學系統(tǒng)的培訓體系。 建議解決方案： 真正落實能者上、平者讓、庸者下、公開民主的用人機制； 根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和價值導向定位，建立管理層的核心勝任力體系，為管理人員的聘用、考核、培訓提供參考和依據(jù)； 針對企業(yè)發(fā)展的需要，和不同層次員工的素質，明確培訓目標，制定科學合理的培訓體系； 加強企業(yè)文化的培訓，讓員工融入并執(zhí)行企業(yè)文化，樹立新主人翁意識,溝通協(xié)調問題 部門之間互相推委，缺乏協(xié)調合作； 領導缺乏向下咨詢，溝通渠道不順暢。 職能部門只重視上面的意見，不重視員工的意見，員工認為很小的事上面大做文章，真正的大事反而沒有聲息。 意見反饋中存在較多的弊端，存在中間環(huán)節(jié)的瓶頸。

52、、薪酬統(tǒng)一問題 同工不同酬，缺乏統(tǒng)一的薪酬標準； 、考核激勵問題 重復考核，留于形式； 干部考核少； 多批評少表揚，缺乏激勵機制； 、安全問題 安全事故多，小事故不斷； 安全管理不嚴格，沒有做到規(guī)范操作。 、質量問題 產(chǎn)品質量檔次低 執(zhí)行不到位,三、企業(yè)文化發(fā)展趨勢及導向定位,企業(yè)文化建設的原則：調整完善、發(fā)展提升； 企業(yè)文化建設的目標：簡單、實用、個性、前瞻、高認同； 企業(yè)文化建設的思路： 總結企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎上，繼承原優(yōu)秀文化因子； 針對目前存在的管理問題，提出相應的文化理念及文化解決方案； 通過定性和定量分析，結合外部環(huán)境對企業(yè)的要求，準確定位企業(yè)的價值導向； 提出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符的合理客觀的愿景目標,一）企業(yè)文化建設的指導思想,二）文化體系的調整完善,華爾潤文化 核心模型,價值觀,管理理念,工作作風