200x遠(yuǎn)東控股集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)咨詢項目薪酬管理體系設(shè)計報告

1、2006年3月5日第0頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)咨詢項目戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)咨詢項目 薪酬管理體系設(shè)計報告薪酬管理體系設(shè)計報告 2006年年3月月5日日 機機 密密 2006年3月5日第1頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 n本報告系北京*企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“*”）薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計 工作匯報，謹(jǐn)供遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱“遠(yuǎn)東集團(tuán)”）管理層參考； n本報告主要內(nèi)容包括：遠(yuǎn)東集團(tuán)薪酬管理體系診斷分析回顧、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計方案 等； n本報告為*第三階段成果

2、文件。 重要說明重要說明 2006年3月5日第2頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 項目進(jìn)展說明項目進(jìn)展說明 項目診斷項目診斷 集團(tuán)管控與組集團(tuán)管控與組 織系統(tǒng)優(yōu)化織系統(tǒng)優(yōu)化 薪酬管理體系薪酬管理體系 設(shè)計設(shè)計 績效管理體系績效管理體系 設(shè)計設(shè)計 培訓(xùn)管理與核培訓(xùn)管理與核 心人才規(guī)劃心人才規(guī)劃 1b1b 2 23 34 45 5 項目準(zhǔn)備項目準(zhǔn)備 1a1a 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè) 6 6 目前我們已經(jīng)進(jìn)入了第三階段的設(shè)計優(yōu)化工作 對薪酬現(xiàn)狀和 數(shù)據(jù)進(jìn)行處理 分析，找到需 要完善的地方。 和高層溝通，了 解、確認(rèn)公司的 薪酬設(shè)計期望和 目標(biāo)、薪酬付酬 理念等基本問題， 制定公

3、司的薪酬 策略。 從薪酬競爭性、 內(nèi)部公平性角度 對薪酬水平、結(jié) 構(gòu)、帶寬以及與 業(yè)績結(jié)果的掛鉤 支付方式等要素 進(jìn)行優(yōu)化。 1 12 23 3 2006年3月5日第3頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 目目 錄錄 一、引言一、引言 二、薪酬激勵體系問題診斷回顧二、薪酬激勵體系問題診斷回顧 三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案 四、下一階段工作安排四、下一階段工作安排 2006年3月5日第4頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 科學(xué)、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和科學(xué)、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部

4、公平和 自我公平自我公平 薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬 企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似 崗位的薪酬進(jìn)行比較 時，應(yīng)當(dāng)具有競爭力 企業(yè)內(nèi)部的薪酬應(yīng)該 與崗位承擔(dān)的職責(zé)和 工作的難度等相匹配 同一崗位的薪酬應(yīng)該 與該崗位的業(yè)績表現(xiàn) 相匹配 三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎(chǔ)上三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎(chǔ)上 123 外部公平外部公平內(nèi)部公平內(nèi)部公平自我公平自我公平 2006年3月5日第5頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進(jìn)

5、行薪酬體系的設(shè)計 一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用 價值體現(xiàn)作用價值體現(xiàn)作用激勵作用激勵作用風(fēng)險共擔(dān)作用風(fēng)險共擔(dān)作用 薪酬的本質(zhì)是體現(xiàn)員工的 勞動價值； 充分考慮了員工所在崗位 在企業(yè)內(nèi)部相對價值（內(nèi) 部公平），同時考慮了員 工所在崗位的市場價值 （外部公平），才是真正 的價值體現(xiàn)。 通過薪酬分配與員工的業(yè) 績表現(xiàn)相匹配（自我公平） 可以實現(xiàn)對員工的激勵作 用； 激勵作用是薪酬對企業(yè)來 說最重要的作用，只有有 效的激勵才能讓員工協(xié)助 企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。 通過薪酬分配與企業(yè)的整 體效益/目標(biāo)實現(xiàn)相匹配， 體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享 的作用。 崗位工資崗

6、位工資績效工資績效工資獎金獎金 2006年3月5日第6頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 全面薪酬概念：在進(jìn)行薪酬設(shè)計時應(yīng)當(dāng)整體考慮公司的薪酬包，做到全面薪酬概念：在進(jìn)行薪酬設(shè)計時應(yīng)當(dāng)整體考慮公司的薪酬包，做到 既能對員工進(jìn)行激勵，又能有效控制人工成本既能對員工進(jìn)行激勵，又能有效控制人工成本 全面薪酬全面薪酬 外在薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬 貨幣薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬非貨幣性薪酬工作回報工作回報組織特征組織特征工作環(huán)境工作環(huán)境 崗位工資 技能工資 年功工資 績效工資 獎金 股權(quán) 紅利 各種津貼 各種法定福利 和公司福利 保險 補助 優(yōu)惠 服務(wù) 培訓(xùn) 宿舍 工作餐 休息日

7、病事假 帶薪休假 工作的樂趣 工作挑戰(zhàn)性 工作的責(zé)任 工作的成就 個人才干發(fā)揮 機會與舞臺 獲得的褒獎 個人成長與發(fā) 展的機會 彈性工作制 縮短的工作時 間 組織在業(yè)界的 聲望和品牌 組織在業(yè)界的 領(lǐng)先地位 組織成長帶來 的機會與前景 組織的管理水 平 組織文化氛圍 友好的同事關(guān) 系 領(lǐng)導(dǎo)的個人品 質(zhì)和風(fēng)格 舒適的工作條 件 趁手的工作工 具 組織中知識與 信息的共享 團(tuán)隊氛圍 2006年3月5日第7頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu) 成情況 基本現(xiàn)金收入基本現(xiàn)金收入補貼補貼變動現(xiàn)金收入變動現(xiàn)金收入

8、福利福利 基本現(xiàn)金收入 Base Salary 現(xiàn)金收入總額 Total Cash 固定現(xiàn)金收入 Guarantee Cash 總薪酬 Total Remuneration 薪酬統(tǒng)計口徑薪酬統(tǒng)計口徑 2006年3月5日第8頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 贈予或者購買企業(yè)股 票； 以某一固定價格購買 公司的股票期權(quán) 作為長期激勵的股票 有強制持有期要求， （3-5年）；期權(quán)企 業(yè)許可在一定時間內(nèi) 行權(quán)（7-10年) 長期激勵 根據(jù)崗位評估結(jié)果 確定 根據(jù)任職者技能評 估結(jié)果確定， 受任職者能力水平 影響 受工資檔次內(nèi)所處 位置的影響 根據(jù)業(yè)績目標(biāo)完成 情況確定 獎金空間一般

9、在年 初業(yè)績合同中標(biāo)明 ，受任職者業(yè)績水 平影響 固定薪酬浮動薪酬公司福利法定福利 總薪酬總薪酬 福福 利利薪薪 酬酬 人身意外保險 分配住房/或住房補助 配車/或交通補助 通訊補助 餐補 過節(jié)費/其他補貼 培訓(xùn) 長期服務(wù)獎 俱樂部會員 出差政策 醫(yī)療保險 養(yǎng)老保險 住房公基金 失業(yè)保險 工傷保險 總薪酬構(gòu)成總薪酬構(gòu)成 2006年3月5日第9頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 浮動薪酬（浮動薪酬（VPVP） 現(xiàn)金收入總額（現(xiàn)金收入總額（TCTC） 銷售提成 收益分享 計劃 績效工資/ 計件工資 固定薪酬（固定薪酬（GCGC） 年功工資崗位工資津貼 中長期激勵 （年薪、股權(quán)、期

10、權(quán)） 物補 書報費 學(xué)歷 職稱 獨保費 無差異項并入崗位工資 差異項保留 績效工資/計件工資：以業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放 年終獎： 銷售提成： 收益分享： 中長期激勵： 總經(jīng)理特別獎： 總經(jīng)理 特別獎 固定薪酬屬于保障性收入，能夠全部獲得； 浮動薪酬屬于激勵性收入，能否全部獲得取決于：個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司經(jīng)營效益； 崗位標(biāo)準(zhǔn)總薪資包括崗位工資與績效工資/計件工資，反映的是考核目標(biāo)完成情況下該崗位工作所應(yīng)獲得 的薪酬回報。 薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成 示 例 2006年3月5日第10頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 薪酬體系設(shè)計的整體工作流程薪酬體系設(shè)計的整體工作流程 確定各標(biāo)準(zhǔn) 崗位的所

11、在 序列、層級 確定各標(biāo)準(zhǔn) 崗位的所在 序列、層級 通過反查文件計算出各序列 標(biāo)準(zhǔn)崗位對應(yīng)在職者實際薪 酬，并計算各等均值 通過反查文件計算出所有標(biāo) 準(zhǔn)崗位對應(yīng)在職者實際薪酬， 并計算各等均值 利用數(shù)學(xué)模型回歸 出各序列現(xiàn)狀趨勢 線 利用數(shù)學(xué)模型回歸 出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨 勢線 尋找市場數(shù)據(jù)，就全司 及各序列分別進(jìn)行對比 分析，找出問題及改進(jìn) 方向；和客戶高層溝通， 確定薪酬策略和設(shè)計原 則 調(diào)整企業(yè)總的 薪酬曲線定位， 確定各等級薪 酬水平 根據(jù)各序列的實際 特點、市場水平調(diào) 整各序列曲線 根據(jù)崗位序列特點 及市場情況設(shè)置各 類崗位固定/浮動 薪酬比例 確定各序列實際 設(shè)計曲線并測算 序列總成本

12、 成本變動分析 1、標(biāo)準(zhǔn)崗位分析 2、明確各崗位水平 成本 與客戶項目組 討論通過，并 提交高層審批 2006年3月5日第11頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 目目 錄錄 一、引言一、引言 二、薪酬激勵體系問題診斷二、薪酬激勵體系問題診斷回顧回顧 三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案 四、下一階段工作安排四、下一階段工作安排 2006年3月5日第12頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 薪酬激勵體系診斷結(jié)果回顧薪酬激勵體系診斷結(jié)果回顧 缺乏清晰的薪酬策略，無法激勵核心骨干人員缺乏清晰的薪酬策略，無法激勵核心骨干人員1 薪酬水平存在內(nèi)部不公

13、平現(xiàn)象，同時缺乏對外部的關(guān)注度薪酬水平存在內(nèi)部不公平現(xiàn)象，同時缺乏對外部的關(guān)注度2 薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，固浮比例有待調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，固浮比例有待調(diào)整3 薪酬構(gòu)成要素有待改善，以體現(xiàn)付酬導(dǎo)向；固浮比例沒有根據(jù)崗位類別和層級的特征設(shè)置，無法 體現(xiàn)風(fēng)險-收益的對等關(guān)系。 總體來看，遠(yuǎn)東集團(tuán)缺乏清晰的薪酬發(fā)展策略：缺乏清晰的薪酬激勵傾向、明確的付薪依據(jù)、統(tǒng) 一的崗位等級設(shè)置以及定崗的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)有的薪酬管理無法體現(xiàn)對公司核心骨干人員的激勵效應(yīng)。 薪酬水平存在一定的內(nèi)部不公平現(xiàn)象，目前的工資收入無法體現(xiàn)員工所在的崗位價值和貢獻(xiàn)；體 腦勞動收入水平倒掛，職能部門員工意見很大；總體薪酬水平具有一定的外部競爭

14、力，但是高額 人工成本的支出和分配尚有待改進(jìn)，以體現(xiàn)激勵的傾向性和激勵效應(yīng)。 薪酬成本逐年上升，缺乏相應(yīng)的薪酬成本控制機制薪酬成本逐年上升，缺乏相應(yīng)的薪酬成本控制機制4 薪酬制度不夠健全，部分模塊有待完善薪酬制度不夠健全，部分模塊有待完善5 薪酬配套機制有待健全和完善薪酬配套機制有待健全和完善6 遠(yuǎn)東集團(tuán)缺乏相應(yīng)的薪酬配套制度分析，包括崗位說明書、績效考核制度等。 從遠(yuǎn)東集團(tuán)的人工成本總量占銷售額比率、人均毛利率等來看，遠(yuǎn)東集團(tuán)的人工成本呈上升趨勢； 如何是人工成本與公司收益形成聯(lián)動關(guān)系，是遠(yuǎn)東集團(tuán)有待關(guān)注并完善的環(huán)節(jié)。 缺乏完整的薪酬制度，包括薪酬策略、薪酬構(gòu)成模塊的管理、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整等內(nèi)

15、容的明確的 操作性手冊。 2006年3月5日第13頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析-1、薪酬曲線及水平、薪酬曲線及水平 圖示為遠(yuǎn)東控股集團(tuán)各等級崗位的實際年度現(xiàn)金總收入平滑線散點圖，以及回歸分析得到的薪酬水平曲線。從圖上可以看到： 各等級崗位的年度現(xiàn)金總收入水平總體趨勢隨等級增加而上升，從14等級（中層管理崗位）開始快速增長，高層的增長趨勢 更加陡峭。表明遠(yuǎn)東集團(tuán)的薪酬支付的傾向性很明確，重點在于激勵中高等級的對企業(yè)價值貢獻(xiàn)較大的崗位任職者； 圖示10-19等級的崗位是對公司日常經(jīng)營運作影響較大的核心崗位，包括中層管理崗位以及基層關(guān)鍵崗位；

16、但是，這些崗位 的薪酬分布非常散亂，等級高低與薪酬水平不成正相關(guān)關(guān)系，而且變化趨勢不穩(wěn)定、連續(xù)。表明對于關(guān)鍵崗位的定價依據(jù)不 明確，甚至有悖管理規(guī)律，這也是訪談時中層管理者抱怨較多的原因。 2006年3月5日第14頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析-2、薪酬帶寬、薪酬帶寬 圖示為遠(yuǎn)東控股集團(tuán)各等級崗位的實際年度現(xiàn)金總收入平滑線散點圖及帶寬分布。從圖上可以看到： 不同職等上的工資帶很不規(guī)范，體現(xiàn)不出由職等高低而產(chǎn)生工資帶的大小差異及增長趨勢； 低等級崗位帶寬過大，中間等級反而小，說明對崗位價值創(chuàng)造特征的把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致人工成本支出的分配不合理，

17、無形中降 低了薪酬支出的吸引、保留、激勵效用。 2006年3月5日第15頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 目目 錄錄 一、引言一、引言 二、薪酬激勵體系問題診斷回顧二、薪酬激勵體系問題診斷回顧 三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案 四、下一階段工作安排四、下一階段工作安排 2006年3月5日第16頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 分節(jié)目錄分節(jié)目錄 三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案 l薪酬策略薪酬策略 l薪酬方案設(shè)計思路薪酬方案設(shè)計思路 l薪酬方案設(shè)計步驟薪酬方案設(shè)計步驟 確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣 劃分崗

18、位序列劃分崗位序列 確定薪酬水平確定薪酬水平 確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu) 確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬 薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔 浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放 薪酬成本控制薪酬成本控制 1.薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理 2006年3月5日第17頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 常見的薪酬模式（付酬要素）常見的薪酬模式（付酬要素） 基于崗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于業(yè)績的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市場的薪酬模式 Accountability （職責(zé)） 依據(jù)職務(wù)對組織的 價值與影響而付酬 與有關(guān)職位市場 相應(yīng)的薪酬 靈活性強的績 效驅(qū)動的薪酬 職位價值與 職

19、業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的 技能、知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價值付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 2006年3月5日第18頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇崗位績效工資制崗位績效工資制 對大多數(shù)中國企業(yè)來說，以崗位為主，適當(dāng)考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是 比較適當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健?如： 崗位基礎(chǔ)工資 體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗 位基礎(chǔ)工資可實施一崗多級的模式。能力高的進(jìn)入

20、同等崗位 中的高等級，低者進(jìn)入低等級。 效益貢獻(xiàn)工資 效益貢獻(xiàn)工資根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益、員工的貢獻(xiàn)，按考核結(jié) 果發(fā)放。 年功工資 年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻(xiàn)的積累的承認(rèn)和補償 崗位薪級工資 體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗 位基礎(chǔ)工資可實施一崗多級的模式。能力高的進(jìn)入同等崗位 中的高等級，低者進(jìn)入低等級。 業(yè)績工資 效益貢獻(xiàn)工資根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益、員工的貢獻(xiàn)，按考核結(jié) 果發(fā)放。 年功工資 年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻(xiàn)的積累的承認(rèn)和補償 保障工資 20% 年績工資工齡工資，占5% 潛能工資反映技能水平，占5% 崗效工資反映崗位價值和勞動貢獻(xiàn)兩個因素，占70% 一汽

21、集團(tuán)一汽集團(tuán) “崗位貢獻(xiàn)工資制崗位貢獻(xiàn)工資制” 寶鋼集團(tuán)寶鋼集團(tuán) “崗效薪級工資制崗效薪級工資制” 中原油田中原油田 “崗績工資制崗績工資制” 示 例 2006年3月5日第19頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的選擇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的選擇混合薪酬體系混合薪酬體系 遠(yuǎn)東集團(tuán)企業(yè)特征：遠(yuǎn)東集團(tuán)企業(yè)特征： 所屬制造業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)，競爭激烈； 公司組織、職位管理較為成熟； 目前人才流動性、市場化程度較高。 因此我們建議采用以因此我們建議采用以“基于崗位基于崗位+ +業(yè)績的薪酬模式業(yè)績的薪酬模式”為主，輔以為主，輔以“基于市場的薪酬基于市場的薪酬 模式模式”的混合薪酬體系：的混

22、合薪酬體系： 崗位績效薪酬模式：適用于公司大多數(shù)的、人員供應(yīng)不是很緊缺的成熟崗位； 協(xié)議薪酬模式：適用于人才稀缺的關(guān)鍵中高層級技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務(wù)外聘的 專家人才（不包括合同關(guān)系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于協(xié)議薪酬模式要嚴(yán)格控 制，要建立嚴(yán)格的資質(zhì)審查和審批流程。 2006年3月5日第20頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 薪酬理念薪酬理念 遠(yuǎn)東集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分考慮現(xiàn)有的薪 酬水平，以業(yè)績增長支持薪酬總額的增加，重點 解決薪酬體系的內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性問題； 根據(jù)每個崗位的價值來確定崗位在商行內(nèi)部的相 對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。使用*提 供的專有崗

23、位評估系統(tǒng)對遠(yuǎn)東集團(tuán)各層級崗位進(jìn) 行整體評估，以保證薪酬體系的內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性； 在薪酬體系設(shè)計時，根據(jù)遠(yuǎn)東集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、 業(yè)務(wù)特征、相關(guān)薪酬政策及實際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行傾 向性原則的確定。在具體設(shè)計時注重對關(guān)鍵、重重 點序列及崗位的傾斜點序列及崗位的傾斜； 新的薪酬體系應(yīng)保持足夠的靈活度，可以對特殊 情況進(jìn)行處理，并進(jìn)行定期的動態(tài)調(diào)整動態(tài)調(diào)整，使之更 適合公司發(fā)展階段以及外部人才供給市場的變化。 遠(yuǎn)東集團(tuán)整體薪資水平薪資水平維持目前現(xiàn)狀，在 無錫地區(qū)以及電纜行業(yè)中處于較高水平， 從而可以吸引行業(yè)內(nèi)的各種人才加盟遠(yuǎn)東， 并有效保留現(xiàn)有人才； 薪酬激勵的重點激勵的重點是中高級管理人才、技術(shù) 研發(fā)

24、人才、營銷人才； 對于不同崗位價值崗位價值給與不同的薪酬回報； 充分考慮和尊重員工的歷史貢獻(xiàn)，鼓勵對 公司的忠誠，對于司齡司齡給與適度的薪酬回 報； 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì) 和工作能力，對于學(xué)歷和職稱學(xué)歷和職稱給與適度的 薪酬回報； 控制目前的薪酬成本成本不要有大幅上漲。 薪酬策略薪酬策略 遠(yuǎn)東控股集團(tuán)薪酬策略遠(yuǎn)東控股集團(tuán)薪酬策略 2006年3月5日第21頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 以崗位價值定基本薪酬等級以崗位價值定基本薪酬等級主要付酬要素是崗位主要付酬要素是崗位 根據(jù)崗位評估結(jié)果確定確定不同崗位的等級高低 以能力高低定基本薪酬檔次以能力高低定基本薪酬

25、檔次兼顧人員能力的不同兼顧人員能力的不同 設(shè)置薪酬等級的帶寬以保證能力的提升有相應(yīng)的回報 以崗位類別定薪酬結(jié)構(gòu)比例以崗位類別定薪酬結(jié)構(gòu)比例考慮崗位的業(yè)務(wù)和風(fēng)險特征考慮崗位的業(yè)務(wù)和風(fēng)險特征 根據(jù)崗位類別和層級的不同設(shè)置不同的業(yè)績工資比例 以業(yè)績好壞定實得績效薪酬以業(yè)績好壞定實得績效薪酬突出薪酬給付的業(yè)績導(dǎo)向突出薪酬給付的業(yè)績導(dǎo)向 基于業(yè)績給付獎金，不同的崗位類別使用不同的業(yè)績 掛鉤方法（年薪制、月度考核獎金等） 以市場稀缺度定薪酬模式以市場稀缺度定薪酬模式保證薪酬體系的靈活性和適應(yīng)性保證薪酬體系的靈活性和適應(yīng)性 對于稀缺度一般的常規(guī)崗位建立上述以崗定薪的主流 薪酬模式，對于稀缺和過剩崗位使用談判

26、工資模式 遠(yuǎn)東控股集團(tuán)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計原則遠(yuǎn)東控股集團(tuán)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計原則 2006年3月5日第22頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 附件：協(xié)議薪酬模式資質(zhì)審查和審批流程附件：協(xié)議薪酬模式資質(zhì)審查和審批流程 協(xié)議薪酬模式適用于人才稀缺的關(guān)鍵中高層級技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務(wù)外聘的專家人才（不包括合同 關(guān)系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于適用于協(xié)議薪酬模式的人員要嚴(yán)格控制，以有效控制人工成本并維 持薪酬的內(nèi)部公平性和體系的統(tǒng)一性。 Y N 董事長董事長/ /總裁總裁董事會董事會副總裁（行政）副總裁（行政）集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部相應(yīng)職能部門或相應(yīng)職能部門或子公司子公司

27、提出特殊人才 用人申請 開始 結(jié)束 審核審核 特殊人才招聘流程 提出協(xié)議薪酬申請， 并提交資質(zhì)材料 N 審批 N Y 與應(yīng)聘人員簽訂協(xié)議 薪酬勞動合同 Y 定期復(fù)審人才資質(zhì)，提 出協(xié)議薪酬變更意見 薪酬管理流程 Y N 審核審核 N 審批 N Y Y 2006年3月5日第23頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 分節(jié)目錄分節(jié)目錄 三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案 l薪酬策略薪酬策略 l薪酬方案設(shè)計思路薪酬方案設(shè)計思路 l薪酬方案設(shè)計步驟薪酬方案設(shè)計步驟 確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣 劃分崗位序列劃分崗位序列 確定薪酬水平確定薪酬水平 確定薪酬結(jié)構(gòu)確定

28、薪酬結(jié)構(gòu) 確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬 薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔 浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放 薪酬成本控制薪酬成本控制 1.薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理 2006年3月5日第24頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 我們建議遠(yuǎn)東控股集團(tuán)不要完全按照外部市場的現(xiàn)金總收入水平和構(gòu)成比例來確定各崗位的實際現(xiàn)金總收入 和構(gòu)成比例，而是在考慮公司人工成本的分配適度合理優(yōu)化、保持員工薪酬收入水平穩(wěn)中有小幅上升的基礎(chǔ) 上，設(shè)計各崗位的現(xiàn)金總收入，并根據(jù)確定的薪酬構(gòu)成比例推算出崗位薪酬和績效薪酬。這是因為： 相對于宜興地區(qū)薪酬水平和電纜行業(yè)薪酬水平，遠(yuǎn)東的總體薪酬水平相對處于較高分位，具

29、有較強的 外部競爭力； 薪酬具有較強的剛性，能升不能降，否則會引起員工的不滿，造成群體工作士氣的下降； 遠(yuǎn)東薪酬體系的最大問題是內(nèi)部公平性不足和薪酬激勵效用沒有充分發(fā)揮，總體薪酬成本的分配支出 有待改善； 本次優(yōu)化方案的突破點在薪酬曲線和績效薪酬上更多地反映遠(yuǎn)東自身對薪酬給付的理解和把握。 解決方案 思路：設(shè)計各崗位的現(xiàn)金總收入（TC），并根據(jù)設(shè)定的固浮薪酬比例推算出崗位薪酬（GC）和績效薪 酬（VP）； 流程：按照原則測算出TC并將其鎖定- 按確定的固浮比例分等級計算GC、VP； 優(yōu)點：能夠嚴(yán)格控制總收入變動至合理的范圍；薪酬構(gòu)成比例符合企業(yè)實際；人工成本較易控制。 設(shè)計體系與遠(yuǎn)東控股集團(tuán)現(xiàn)

30、狀結(jié)合的思路設(shè)計體系與遠(yuǎn)東控股集團(tuán)現(xiàn)狀結(jié)合的思路 2006年3月5日第25頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 分節(jié)目錄分節(jié)目錄 三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案三、薪酬激勵體系優(yōu)化設(shè)計方案 l薪酬策略薪酬策略 l薪酬方案設(shè)計思路薪酬方案設(shè)計思路 l薪酬方案設(shè)計步驟薪酬方案設(shè)計步驟 確定職位等級矩陣確定職位等級矩陣 劃分崗位序列劃分崗位序列 確定薪酬水平確定薪酬水平 確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu) 確定薪酬帶寬確定薪酬帶寬 薪檔劃分與入檔薪檔劃分與入檔 浮動薪酬計算與發(fā)放浮動薪酬計算與發(fā)放 薪酬成本控制薪酬成本控制 1.薪酬動態(tài)管理薪酬動態(tài)管理 2006年3月5日第26頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集

31、團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 崗位評估崗位評估 建立公司建立公司 內(nèi)部等級架構(gòu)內(nèi)部等級架構(gòu) 為設(shè)計薪資為設(shè)計薪資 架構(gòu)奠定基礎(chǔ)架構(gòu)奠定基礎(chǔ) 確定職業(yè)及提升的路徑 了解崗位對組織的貢獻(xiàn)程度 反映各個崗位的復(fù)雜程度及難度 決定薪資范圍 確定利益分配 與市場進(jìn)行鏈接 工作分析工作分析 進(jìn)行薪酬設(shè)計時，首先要進(jìn)行的就是崗位評估工作，崗位評估是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，通過崗位評估可以實現(xiàn)薪 酬體系的“內(nèi)部公平性”與一定的激勵性， 幫助公司建立起科學(xué)合理的崗位內(nèi)部價值體系。 步驟步驟1：確定崗位等級矩陣：確定崗位等級矩陣 2006年3月5日第27頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 什么是崗

32、位評估什么是崗位評估 崗位評估有以下三大特點： 對崗位進(jìn)行系統(tǒng)地、客觀地等級評估，從而確定崗位的相對價值 評估的是崗位之間的相對價值，而不是絕對價值 “對崗不對人”，即崗位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者 評估的是崗位相對價值，而非任職者的實際貢獻(xiàn) 崗位評估（崗位評價），又稱崗位評估或崗位測評，是在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位說明書對崗位的 責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)，以確定崗位相對價值的過 程。 崗位評估的理論假設(shè)是對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位 背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確

33、定崗位薪酬。 2006年3月5日第28頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 1 1、進(jìn)行崗位評估、進(jìn)行崗位評估 遠(yuǎn)東集團(tuán)項目崗位評估工具簡介遠(yuǎn)東集團(tuán)項目崗位評估工具簡介 11 11影響范圍影響范圍 12 12決策程度決策程度 核心要素核心要素 投入投入?yún)⒘繀⒘?產(chǎn)出產(chǎn)出 投投 入入 崗位所要求的任職者的任職資格，即知識和經(jīng)驗等，這是為崗位所要求的任職者的任職資格，即知識和經(jīng)驗等，這是為 取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出所要求和需要的資格。取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出所要求和需要的資格。 參參 量量 崗位行為產(chǎn)生的影響條件，即為取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出，該崗位行為產(chǎn)生的影響條件，即為取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出

34、，該 崗位所面臨的外在環(huán)境和所需承擔(dān)的內(nèi)在責(zé)任。崗位所面臨的外在環(huán)境和所需承擔(dān)的內(nèi)在責(zé)任。 產(chǎn)產(chǎn) 出出 成果成果 ，即產(chǎn)品和，即產(chǎn)品和/ /或服務(wù)，也是崗位工作所導(dǎo)致的結(jié)果和或服務(wù)，也是崗位工作所導(dǎo)致的結(jié)果和/ /或或 產(chǎn)生的影響。產(chǎn)生的影響。 核心要素定義核心要素定義 2006年3月5日第29頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 崗位評估要素崗位評估要素 遠(yuǎn)東集團(tuán)項目崗位評估工具簡介遠(yuǎn)東集團(tuán)項目崗位評估工具簡介 1教育背景 2工作經(jīng)驗 3業(yè)務(wù)知識 4內(nèi)外部溝通的頻率 5內(nèi)外部溝通的能力 6督導(dǎo)的下屬人數(shù)及種類 7工作的獨立性和多樣性 8創(chuàng)造力 9解決問題的復(fù)雜度 10. 工作

35、風(fēng)險及環(huán)境 12對一定規(guī)模組 織工作成果的影響 投入投入 參量參量產(chǎn)出產(chǎn)出 2006年3月5日第30頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 1 1、進(jìn)行崗位評估、進(jìn)行崗位評估 崗位評估系統(tǒng)七要素崗位評估系統(tǒng)七要素 對組織的影響 組織規(guī)模 下屬人數(shù) 下屬種類 教育背景 工作經(jīng)驗 創(chuàng)造力 復(fù)雜度 風(fēng)險 環(huán)境 工作獨立性 工作多樣性 業(yè)務(wù)知識 頻率 能力 內(nèi)、外部聯(lián)系 一、對組織的影響一、對組織的影響二、監(jiān)督管理二、監(jiān)督管理 三、責(zé)任范圍三、責(zé)任范圍四、溝通技巧四、溝通技巧 五、任職資格五、任職資格六、問題解決六、問題解決七、環(huán)境條件七、環(huán)境條件 2006年3月5日第31頁 江蘇遠(yuǎn)東控

36、股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 崗位評估要素權(quán)重及得分區(qū)間崗位評估要素權(quán)重及得分區(qū)間 序號序號要素名稱要素名稱權(quán)重值權(quán)重值得分區(qū)間得分區(qū)間 要素1對組織的影響 對組織的影響 40%5-468 組織規(guī)模 要素2監(jiān)督管理 下屬人數(shù) 9%10-105 下屬種類 要素3責(zé)任范圍 工作獨立性 13%5-190工作多樣性 業(yè)務(wù)知識 要素4溝通技巧 頻率 8%10-90能力 內(nèi)外部聯(lián)系 要素5任職資格 教育背景 16%15-180 工作經(jīng)驗 要素6問題解決 創(chuàng)造力 11%10-130 復(fù)雜度 要素7環(huán)境條件 風(fēng)險 3%10-30 環(huán)境 合計合計10010011931193 2006年3月5日第32頁

37、 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 得得 分分 范范 圍圍 5176101126151176201226251276301326351376401426451476501526551576601626651 75100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675 職職 等等 1 12345678910111213141516171819202122232425 得得 分分 范范 圍圍 6767017267517768018268518769019269519761001 1026 10

38、51 1076 1101 1126 1151 1176 700725750775800825850875900925950975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 職職 等等 262728293031323334353637383940414243444546 崗位評估得分與標(biāo)準(zhǔn)崗位等級轉(zhuǎn)換表崗位評估得分與標(biāo)準(zhǔn)崗位等級轉(zhuǎn)換表 2006年3月5日第33頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 崗位評估等級矩陣崗位評估等級矩陣 集團(tuán)總部及遠(yuǎn)東電纜廠崗位評估等級矩陣見文件江蘇遠(yuǎn)東戰(zhàn)略性人江蘇遠(yuǎn)東戰(zhàn)略性人 力資源項目崗位評估數(shù)據(jù)處理力

39、資源項目崗位評估數(shù)據(jù)處理- -* * * *_20060301_20060301（提交）（提交） 2006年3月5日第34頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 遠(yuǎn)東控股集團(tuán)職位體系遠(yuǎn)東控股集團(tuán)職位體系 原則上不設(shè)副職，個別部門視工作 需要和現(xiàn)有人員素質(zhì)可以設(shè)副職和 助理；副部長、部長助理作為非基 準(zhǔn)崗位，以基準(zhǔn)崗位評估結(jié)果為標(biāo) 桿，穿插到相應(yīng)的等級上，如：副 部長下調(diào)1級，部長助理下調(diào)2級； 基層管理崗位設(shè)置主管、專員、助 理三個等級，以滿足人員素質(zhì)（主 要是工作經(jīng)驗、司齡/崗齡）的差異 ；原則上以專員級為基準(zhǔn)，個別資 深員工定位為主管級，剛?cè)肼殕T工 定位為助理級；主管級在專員

40、崗位 等級基礎(chǔ)上浮1級，助理下浮1級； 代行部門負(fù)責(zé)人職責(zé)的副職/助理， 以及主管/專員/助理級別的崗位使用 同樣的崗位說明書來界定其工作內(nèi) 容，也就是說這種情況下是同一崗 位。 崗位層級崗位層級崗位名稱崗位名稱子類子類 高層高層 副總裁、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、監(jiān)察總監(jiān)、 （總裁/總經(jīng)理助理） 中層中層 工業(yè)生產(chǎn)/市場營銷/行政后勤總部 部長 工業(yè)生產(chǎn)/市場營銷/行政后勤總部 副部長 工業(yè)生產(chǎn)/市場營銷/行政后勤總部 部長助理 各職能部門/業(yè)務(wù)部門 部長 各職能部門/業(yè)務(wù)部門 副部長 各職能部門/業(yè)務(wù)部門 部長助理 營銷部 地區(qū)總監(jiān)、行業(yè)總監(jiān) 基層基層 各職能部門 基層管理人員 主管級 專員級

41、助理級 營銷部 商務(wù)經(jīng)理、經(jīng)營部經(jīng)理 各職能部門/業(yè)務(wù)部門 班組長、基層/一線員工 標(biāo)準(zhǔn)的崗位標(biāo)準(zhǔn)的崗位 稱謂稱謂 總部部長、總部副部長、部長、副部長、部長助理、主管、 專員、助理、員/工 2006年3月5日第35頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 步驟步驟2：劃分崗位序列：劃分崗位序列 將崗位劃分為銷售業(yè)務(wù)類、銷售支持類、職能服務(wù)類、技術(shù)研發(fā)類、生產(chǎn)管理類、生產(chǎn)制造類六個序列， 同時每個序列又按層級高低劃分為三個層次，形成一個崗位分類矩陣； 矩陣上每個方格所包含崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例不同，以體現(xiàn)崗位風(fēng)險和價值貢獻(xiàn)的差異； 銷售業(yè)務(wù)類以及技術(shù)研發(fā)類是目前公司的核心崗位序列； 具體

42、的崗位類別界定見下表 2006年3月5日第36頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 步驟步驟2：劃分崗位序列（續(xù)）：劃分崗位序列（續(xù)） 2006年3月5日第37頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 步驟步驟3：確定薪酬水平：確定薪酬水平 結(jié)合遠(yuǎn)東集團(tuán)原有薪酬水平狀況，適度調(diào)整不同等級的薪酬水平，以獲得遠(yuǎn)東集團(tuán)薪酬水平在無錫地區(qū)的相對競爭性、不同 崗位之間的內(nèi)部公平性以及員工接受度的綜合平衡； 結(jié)合公司高層對薪酬文化的理解以及標(biāo)桿崗位的薪酬水平定位，測算各等級崗位的薪酬水平數(shù)據(jù)，保證部門負(fù)責(zé)人均值10 萬/年的TC； 從圖上可以看出，薪酬激勵的重點是中高等級崗位的

43、任職者，新的薪酬水平曲線相對原有曲線陡度加大（15等級起曲線快 速上揚），使有限的薪酬支出能用在對公司發(fā)展最有價值貢獻(xiàn)的崗位上； 由于低等級崗位的任職者替代性較強，對公司的價值貢獻(xiàn)相對較弱，不必支付較高薪酬也可以招募、保留相關(guān)從業(yè)人員；為 控制人工成本，對于10等級以下的低等級崗位，其薪酬曲線總體走勢平緩，增長趨勢不明顯。 設(shè)計薪酬水平曲線 原始薪酬水平曲線 現(xiàn)金總收入（包括崗位工資和績效工資，不包括補貼?？s寫：TC）是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估 結(jié)果確定每一個崗位的薪酬等級和水平。 2006年3月5日第38頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 各等級崗位薪酬水平設(shè)計結(jié)

44、果各等級崗位薪酬水平設(shè)計結(jié)果 具體見崗位矩陣對應(yīng)的薪酬水平列表 2006年3月5日第39頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 薪酬級差和水平調(diào)整薪酬級差和水平調(diào)整 新的薪酬曲線是回歸出的平滑曲線，體現(xiàn)了一種理論上的合理性；但 考慮到遠(yuǎn)東集團(tuán)既有薪酬體系中人員的薪酬水平以及對變動的接受性 ，對部分等級崗位的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整； 同時，為了實際日常薪酬管理及操作的方便，最終設(shè)定的薪酬水平全 部取整。 2006年3月5日第40頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 三普藥業(yè)薪酬水平設(shè)計三普藥業(yè)薪酬水平設(shè)計 三普藥業(yè)作為遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的主要產(chǎn)業(yè)之一，其薪酬模式應(yīng)該納入整個集團(tuán)

45、的統(tǒng)一薪酬體系中，即在三 普藥業(yè)崗位評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，按照評估結(jié)果的崗位等級對應(yīng)遠(yuǎn)東控股集團(tuán)和電纜廠薪酬設(shè)計水平取值 ，即為三普藥業(yè)各崗位的薪酬設(shè)計水平； 由于三普藥業(yè)各部門和人員分處無錫和西寧兩地，地區(qū)差異導(dǎo)致的薪酬水平差異非常明顯，為合理體現(xiàn) 這種差異，對于三普藥業(yè)在西寧地區(qū)的崗位薪酬水平按照新華信地區(qū)差異系數(shù)進(jìn)行折算； 由于三普藥業(yè)和集團(tuán)、電纜廠處于不同的企業(yè)發(fā)展生命周期階段，作為獨立法人實體，各公司的經(jīng)營效 益有明顯差異；薪酬水平設(shè)計必須與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，為合理體現(xiàn)這種差異，對于遠(yuǎn)東控股集團(tuán)下 屬子公司給與效益系數(shù)的賦值進(jìn)行水平折算。 生命周期生命周期 效益效益 階段階段 初創(chuàng)期成

46、長期成熟期再創(chuàng)業(yè)期 行業(yè)水平偏上 0.9 1.01.10.9 行業(yè)水平中游0.91.00.8 行業(yè)水平偏下0.80.90.7 2006年3月5日第41頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 三普藥業(yè)薪酬水平設(shè)計三普藥業(yè)薪酬水平設(shè)計- -無錫地區(qū)無錫地區(qū) 為了實際日常薪酬管理及操作的方便，最終設(shè)定的薪酬水平全部取整。 2006年3月5日第42頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 三普藥業(yè)薪酬水平設(shè)計三普藥業(yè)薪酬水平設(shè)計- -西寧地區(qū)西寧地區(qū) 為了實際日常薪酬管理及操作的方便，最終設(shè)定的薪酬水平全部取整。 2006年3月5日第43頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控

47、股集團(tuán)有限公司 步驟步驟4：確定薪酬結(jié)構(gòu)：確定薪酬結(jié)構(gòu) “基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”是遠(yuǎn)東集團(tuán)選擇的主流薪酬模式，但根據(jù)公司目前不同類型崗位特點，可采用不 同的薪酬構(gòu)成要素組合。 崗位類型崗位類型薪酬主要構(gòu)成要素薪酬主要構(gòu)成要素 高管層崗位基本年薪+績效年薪+補貼+收益分享+中長期激勵（股權(quán)等）+特殊獎罰+福利 非銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+特殊獎罰+福利 銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+超額銷售傭金+特殊獎罰+福利 其中： 1、崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用； 2、補貼：包括年功補貼、學(xué)歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學(xué)

48、歷、職稱的重視和鼓勵； 3、收益分享：根據(jù)公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的高管人員，體現(xiàn)經(jīng)營層個人 受益與公司總體效益的緊密掛鉤； 4、績效工資：完成崗位本身所預(yù)期的目標(biāo)時獲得的薪酬回報，和崗位工資一起構(gòu)成了崗位價值所對應(yīng)的現(xiàn)金總 收入； 5、超額銷售傭金：指實際銷售業(yè)績超出預(yù)期銷售目標(biāo)的部分所應(yīng)獲得的提成獎勵，體現(xiàn)了對任職者突出銷售業(yè) 績的激勵； 6、特殊獎罰：針對任職者的特殊貢獻(xiàn)和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵； 7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司為員工提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。 2006年3月5日第44頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公

49、司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 崗位工資崗位工資 崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用。 崗位工資崗位工資 崗位津貼基本工資 1、為了在勞動關(guān)系管理上的便利和維護(hù)企業(yè)的利益，可以把崗位工資分解為基本工資、崗位津貼兩部分； 2、基本工資作為員工勞動合同解除、終止等情況下的經(jīng)濟(jì)補償/賠償計算、休假/加班工資計算、（保險繳 納金額計算）等的基數(shù)； 3、基本工資的比例/水平可以較?。ㄈ纾核袓徫痪鶠?22.5元/月），將大部分固定現(xiàn)金收入支出以崗位 津貼的形式發(fā)放，以保證在終止勞動合同時也只需支付較小金額的經(jīng)濟(jì)補償。 2006年3月5日第45頁 江蘇遠(yuǎn)東

50、控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 補貼補貼 包括年功補貼、學(xué)歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學(xué)歷、職稱等的重視和鼓勵。 學(xué)歷學(xué)歷大專大專本科本科碩士碩士博士博士 學(xué)歷補貼 （元/月） 1002005001000 職稱職稱員級員級助理級助理級中級中級高級高級 職稱補貼 （元/月） 1002005001000 1、年功補貼：體現(xiàn)了對司齡的重視和鼓勵，充分考慮和尊重員工的歷史貢獻(xiàn)，鼓勵對公司的忠誠。 標(biāo)準(zhǔn)：連續(xù)司齡滿一年，每月補貼21.5元，依此類推 2、學(xué)歷、職稱補貼：期望創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，體現(xiàn)了對高學(xué)歷、高職稱人才的 重視；在引進(jìn)高學(xué)歷/高職稱人才時，可以

51、設(shè)置一次性高學(xué)歷/高職稱人才引進(jìn)補貼，如安家費、房帖等，或在 職員工獲得高學(xué)歷/高職稱時給與一次性獎勵；在入職后適用學(xué)歷、職稱補貼，體現(xiàn)“引入時看學(xué)歷/職稱、初 入職看能力、成熟期看業(yè)績”。 3、其他特種補貼：針對特定目的給與特定人員的補貼，如：特種崗位補貼、專業(yè)技術(shù)補貼等等。 4、常規(guī)補貼：人人享受的無差異常規(guī)補貼不再單設(shè)，歸入崗位工資范疇。 補貼補貼 其他特種補貼職稱補貼學(xué)歷補貼年功補貼 2006年3月5日第46頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 特殊獎罰特殊獎罰 或有浮動薪酬項，針對任職者的特殊貢獻(xiàn)和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。（將遠(yuǎn)東現(xiàn) 行各種獎懲條

52、例與薪酬體系在此接軌） 特殊獎罰特殊獎罰 成本節(jié)余獎 質(zhì)量獎 技術(shù)創(chuàng)新獎 市場開拓獎 安全獎 人才引進(jìn)獎 合理化建議獎 1、技術(shù)創(chuàng)新獎：為公司做出重大技術(shù)創(chuàng)新貢獻(xiàn)而設(shè)立的獎勵，設(shè)*個等級，由所在部門負(fù)責(zé)人提議，經(jīng)公 司經(jīng)營班子進(jìn)行評定，總經(jīng)理/總裁審批后執(zhí)行； 2、成本節(jié)余獎：為公司成本降低做出巨大貢獻(xiàn)，或者挽回重大經(jīng)濟(jì)損失而設(shè)立的獎勵； 3、安全獎：為公司避免重大安全事故而設(shè)立的獎勵； 4、合理化建議獎：為公司發(fā)展和各方面事務(wù)提供了具有較高價值的建議而設(shè)立的獎勵； 5、質(zhì)量獎：為公司獲取重大質(zhì)量榮譽，或者避免重大質(zhì)量事故而設(shè)立的獎勵； 6、市場開拓獎：為公司新市場的開拓作出重大貢獻(xiàn)而設(shè)立的獎

53、勵； 7、人才引進(jìn)獎：為公司推薦和引進(jìn)所需人才而設(shè)立的獎勵； 8、其他：其他值得獎勵的重大、例外貢獻(xiàn)。 2006年3月5日第47頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 對于公司的高管層崗位，薪酬構(gòu)成如下對于公司的高管層崗位，薪酬構(gòu)成如下 浮動薪酬 總薪酬總薪酬 固定薪酬 中長期激勵特殊獎罰 福利 收益分享績效年薪補貼基本年薪 1、基本年薪：是高管層任職者付出勞動得到的回報，一般標(biāo)準(zhǔn)以擬聘高管崗位的市場價格為基礎(chǔ)，考慮擬 經(jīng)營企業(yè)的資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等要素確定。在遠(yuǎn)東集團(tuán)，以薪酬體系設(shè)計的崗位等級對應(yīng) 的總現(xiàn)金收入水平作為年薪總額，其中固定部分作為基本年薪按月發(fā)放； 2、

54、績效年薪：以年薪總額中浮動部分作為績效年薪的基數(shù)，根據(jù)高管層任職者的經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位 考核浮動發(fā)放，是個人年度經(jīng)營績效的具體體現(xiàn)； 3、收益分享：根據(jù)公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的高管人員，體現(xiàn)經(jīng)營層 個人受益與公司總體效益的緊密掛鉤； 4、中長期激勵：是對高管層任職者中長期工作規(guī)劃和業(yè)績的回報，常以股票、期權(quán)等形式體現(xiàn)；（將遠(yuǎn)東 集團(tuán)現(xiàn)有股權(quán)激勵方案與薪酬體系在此接軌） 5、福利：公司為高管層任職者提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。 2006年3月5日第48頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 對于公司的非銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下對于公

55、司的非銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下 浮動薪酬 總薪酬總薪酬 固定薪酬 超額銷售傭金特殊獎罰 福利 收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼 基本工資 特殊獎罰 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 薪薪 酬酬 績效工資 貨幣薪酬貨幣薪酬 構(gòu)成構(gòu)成 業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo) 完成水平完成水平 Y% X% 100% 對應(yīng)于期望目標(biāo)業(yè)績水平 對應(yīng)于保底目標(biāo)業(yè)績水平 崗位津貼 補貼 考慮設(shè)置底線 考慮設(shè)置封頂線 2006年3月5日第49頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 對于公司的銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下對于公司的銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下 浮動薪酬 總薪酬總薪酬 固定薪酬 超額銷售傭金特殊獎罰 福利 收益分享績效工資崗位津貼

56、基本工資補貼 基本工資 特殊獎罰 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 薪薪 酬酬 績效工資 貨幣薪酬貨幣薪酬 構(gòu)成構(gòu)成 業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo) 完成水平完成水平 Y% X% 100% 對應(yīng)于期望目標(biāo)業(yè)績水平 對應(yīng)于保底目標(biāo)業(yè)績水平 崗位津貼 補貼 超額銷售傭金 對應(yīng)于實際銷售 業(yè)績超出預(yù)期銷 售目標(biāo)的部分所 應(yīng)獲得的提成獎 勵 考慮設(shè)置底線 考慮設(shè)置封頂線 2006年3月5日第50頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 “崗位工資崗位工資+績效工資績效工資”一起構(gòu)成了反映崗位價值的現(xiàn)金總收入，一起構(gòu)成了反映崗位價值的現(xiàn)金總收入，根根 據(jù)不同類別崗位的業(yè)務(wù)特征設(shè)置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)崗據(jù)不同類別崗位的

57、業(yè)務(wù)特征設(shè)置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)崗 位風(fēng)險與收益的差異位風(fēng)險與收益的差異 35：6550：5060：4055：4550：5045：55 45：5560：4070：3065：3560：4055：45 55：4570：3080：2075：2570：3065：35 基層員工 中層管理 高管層 銷售業(yè)務(wù)類 銷售支持類 職能服務(wù)類 技術(shù)研發(fā)類 特征特征 崗崗 位位 工工 資資 固定收入部分 崗位工資的高低與崗 位等級相關(guān) 隨著崗位變化而變化 績績 效效 工工 資資 變動收入部分 績效工資的高低與崗 位等級相關(guān) 績效工資基數(shù)與崗位 工資有一定的比例關(guān) 系 根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行上 下浮動 生產(chǎn)管理類

58、生產(chǎn)制造類 設(shè)置原則：高風(fēng)險、高回報設(shè)置原則：高風(fēng)險、高回報 崗位業(yè)績對公司的價值貢獻(xiàn)和影響越大，浮動比例越高； 崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高； 外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風(fēng)險越大，浮動比例 越高。 2006年3月5日第51頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 帶寬指每一薪酬等級的級別寬度，反映同一薪酬 等級的在職員工因崗位價值差異、對公司直接影 響的程度不同和能力素質(zhì)要求高低而在薪酬上的 差異； 同一等級中，在不考慮個人業(yè)績結(jié)果和公司整體 業(yè)績結(jié)果的情況下，由于任職者的自身技能和資 歷存在差異，同一崗位不同任職者的現(xiàn)金總收入 也將存在差異，因此在方

59、案中引入了等級薪酬范 圍的概念（即帶寬），從而體現(xiàn)相同崗位職級任 職者的不同價值，并為每個職位的薪酬留出調(diào)整 和上升的空間； 一般說來隨著等級的不斷提升，企業(yè)同等級崗位 之間的價值差異會愈發(fā)明顯，可支付的薪酬變化 范圍也就隨之?dāng)U大。反映到薪酬體系中，即薪酬 等級的寬度隨著層級的提高而增加：等級越高， 在同一薪酬等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大。帶寬帶寬 隨職級的上升而逐步加大，薪等帶寬一般為該薪隨職級的上升而逐步加大，薪等帶寬一般為該薪 等最低薪資水平的等最低薪資水平的15%75%。 步驟步驟5 5：確定薪酬帶寬：確定薪酬帶寬 2006年3月5日第52頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限

60、公司 中位值以上部分 中位值以下部分 薪酬帶寬設(shè)計薪酬帶寬設(shè)計 2006年3月5日第53頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 中位值以上部分 中位值以下部分 三普藥業(yè)薪酬帶寬設(shè)計三普藥業(yè)薪酬帶寬設(shè)計-無錫地區(qū)無錫地區(qū) 2006年3月5日第54頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 中位值以上部分 中位值以下部分 三普藥業(yè)薪酬帶寬設(shè)計三普藥業(yè)薪酬帶寬設(shè)計-西寧地區(qū)西寧地區(qū) 2006年3月5日第55頁 江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司 為什么要進(jìn)行薪等內(nèi)分檔：為什么要進(jìn)行薪等內(nèi)分檔： 在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果和任職時間長短在本