向集團匯報KPI

1、集團 KPI 和中期述職制度 XX集團 IE 事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)公司 中期述職模版 XX 集團企業(yè)管理部 二零零二年五月 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 模版填寫說明 此次述職模版在內(nèi)容和形式方面有較大的修改， 和以前的模版有 很大的不同，請各企業(yè)組織相關(guān)人員，認真研究。為了使各企業(yè)按照 要求準備好述職報告，現(xiàn)將有關(guān)事宜作進一步說明： 一、 填寫模版時應(yīng)注意的事項 （一）論點明確，論據(jù)充分，言簡意賅。述職模版的八個部份 既相對獨立，又相互銜接，形成整體報告。而一個論點的樹立需要充 分的論據(jù)支撐， 論據(jù)可能貫穿于整個述職報告的前后， 每一個論據(jù)從 一個側(cè)面來支持論點。因此需要一個熟

2、悉公司全面情況的主筆統(tǒng)稿， 避免出現(xiàn)前后矛盾的論點論據(jù)。 還沒有上報 “述職報告起草領(lǐng)導(dǎo)小組 名單”的企業(yè)請盡快上報。 （二）數(shù)據(jù)填寫規(guī)范。上年的數(shù)據(jù)要與上次述職報告中填寫的 數(shù)據(jù)一致，與去年同期對比的數(shù)據(jù)范圍要相同，具有可比性。 （三）上報格式。初稿均以 WOR文D 檔形式上報，以便于集團職 能部門修改，終稿以 WORD和 POWERPOIN二T種格式上報，述職時以 POWERPOIN幻T燈形式講演。 POWERPOIN的T制作應(yīng)以集團 VI 標識作為 底板。企業(yè)不得隨意增加或減少內(nèi)容，確因資料欠缺，可以不填寫， 但要作相應(yīng)說明。 報告的重點內(nèi)容和時間要求等詳見 “XX集司 200296 號

3、”關(guān)于 認真做好 2002年 KPI 考核及中期述職工作的通知 。 2 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 二、 KPI 字典（附后） KPI 辭典是對述職模版中一些名詞、概念的解釋，或相關(guān)計算公 式的界定。是以各名詞的第一個字的漢語拼音的第一個字母的順序進 行排列，依次查詢。如有不理解或不確定的事項， 請咨詢集團企管部， 聯(lián)系人：，電話：。 集團企管部 二 OO二年六月八日 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 1. 暗點與亮點 暗點 1. 2. 3. 亮點 1. 2. 3. 說明 ：暗點/亮點只能從以下三個方面中各選一條 KPI 完成的暗點和亮點 利潤增長，以

4、及費用和成本控制； 資金周轉(zhuǎn)，應(yīng)收帳款和庫存控制 收入增長，以及銷量與份額增長 核心競爭力提升的暗點和亮點 新品率 產(chǎn)品質(zhì)量控制 顧客投訴及滿意度 顧客服務(wù) 管理 組織氣氛 變革創(chuàng)新，知行合一 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較 （以下數(shù)據(jù)中貨幣計量單位未做特別說明均以“萬元”為計量單位） 2.1 行業(yè)市場分析 市場容 量 平均增長 率% 價格水平變 動 平均毛利率增減 資料來源（對比資料要盡可能來之統(tǒng)一渠道，便于在同一平臺上進行比較，下同） 分析判斷： 2.2 市場分析及競爭對手比較 2.2.1 市場份額 去年同期 本年當期 全年預(yù)測 銷量 收入

5、份額 銷量 收入 份額 銷量 收入 份額 份額變化 XX 行業(yè)最 佳企業(yè) 直接對 手1 直接對 手2 合計 數(shù)據(jù)來源： 分析判斷： 2.2.2 競爭對手與自身的優(yōu)劣勢和經(jīng)營模式總結(jié) 優(yōu)勢 劣勢 經(jīng)營模式 XX 行業(yè)最佳 企業(yè) 對手二 XX 集團企業(yè)管理部 5 集團 KPI 和中期述職制度 對手三 3. KPI 指標完成情況 3.1 KPI 指標達成及分析 3.1.1 KPI 指標達成率 KPI 指標 年初承諾 本年當期 完成年初承諾 % 去年同期 同比增長 % 營業(yè)收入 利潤總額 流動資金周轉(zhuǎn)天 數(shù) 期間費用率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) （網(wǎng) 絡(luò)設(shè)備）、新品率 （ IE 事業(yè)部） 3.1.2 比去年同期增

6、減的原因及分析 （限 200 字） 313 改進措施和效果預(yù)計 （限 200 字） XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 3.2 其他主要指標完成情況 3.2.1 損益表分析 本年當期 與去年同期比 與預(yù)算比 數(shù)額 比率 差額 增加% 差額 增加% 商品銷售收入凈額 減：商品銷售成本 毛利 減：經(jīng)營費用 商品銷售稅金及附加 主營業(yè)務(wù)利潤 加：其他業(yè)務(wù)利潤 減：管理費用 財務(wù)費用 營業(yè)利潤 加：投資收益 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 利潤總額 減：所得稅 凈利潤 與預(yù)算的差異分析： 3.2.2 支出比例或同比增長明顯偏大的費用項目明細表 項目 本年當期 占期間費用比 例 去年同期 同

7、比增長 1、銷售費用 其中廣告費用 售后服務(wù) 2、管理費用 其中研發(fā)費用 3、 說明： XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 3.2.3 分產(chǎn)品商品銷售收入構(gòu)成 產(chǎn)品 本年當期 去年同期 同比增長 數(shù)額 比率 數(shù)額 比率 數(shù)額 百分點 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 小計 其他 分析與判斷： 3.2.4 分產(chǎn)品毛利率 產(chǎn)品 本年同期 去年全年 比去年增減 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 其他 分析與判斷： XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 3.2.5 現(xiàn)金流量 項目 本年當期 去年同期 比預(yù)算增減 % 一、經(jīng)營活動產(chǎn)生

8、的現(xiàn)金流量 銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金 收到的其他經(jīng)營活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流入小計 購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金 支付的其他經(jīng)營活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流出小計 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額 二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 處置固定資產(chǎn)收到的現(xiàn)金凈額 收到的其他投資活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流入小計 購置固定資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金 權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金 支付的其他投資活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流出小計 投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額 三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金 借款所收到的現(xiàn)金 收到的其他籌資活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流入小計 償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金 償付利息所支付的現(xiàn)金 支付的其他籌資活動現(xiàn)金 現(xiàn)

9、金流出小計 籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量 四、匯率變動對現(xiàn)金的影響額 五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額 對經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量赤字的原因分析： XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 4. 收入增長與提高競爭力的策略與措施 4.1 總體策略 411 年初提出的總體策略： 4 12上半年策略實施效果 （限 200 字） 4 13再次確認的總體策略 （限 200 字） （ 表述方式： 針對什么機會或問題， 采取什么措施， 達到什么目 標） 4.2 新產(chǎn)品開發(fā) 4 21 研發(fā)投入規(guī)模和比率 項目 去年同期 本年當期 同比增長 % 全年預(yù)測 1、研發(fā)費用 2、研發(fā)費用率 % 3、研發(fā)人員數(shù)量 4、研

10、發(fā)人員比例 其中碩士以上人員比例 說明： 1、研發(fā)費用：投入研發(fā)的設(shè)備、人員工資、材料費、差旅費、中試費等 （不限于財務(wù)報表中研發(fā)費用科目內(nèi)容） ； 2 、研發(fā)人員比例：研發(fā)人員占整體技術(shù)、管理人員的比例（工人和后勤 人員除外）。 10 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 4.2.2 上半年推出新產(chǎn)品銷售效果 總投入 （ 含研 發(fā)、推廣費用 ） 定位 賣點 銷量 利潤 本年當 期 全年預(yù)測 本年當期 全年預(yù)測 新產(chǎn)品 1 新產(chǎn)品 2 注：新產(chǎn)品的定義指經(jīng)集團技術(shù)中心認可備案的產(chǎn)品 效果分析 4.2.3 下半年新產(chǎn)品推出計劃 推出時間 預(yù)計銷量 預(yù)計毛利率 全年新品率預(yù)計 % 新

11、產(chǎn)品 1 新產(chǎn)品 2 4.3 產(chǎn)品組合優(yōu)化策略 4.3.1 二級指標 去年同期 本年當期 同比 全年預(yù)測 銷量最大的前 20%的品種的銷售收入 占全部銷售收入的比重 創(chuàng)利最大的前 20%的品種的創(chuàng)利占全 部創(chuàng)利的比重 11 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 4.3.2 產(chǎn)品優(yōu)化措施 ：銷量最大的前 20%的品種貢獻分析 產(chǎn)品型號 銷量 收入 利潤 市場潛力 （升、降） 數(shù)量 比重 同比增加 數(shù)量 比重 同比增加 數(shù)量 比重 同比增加 合計 分析與判斷： 說明： 運用帕雷托圖等方法進行品種結(jié)構(gòu)分析，反映產(chǎn)品組合優(yōu)化效果。 4.3.3 帕雷托圖 累計產(chǎn)品品種銷售收入百分比 100

12、.00% 比分百量銷計 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% 累計產(chǎn)品品種數(shù)量百分比 0.00% 12 XX 集團企業(yè)管理部 350.00% 集團 KPI 和中期述職制度 比分百潤利計累 0.00% 0.00% 累計產(chǎn)品利潤數(shù)量百分比 300.00% 250.00% 200.00% 150.00% 100.00% 50.00% 10.00% 20.00%

13、30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% 累計產(chǎn)品品種數(shù)量百分比 分析與判斷 ： 4.4 質(zhì)量管理狀況與措施 4.4.1 質(zhì)量管理指標 質(zhì)量指標 月度統(tǒng)計 1月 2月 3月 4月 5月 6月 退貨率 % 返修率 % 客戶投訴次數(shù) /萬臺、部 其它指標 4.4.2 趨勢圖： 4.4.3 OEM 管理 OEM 商 合同金額 批次合格率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 13 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 說明： 4.4.4 趨勢圖： 4.4.5 改進 OEM 管理的措施： 4.5 加快周轉(zhuǎn)和實現(xiàn)資金平衡

14、的措施 4.5.1 渠道管理 4.5.2.1 二級指標 去年同期 本年當期 全年計劃目 標 全年挑戰(zhàn)目標 經(jīng)銷商平均銷售額 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) （ IE 事業(yè) 部） 說明： 渠道管理（終端客戶資源管理）重點是對主渠道（占銷量 70% ）進行管理和分析。 二級指標： 經(jīng)銷商平均銷售額 =本會計年度回款總額 /（期初經(jīng)銷商總數(shù) +期末經(jīng)銷商總數(shù)） /2 設(shè)立目的： 牽引網(wǎng)絡(luò)升級和經(jīng)營模式創(chuàng)新 4.5.2.2 渠道（客戶資源）管理 主渠道客戶資源（去年全年） 主渠道客戶資源（本年當期） 客戶數(shù)量 平均銷量 客戶數(shù)量 平均銷量 數(shù)量 波動 數(shù)量 波動 數(shù)量 波動 數(shù)量 波動 主渠道 1 主渠道 2 說明：

15、14 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 4.5.2.3 渠道管理改進措施 4.5.3 存貨結(jié)構(gòu)及庫齡分析 030 天 3090 天 90180 天 型號 數(shù)量 金額 比重 型號 數(shù)量 金額 比重 型號 數(shù)量 金額 比重 小計 小計 小計 180360 天 1 年以上 型號 數(shù)量 金額 比重 型號 數(shù)量 金額 比重 小計 小計 4.5.4 存貨庫齡的直方圖分析： 4.5.5 清理過期存貨的措施 措施 當期清 理 預(yù)計損 失 第三季度清理數(shù)額 第四季度計劃清理數(shù)額 90180 天 180 天以上 90180 天 180 天以上 XX 集團企業(yè)管理部 15 集團 KPI 和中期述職

16、制度 措施 1 措施 2 總計 說明：當期清理 =期末存貨-期初存貨，如為負值應(yīng)說明原因 4.5.6 應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)和帳齡分析 130 3090 90180 客戶名稱 金額 比重 客戶名稱 金額 比重 客戶名稱 金額 比重 小計 小計 小計 180360 1 年以上 客戶名稱 金額 比重 客戶名稱 金額 比重 小計 小計 說明： 4.5.7 應(yīng)收賬款賬齡的直方圖分析： 4.5.8 清理過期應(yīng)收賬款的措施 措施 當期清理 預(yù)計損失 第三季度計劃清欠數(shù)額 第四季度計劃清欠數(shù) 額 90180 天 180 天以上 90180 天 180 天以 上 措施 1 措施 2 總計 說明：當期清理=期初應(yīng)收帳款

17、-期末應(yīng)收帳款，如為負值應(yīng)說明原因 16 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 5. 客戶滿意度 5.1 客戶滿意度企業(yè)調(diào)查結(jié)果 5.1.1 客戶滿意度企業(yè)調(diào)查結(jié)果 去年全年 本年當期 同比增減 綜合滿意度 質(zhì)量滿意度 交貨滿意度 服務(wù)滿意度 品牌知名度 5.1.2 分析說明 52 提高客戶滿意度措施 17 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 6、組織學(xué)習(xí)與成長 6.1 關(guān)鍵人員組織氣氛指數(shù)（ 引用集團人力資源部調(diào)查結(jié)果 ） 去年同期 本年當期 關(guān)鍵人員組織氣氛指數(shù) 靈活性 責(zé)任性 獎勵性 進取性 明確性 凝聚性 62 分析與判斷： 18 XX 集團企業(yè)管理部 集

18、團 KPI 和中期述職制度 7. 計劃和預(yù)算調(diào)整 7.1 KPI 指標 7.1.1 KPI 目標值調(diào)整 KPI 指標 年初承諾 調(diào)整后的計劃 增長% 比去年增長 % 挑戰(zhàn)目標 銷售收入 利潤總額 流動資金周轉(zhuǎn) 天數(shù) 期間費用率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) 天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn) 天數(shù)（網(wǎng)絡(luò)設(shè) 備） 712 完成調(diào)整后計劃的主要困難及所需的條件 （限 200 字） 7.2 主要產(chǎn)品產(chǎn)銷量 序號 產(chǎn)品名稱或 產(chǎn)品系列 單位 產(chǎn)量 銷量 年初計 劃 調(diào)整后 的計劃 年初計 劃 其中 出口 調(diào) 后 計劃 整 的 其中 出口 1 2 3 4 5 說明： 7.3 主要預(yù)算 19 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制

19、度 7.3.1 損益預(yù)算 年初預(yù)算 調(diào)整后的預(yù)算 比年初預(yù)算 數(shù)額 比率 數(shù)額 比率 數(shù)額 增減 率% 商品銷售收入凈額 減：商品銷售成本 毛利 減：經(jīng)營費用 商品銷售稅金及附加 主營業(yè)務(wù)利潤 加：其他業(yè)務(wù)利潤 減：管理費用 財務(wù)費用 營業(yè)利潤 加：投資收益 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 利潤總額 減：所得稅 凈利潤 分析與判斷： 7.3.2 現(xiàn)金流量預(yù)算 項目 年初預(yù)算 調(diào)整后的預(yù) 算 比年初預(yù)算增 減% 一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn) 金 收到的其他經(jīng)營活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流入小計 購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn) 金 支付給職工以及為職工支付的 現(xiàn)金 支付的其他經(jīng)營活動現(xiàn)金 現(xiàn)

20、金流出小計 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額 XX 集團企業(yè)管理部 20 集團 KPI 和中期述職制度 二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 處置固定資產(chǎn)收到的現(xiàn)金凈額 收到的其他投資活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流入小計 購置固定資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金 權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金 支付的其他投資活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流出小計 投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額 三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金 借款所收到的現(xiàn)金 收到的其他籌資活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流入小計 償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金 償付利息所支付的現(xiàn)金 支付的其他籌資活動現(xiàn)金 現(xiàn)金流出小計 籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量 四、匯率變動對現(xiàn)金的影響額 五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額 說明 21 X

21、X 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 8. 意見反饋 集團 其他相關(guān)部門和公司 22 XX 集團企業(yè)管理部 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 KPI 字典 23 名詞 A類經(jīng)銷商個數(shù)變化 IT 建設(shè)項目 QA抽檢不良率 XX在該客戶的銷量 XX在 該 客 戶 的 重 度排序 XX使用該客戶的費用 率 A 按計劃完成的可能性 暗點 B 比重 本年同期 變化 變化率 部品采購檢驗合格率 部品采購交貨及時率 C 彩電市場容量估計 采購計劃完成率 財務(wù)費用 差距 XX 給該客戶的扣點。 集團 KPI 和中期述職制度 解釋 與上年相比，本財年列入 A 類的經(jīng)銷商數(shù)量變化。

22、公司系統(tǒng)地實施的用于提高管理水平和效率的信息系統(tǒng)建設(shè) 項目。 QA 抽檢不合格的產(chǎn)品數(shù)占全部被抽檢產(chǎn)品數(shù)的比例。 該客戶銷售在 XX 品牌產(chǎn)品上的銷售量。 要 在該客戶經(jīng)銷的所有品牌重要度（以銷量計）排名中， XX 所 處的位置。 述職時對各研發(fā)項目按計劃完成的可能性做出判斷，并在“ 分 析與判斷” 處對否定的回答做出解釋和提出修正辦法。 在完成 KPI 指標和提升企業(yè)競爭力方面存在的三個最主要的 不足。 某個競爭廠家在某個渠道上的走貨量占全部走貨量的比例。 通過這個指標的比較，把握各競爭對手的渠道政策的重點。 即當期。 某個競爭對手在某種渠道上的走貨量比重的變化趨勢，通過 這個指標把握各廠家

23、渠道政策的演化。 所在欄目的業(yè)績與上年同期相比增加或減少的百分比。 采購部品入庫檢驗合格率。 采購部品及時交貨數(shù)全部采購部品數(shù)的比例。 一個財政年度內(nèi)， 市場對 XX 及其直接競爭對手提供的彩電產(chǎn) 品的總的需求量。 當期物料計劃及時完成數(shù)與當期物料需求計劃的比值 財政年度內(nèi)融通資金發(fā)生的各種費用。 YY 在迎合市場消費心理， 掌握技術(shù)發(fā)展動向和戰(zhàn)勝競爭對手 等方面存在的差距。 24 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 產(chǎn)品化能力 產(chǎn)品轉(zhuǎn)換時間 產(chǎn)品組合優(yōu)化 暢銷產(chǎn)品入圍和排名 指數(shù) 超高端市場 承諾 吸納世界最新相關(guān)技術(shù)、轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。 系統(tǒng)從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品發(fā)生

24、的停工時間。 根據(jù)對產(chǎn)品的銷售量和毛利貢獻水平排序和分析的結(jié)果，提 出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施。 根據(jù)第三方權(quán)威機構(gòu)每月正式發(fā)布的暢銷產(chǎn)品排名統(tǒng)計結(jié) 果，考核及計算入圍產(chǎn)品的加權(quán)排名指數(shù)。 城市家庭彩電擁有率 城市家庭電冰箱擁有 率 城市家庭家電消費支 出份額 城市家庭空調(diào)擁有率 城市家庭洗衣機擁有 率 城市家庭音響和家庭 影院市場容量 城市人均可支配收入 重復(fù)維修次數(shù) 存貨結(jié)構(gòu)及庫齡分析 對彩電來說， 就是定價在 10000 元以上的產(chǎn)品所針對的市場。 關(guān)鍵績效指標目標的確定是通過自上而下，和自下而上兩個 方向的溝通實現(xiàn)的，溝通的結(jié)果就是要使經(jīng)營者對自己的經(jīng) 營責(zé)任和目標做出承諾，而中期述職正是提供

25、著這樣的溝通 機會。 在所有城市家庭中，擁有彩電的家庭所占的比例 在所有城市家庭中，擁有冰箱的家庭所占的比例 在城市家庭的可支配收入中，用于家電消費的比例 在所有城市家庭中，擁有空調(diào)的家庭所占的比例 在所有城市家庭中，擁有洗衣機的家庭所占的比例 一個財政年度內(nèi)， 市場對 XX 及其直接競爭對手提供的音響和 家庭影院產(chǎn)品的總的需求量。 城市居民可支配收入總和除城市居民總?cè)藬?shù) 本財年，售后服務(wù)系統(tǒng)對同一故障產(chǎn)品維修兩次或兩次以上 的案例數(shù)。 存貨周轉(zhuǎn)率 分析每個月月底全部庫存結(jié)構(gòu)，不同庫齡的產(chǎn)品的數(shù)量。 本財政年度銷售收入總額（按回款計）與銷售公司存貨平均 金額之比。其中，存貨平均金額 = 本財政

26、年度各月末存貨占用 金額之和 /12 D 大量投產(chǎn)時間 單店平均 單個標準臺部品采購 成本降低率 單個標準臺制造成本 降低率 研發(fā)項目的在研產(chǎn)品計劃的大量投產(chǎn)時間 每個渠道單個門店的平均銷售額，通過這個指標的比較，把 握各廠家的銷售終端效率。 當期生產(chǎn)領(lǐng)用部品成本折合到單個標準臺的單臺部品采購成 本與去年同期相比的降低水平 單個標準臺制造成本（不含部品采購成本）與上年相比的降 低率 25 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 當年上市新產(chǎn)品創(chuàng)利 比例 大商場 大中城市市場占有率 地級市 地域 電冰箱市場容量估計 低端市場 多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化 分析 F 費用支出構(gòu)成 分產(chǎn)品材料成本

27、率 分產(chǎn)品毛利率 分產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)收入 構(gòu)成 分產(chǎn)品銷售費用率 分析與判斷 份額 G 高端市場 工廠毛利率 供應(yīng)商管理 當年上市的新產(chǎn)品創(chuàng)造的利潤占全部利潤的比例 位于城市中心地帶的百貨商店，通常是家電銷售的主要終端 形式。 大中城市市場占有率 = 一級市場和二級市場銷量 /市場總銷量 地區(qū)一級的城市市場，是向農(nóng)村市場擴展的支點。 該客戶自身網(wǎng)絡(luò)覆蓋的地域范圍。 一個財政年度內(nèi)， 市場對 XX 及其直接競爭對手提供的電冰箱 產(chǎn)品的總的需求量。 對彩電來說，定價在 3000 元以下的產(chǎn)品所瞄準的市場。 對主要產(chǎn)品的銷售量排序，分析各產(chǎn)品的毛利和銷售收入分 別在全部毛利和銷售收入中的比例，進而分析和

28、預(yù)測銷量變 化和波動情況。 銷售公司各種費用的結(jié)構(gòu)分析。 不同產(chǎn)品或產(chǎn)品線的材料成本占全部成本的比例。 不同產(chǎn)品或產(chǎn)品線的毛利率。 按產(chǎn)品列示銷售收入的結(jié)構(gòu)。 一個財政年度內(nèi)，發(fā)生或分攤到某個品種產(chǎn)品銷售上的銷售 費用總額占該產(chǎn)品全部銷售收入的比例。 根據(jù)定性或定量的分析結(jié)果，做出判斷，形成決策依據(jù)。 在一個財政年度內(nèi)，單個制造廠商向市場提供的產(chǎn)品數(shù)量占 所有競爭產(chǎn)品的當年總銷量的比例。 廣告定位 對彩電來說，定價在 500010000 元之間的產(chǎn)品所針對的市 場。 當年上市的新產(chǎn)品為制造環(huán)節(jié)創(chuàng)造的毛利空間估計。 隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，影響力沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈的后向延伸程 度就成為 YY 的核心競爭

29、力之一。成功地利用 IT 技術(shù)把關(guān)鍵 部件供應(yīng)商的資源供應(yīng)計劃和自己的信息系統(tǒng)聯(lián)結(jié)在一起， 從而做到從整個價值鏈的角度來提高系統(tǒng)的響應(yīng)速度和能 力。 通過比較各廠家所強調(diào)和宣傳的廣告形象，分析其廣告策略 的動向。 XX 集團企業(yè)管理部 26 集團 KPI 和中期述職制度 廣告投入 廣告效果 關(guān)鍵管理人員 關(guān)鍵績效指標 (KPI) 關(guān)鍵技術(shù)人員 關(guān)鍵人員 關(guān)鍵人員組織氣氛指 數(shù) 管理費用 H 行業(yè)先進模式的跟蹤 宏觀市場形勢特征 J 級別 計劃進度 計劃項目與進度 集團 技術(shù)發(fā)展趨勢 家電全國家庭擁有率 家電消費者錢袋份額 加快周轉(zhuǎn)措施 獎勵性 解決措施 通過比較每個財政年度各競爭對手的廣告投入

30、力度，分析其 營銷策略。 通過比較各廠家的廣告投入效果，優(yōu)化自身的廣告行為，提 高廣告運作效率。 總經(jīng)理必須直接關(guān)注的、對公司成功有重要影響的管理人才。 由經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化而來的，并用來衡量戰(zhàn)略實施效果的績效指 標。 總經(jīng)理必須直接關(guān)注的、對公司成功有重要影響的技術(shù)人才。 總經(jīng)理必須直接關(guān)注的、對公司有重要影響的戰(zhàn)略性人才。 通過對關(guān)鍵人員進行問卷調(diào)查，分析關(guān)鍵人員的士氣和凝聚 力，以掌握公司的各種管理政策和方法所取得的效果。 行政管理部門在財政年度內(nèi)發(fā)生的各種費用。 系統(tǒng)性地研究和分析當前行業(yè)先進模式的起源、演進過程， 和它的優(yōu)劣勢，以作為對自身模式進行檢討的參照，幫助不 斷完善和改良自身的經(jīng)營

31、模式。 對所處行業(yè)和市場的宏觀狀況，影響行業(yè)和市場發(fā)展的重大 因素做出概括，并關(guān)注這些因素的影響程度。 根據(jù)市場發(fā)達和成熟劃分市場的方式。 根據(jù) IT 建設(shè)項目的實施計劃，當前應(yīng)該達到的里程碑。 經(jīng)營模式創(chuàng)新各階段計劃實施的項目的進展情況，用里程碑 性的階段性成果來衡量。 指 XX 集團有限公司。 由技術(shù)發(fā)展推動的市場需求變化趨勢。 擁有某種家電的家庭數(shù)占全國家庭數(shù)的比例。 居民可支配收入用于家電消費的比重。 加快周轉(zhuǎn)措施，主要包括加快存貨周轉(zhuǎn)措施和存貨庫齡分析， 以及縮短應(yīng)收帳款回收期措施和應(yīng)收帳款帳齡分析。 員工感到他們的優(yōu)異工作得到認同并受到獎勵，并且這種認 同是建立在績效的基礎(chǔ)上，員工

32、感到認可和表揚、激烈的批 評和批判的程度。 針對組織建設(shè)方面存在的最突出的三個問題，擬定的解決辦 法是什么。 XX 集團企業(yè)管理部 27 集團 KPI 和中期述職制度 進取性 進展程度 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商滿意度 經(jīng)銷商平均銷售額 經(jīng)營模式 經(jīng)營模式創(chuàng)新 競爭對手 競爭對手戰(zhàn)略動向 競爭對手銷量最大者 K 開發(fā)項目 開箱合格率 考核牽引什么 考核指標 可合作性和開放性 客戶的平均費用率 客戶滿意度 客戶在地區(qū)市場的占 有率 客戶最重要的制造商 員工感到管理層強調(diào)績效改進和盡心盡力的程度，包括人們 感到設(shè)置的組織和個人目標雖具挑戰(zhàn)性但可以達到的程度。 研發(fā)項目已經(jīng)完成的里程碑性的階段性成果。 從事家電

33、批發(fā)業(yè)務(wù)的中間代理，家電廠商通常通過它把產(chǎn)品 送到各零售終端。 經(jīng)銷商對 XX 銷售公司提供的支持和服務(wù)的看法。 經(jīng)銷商平均銷售額 =本財政年度回款總額 /（ 期初經(jīng)銷商總數(shù) + 期末經(jīng)銷商總數(shù)） /2 總結(jié)和概括各競爭對手的銷售模式，關(guān)注其模式上的演化可 能給 XX 帶來的影響。 系統(tǒng)地檢討現(xiàn)行模式、跟蹤行業(yè)先進模式，根據(jù)市場走勢對 未來模式做出預(yù)測，從而有步驟地實施向未來模式轉(zhuǎn)化進程。 對銷售公司來說，經(jīng)營模式創(chuàng)新主要指營銷組織和客戶資源 管理方面的改進和創(chuàng)新。 競爭對手分直接競爭對手和間接競爭對手，此處指的是直接 競爭對手，即向市場提供和 YY 相同產(chǎn)品的其他企業(yè)。 對主要競爭對手在營銷

34、策略，新產(chǎn)品推出，制造和供應(yīng)鏈管 理策略，組織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵人事變動等重要方面的變化和戰(zhàn)略 動向進行概括性的總結(jié)。 對某個廠家的某一種主力機型來說，銷量最大的廠家是誰， 它在這個產(chǎn)品上的表現(xiàn)又如何？ 單個新產(chǎn)品開發(fā)項目。 銷售現(xiàn)場開箱合格產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比例。 設(shè)計該考核指標的意圖。 對銷售公司不同層次部門適用的考核指標分別是什么。 外部聯(lián)合開發(fā)的進展與內(nèi)部資源共享的程度。 本財年內(nèi)該客戶的費用總和占全部銷售收入的比例。 以銷售公司為例，客戶包括兩個層次的客戶。一是經(jīng)銷商層 次的客戶，這是銷售公司面對的直接客戶，也是管理的重點； 二是消費者層次的客戶，即終端客戶。所謂的客戶滿意度就 是分別針對這兩

35、類客戶的滿意度。 本財年內(nèi)該客戶的銷售收入數(shù)量總和占它所在地區(qū)市場總額 容量的比例。 在該客戶經(jīng)銷的產(chǎn)品品牌中，銷售收入份額最大的品牌制造 XX 集團企業(yè)管理部 28 集團 KPI 和中期述職制度 空調(diào)市場容量估計 L 劣勢 離職 利潤比例 利潤率目標完成率 利潤總額 利潤總額增長率 亮點 靈活性 M 賣點 毛利 毛利空間 明確性 模式創(chuàng)新過程 目前市場表現(xiàn) N 難點與風(fēng)險 年度總回款目標完成 商。 一個財政年度內(nèi)， 市場對 XX 及其直接競爭對手提供的空調(diào)產(chǎn) 品的總的需求量。 對比和關(guān)注各競爭對手銷售模式上和營銷策略上的弱點，尤 其是分析這些弱點的成因和潛在的影響。 在一個財政年度內(nèi)，辭退或

36、辭職的人次。 一個財政年度內(nèi)，一種產(chǎn)品創(chuàng)造的毛利占全部毛利的比例。 本財年銷售公司完成集團下達的毛利率目標的程度。通過該 指標促進銷售公司不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，改進經(jīng)營模式，在盈 虧平衡基礎(chǔ)長追求銷售收入的最大化。 本財政年度內(nèi)，王牌制造系統(tǒng)實現(xiàn)的利潤總額。 本財政年度王牌制造系統(tǒng)實現(xiàn)的利潤總額與上年同期相比的 變化率。 在完成 KPI 指標和提升企業(yè)競爭力方面存在的三個最突出的 成績 員工在工作場合中對約束的感受程度，包括對那些將會影響 工作達成的不必要的規(guī)章制度、流程、政策和操作規(guī)定的感 受程度，以及新的思想被接受的程度。 新產(chǎn)品或主打產(chǎn)品推廣所強調(diào)的宣傳主題和瞄準的市場興奮 點。 財政年度內(nèi)

37、的銷售收入減銷售成本 各廠商在某一種主打產(chǎn)品上能夠得到的毛利率。 人人都知道部門目標及對他們的期望，并且了解這些期望和 目標的相關(guān)程度。 經(jīng)營模式創(chuàng)新必須是一個深思熟慮的過程，既要明確當前模 式的優(yōu)劣勢，又要明確模式創(chuàng)新的方向，還要能夠看到模式 創(chuàng)新各階段可能存在的困難和風(fēng)險。 某種主打產(chǎn)品在本年度創(chuàng)造的市場業(yè)績有多大。 經(jīng)營模式創(chuàng)新各階段已經(jīng)或可能遇到的困難和風(fēng)險。 本財政年度完成集團下達的年度銷售收入任務(wù)（按回款口徑 29 XX 集團企業(yè)管理部 集團 KPI 和中期述職制度 率 凝聚性 農(nóng)村家庭彩電擁有率 農(nóng)村家庭電冰箱擁有 率 農(nóng)村家庭家電消費支 出份額 農(nóng)村家庭洗衣機擁有 率 農(nóng)村人均

38、可支配收入 P 帕雷托圖 計算)的百分比。通過該指標衡量銷售公司整體業(yè)績水平。 人們?yōu)樽约簩儆诮M織而感到驕傲的程度。這在需要的時候能 夠產(chǎn)生特定的力量使人們相信每個人都為一個共同的目標而 工作。 在所有農(nóng)村家庭中，擁有彩電的家庭所占的比例 在所有農(nóng)村家庭中，擁有冰箱的家庭所占的比例 在農(nóng)村家庭的可支配收入中，用于家電消費的比例 在所有農(nóng)村家庭中，擁有洗衣機的家庭所占的比例 農(nóng)村居民可支配收入總和除農(nóng)村居民總?cè)藬?shù) 排行榜 排行榜指數(shù) 批次合格率 平均價格 平均收入水平 Q 前 20%品 種 毛 利 占 全 根據(jù)各產(chǎn)品對銷售收入或毛利貢獻水平排序的結(jié)果做出的 “收入份額 - 品種份額” 或“毛利份

39、額 - 品種份額” 曲線。其 中，“ 收入份額 - 品種份額” 曲線接近“ 2- 8” 分布，即 20% 的品種貢獻 80% 的收入；“毛利份額 - 品種份額” 曲線又被稱 為“ 鯨魚曲線”，即部分產(chǎn)品不但不對毛利做出貢獻，反而還 會侵蝕其他產(chǎn)品創(chuàng)造的毛利。 第三方權(quán)威機構(gòu)每月正式發(fā)布的暢銷產(chǎn)品排名統(tǒng)計結(jié)果。 排行榜指數(shù)等于當月進入排行榜的產(chǎn)品綜合加權(quán)值。計算方 法如下：首先確定從第一到第十名每個名次的權(quán)重，例如分 別為 20 ，15 ，12 ，10 ，8，6，4，3，2，1；然后計算進入 排行榜的每個產(chǎn)品的加權(quán)值，假設(shè)某個月一個第一名、一個 第五名和一個弟十名，那么，每個月的加權(quán)值分別為 2

40、0 、8 和 1；最后，這些值的總和除總權(quán)數(shù) (80) 就等于該月的排行榜 指數(shù)，本例的排行榜指數(shù)等于0.36 。分析每個月的加權(quán)值走 勢就可以大致看出每個月的暢銷產(chǎn)品表現(xiàn)變化。 一個批次中的不合格產(chǎn)品數(shù)占整個批次產(chǎn)品數(shù)的比例。 平均價格是指分產(chǎn)品規(guī)格，按數(shù)量計算的價格加權(quán)平均值。 通過比較各競爭對手在同類產(chǎn)品上的平均價格水平，分析各 廠家的價格政策走向。 同類人才在 XX 的當前平均收入水平。 對一個財政年度內(nèi)各種產(chǎn)品的毛利貢獻多少進行排序，在全 30 XX 集團企業(yè)管理部 部產(chǎn)品毛利的比重 前 20%品 種 銷 售 收 入 占全部銷售收入的比 重 其他二級公司 去年全年 全年挑戰(zhàn)目標 渠道

41、 渠道個案分析 渠道（客戶資源）管 理措施 渠道模式演進預(yù)測 R 人均創(chuàng)利 人均回款 人均毛利 人均銷售收入 人均費用 人均研發(fā)費用 人數(shù) 人員結(jié)構(gòu)變化 S 集團 KPI 和中期述職制度 部產(chǎn)品品種中，排在前 20% 的全部產(chǎn)品貢獻的毛利總和占全 部毛利的比重。通過該指標分析產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合的毛利貢獻 結(jié)構(gòu)。 對一個財政年度內(nèi)各種產(chǎn)品的銷售收入多少進行排序，在全 部產(chǎn)品品種中，排在前 20% 的全部產(chǎn)品銷售收入總和占全部 銷售收入的比重。通過該指標分析產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合的收入結(jié) 構(gòu)。 指 XX 集團內(nèi)的其他相關(guān)兄弟單位。 去年年底完成的 KPI 目標水平。 年初為年底制定的、應(yīng)該竭盡全力才能到達到的

42、目標。 根據(jù)產(chǎn)品從制造廠商流通到消費者手中的通道劃分市場的方 式。 每類渠道進行一個典型的個案分析，把握渠道的演化趨勢。 通過比較各競爭對手在不同渠道上的走貨量結(jié)構(gòu)及其變化情 況，把握各廠家的渠道管理策略。 分析各主流渠道的走貨量及其結(jié)構(gòu)變化趨勢，預(yù)測未來的渠 道模式走向。 財政年度內(nèi)的全部凈利和當期員工平均人數(shù)之比，該指標鼓 勵公司雇用高素質(zhì)人才。 本財年銷售公司回款總額與全年員工平均人數(shù)之比。其中 員工平均人數(shù) =（上年 12月末員工人數(shù) /2 +本年 1 月末員工人 數(shù)+ +本年 12 月末員工人數(shù) /2）/12 銷售公司在性質(zhì)上屬于渠道組織，因此，效率是其生存和成 功的關(guān)鍵。本指標的設(shè)

43、立旨在促進銷售公司提高效率。 本財年銷售公司毛利總額與全年員工平均人數(shù)之比。其中 員工平均人數(shù) =（上年 12月末員工人數(shù) /2 +本年 1 月末員工人 數(shù)+ +本年 12 月末員工人數(shù) /2）/12 財政年度內(nèi)的銷售收入與當期員工平均人數(shù)之比。 財政年度內(nèi)的銷售公司全部費用與當期平均人數(shù)之比。 財政年度內(nèi)的全部研發(fā)費用與研發(fā)隊伍當期平均人數(shù)之比。 通過關(guān)注和對比各競爭對數(shù)的營銷隊伍規(guī)模，比較各公司的 效率。 為滿足組織改革需要而發(fā)生的人員結(jié)構(gòu)變化。 XX 集團企業(yè)管理部 31 集團 KPI 和中期述職制度 上半年產(chǎn)品被投訴次 數(shù) / 上半年銷量 上市時間 設(shè)計完成時間 生產(chǎn)計劃完成率 省會城

44、市 市場潛力 市場容量 市場數(shù)據(jù) 市場細分 市場需求趨勢 市場走勢和未來模式 實際進度 實施效果 收入 收入比例 數(shù)量 數(shù)字化產(chǎn)品投入比重 損益表 T 特大城市 提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高經(jīng)銷商和消費者 滿意度的措施 提高人均效率措施 上半年收到的最終消費者對 XX 產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)的有效 投訴次數(shù)與同期全部銷售數(shù)量之比。 研發(fā)項目的在研產(chǎn)品計劃的上市時間。 研發(fā)項目計劃的完成時間。 當期實際產(chǎn)量與當期計劃完成產(chǎn)量之比。 主導(dǎo)地區(qū)消費潮流的各省省會所在地市場。 單個產(chǎn)品型號所處的生命周期狀態(tài)，反映為在未來一段時間 內(nèi)潛在的市場需求量，或超過一定水平的市場需求量能夠持 續(xù)的時間。 一個財政年度內(nèi)， 市

45、場對 XX 及其直接競爭對手提供的某種產(chǎn) 品的總的需求量。 有關(guān)市場容量和影響市場容量和結(jié)構(gòu)因素的數(shù)據(jù)。 根據(jù)渠道、地區(qū)、消費者需求特征進行市場細分，以便根據(jù) 不同細分市場的不同特征，采取特殊的措施和策略。 由市場消費心理變化拉動的市場需求變化趨勢。 系統(tǒng)地分析市場需求和技術(shù)發(fā)展趨勢，對經(jīng)營模式創(chuàng)新的目 標模式做出判斷。 IT 建設(shè)項目當前實際到達的里程碑。 經(jīng)營模式創(chuàng)新過程中各階段完成的計劃項目所取得的效果。 YY 或它的競爭對手在直接競爭產(chǎn)品上的總銷售收入。 一個財政年度內(nèi)，一種產(chǎn)品銷售收入占全部銷售收入的比例。 各廠家在某種渠道上的終端機構(gòu)數(shù)量，通過這個指標把握各 廠家在各種渠道上的規(guī)模

46、。 在當年投入的全部研發(fā)費用中，用于數(shù)字化產(chǎn)品的研發(fā)費用 所占的比重。 一個財政年度內(nèi)的營業(yè)收入與其營業(yè)費用進行配比，以計算 出企業(yè)在該財政年度內(nèi)的稅后凈利潤。 指北京、上海、深圳這樣的主導(dǎo)全國消費潮流的地區(qū)市場。 產(chǎn)品質(zhì)量是進入市場的“ 門票”，持續(xù)提高質(zhì)量意識和管理水 平是保持競爭力的必要條件之一。 已經(jīng)實施、正在實施或即將實施的提高經(jīng)銷商和消費者滿意 度的具體措施。 通過持續(xù)提高隊伍整體素質(zhì)，加大人力資本投入提高人均效 XX 集團企業(yè)管理部 32 集團 KPI 和中期述職制度 提高生產(chǎn)率 投訴次數(shù) 推出時機 W 王牌制造毛利率 網(wǎng)點 網(wǎng)絡(luò)覆蓋深度 萬元工資銷售收入比 例 為后年新產(chǎn)品的投

47、入 為明年新產(chǎn)品的投入 未完成計劃的原因 X 向未來模式轉(zhuǎn)化進程 系統(tǒng)柔性 細分市場定位 細分市場占有率 吸引和留住關(guān)鍵人員 先進性評估 現(xiàn)行模式的檢討 項目管理水平 鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村 消費者滿意 銷量 銷量比例 率。 生產(chǎn)率的提高是擴大利潤空間的源泉。 本財年經(jīng)銷商對銷售公司工作的有效投訴次數(shù)總和。 當年上市的新產(chǎn)品上市時間在一個銷售周期中的位置。 用毛利率水平來衡量 YY 當前經(jīng)營模式的效率。 該客戶自身擁有的網(wǎng)點數(shù)。 各競爭對手自己的銷售網(wǎng)絡(luò)在從城市到農(nóng)村和從廠家到銷售 終端兩個方向上的延伸程度。 財政年度內(nèi)的全部銷售收入與當期全部工資成本的萬元數(shù)的 比值。該指標反映的是萬元工資的投入產(chǎn)出效率

48、，鼓勵公司 提高員工整體素質(zhì)和能力。 當年發(fā)生的研發(fā)費用在后年上市的新產(chǎn)品開發(fā)項目上的投入 量。 當年發(fā)生的研發(fā)費用在明年上市的新產(chǎn)品開發(fā)項目上的投入 量。 碰到了什么問題，原因是什么，打算的修正辦法是什么。 研究向模式創(chuàng)新的目標模式轉(zhuǎn)化的可能性，有步驟、有計劃 地實施向未來模式的轉(zhuǎn)化。 系統(tǒng)在不同產(chǎn)品或產(chǎn)品線之間切換的可能性和難易程度。 主打產(chǎn)品或當年推出的新產(chǎn)品所瞄準的細分市場。 當年上市的新產(chǎn)品在所瞄準得悉分市場中所占有的份額。 本財年所采取的吸引和留住關(guān)鍵人員所取得的效果。 實施中的 IT 項目所采用的技術(shù)解決方案的先進性。 系統(tǒng)性地分析和檢討當前經(jīng)營模式的起源、演化和優(yōu)劣勢， 研究如

49、何不斷改良和完善現(xiàn)行模式，不斷挖掘其潛力。 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)過程管理水平及團隊工作效率。 面向農(nóng)民和小城鎮(zhèn)居民的市場。 最終消費者對 XX 產(chǎn)品和售后服務(wù)的滿意情況。 YY 或它的競爭對手在競爭產(chǎn)品上的總銷售臺書。 在一個財政年度內(nèi)，一種產(chǎn)品的銷售數(shù)量占全部產(chǎn)品銷售數(shù) 量的比例。 XX 集團企業(yè)管理部 33 集團 KPI 和中期述職制度 銷量變化 銷量波動 銷量與利潤貢獻率 銷售費用 銷售計劃完成率 效果 新產(chǎn)品定位 新產(chǎn)品開發(fā) 新品率 新產(chǎn)品推出節(jié)奏 新增數(shù) 洗衣機市場容量估計 Y 研產(chǎn)銷一體化 研發(fā)計劃完成率 研發(fā)人數(shù) 研發(fā)投入 研發(fā)投入占銷售收入 的比例 業(yè)界最佳毛利率 業(yè)內(nèi)平均水平 業(yè)務(wù)

50、組合優(yōu)化策略 已取得效益 意見反饋 應(yīng)收帳款結(jié)構(gòu)和帳齡 分析 應(yīng)收帳款平均回收期 應(yīng)收帳款總額 與上年同期相比，該產(chǎn)品今年的銷售數(shù)量的變化率。 分析歷年銷售量的變化情況，預(yù)測下一年度該產(chǎn)品的銷量變 化。 每種主力機型對全部銷售收入和利潤做出的貢獻比例。 企業(yè)財政年度內(nèi)在銷售產(chǎn)品的過程中發(fā)生的各項費用。 當期銷售量與當起計劃銷售量之比。 對當前、行業(yè)先進或未來模式的效率做出的衡量。 當年推出的新產(chǎn)品所瞄準的市場區(qū)隔。 加大研發(fā)投入、提高研發(fā)投入產(chǎn)出效率，不斷提升產(chǎn)品化能 力和項目管理水平。 上市一年內(nèi)的產(chǎn)品均指新產(chǎn)品，新產(chǎn)品銷售收入占總收入比 率的百分比。 新產(chǎn)品首次上市時間、批量生產(chǎn)時間和產(chǎn)品

51、銷售周期之間的 關(guān)系。 在一個財政年度內(nèi)，新招聘或提拔到關(guān)鍵人才崗位的人次。 一個財政年度內(nèi)， 市場對 XX 及其直接競爭對手提供的洗衣機 產(chǎn)品的總的需求量。 打通研、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)之間的壁壘，提高整體響應(yīng)市場能力。 當期按計劃完成的研發(fā)項目數(shù)占當期計劃完成的研發(fā)項目數(shù) 的比例。 整個研發(fā)環(huán)節(jié)的當年平均員工人數(shù)。 當年投入的研發(fā)費用總和。 當年投入的研發(fā)費用總和占當年銷售收入的比重。 用毛利率來衡量業(yè)界效率最高的經(jīng)營模式的效率水平。 同類人才在當前市場上可能得到的平均收入水平。 優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高運作效率的措施。 完成 IT 項目或達到某個里程碑時機已經(jīng)取得的效益評估。 為了完成全年目標，需要集團

52、提供哪些方面的支持，需要其 他部門或二級公司提供哪些協(xié)作和配合。 分析每個月月底應(yīng)收帳款余額的結(jié)構(gòu)，分析不同帳齡的帳款 金額和占全部帳款的比例。 本財年回款總額與月度應(yīng)收帳款平均余額之比。 月底應(yīng)收帳款余額的總和。 XX 集團企業(yè)管理部 34 集團 KPI 和中期述職制度 營銷策略與效果 營銷組織改革 優(yōu)勢 預(yù)期效益 預(yù)算 預(yù)算調(diào)整 月平均提貨次數(shù) 月平均提貨金額 Z 在該客戶的費用率 在該客戶的銷量 在該客戶的銷量占地 區(qū)市場的比重 增長趨勢 責(zé)任性 整機裝配線不良率 中端市場 中期述職 比較競爭對手在組織營銷工作中采取的組織結(jié)構(gòu)、員工隊伍、 網(wǎng)絡(luò)覆蓋策略、價格政策、廣告政策等方面的差異。

53、為了適應(yīng)渠道經(jīng)營模式的變化，銷售公司已經(jīng)和正在實施的 組織和管理改革。營銷組織改革包括組織結(jié)構(gòu)與層次變化、 人員結(jié)構(gòu)變化以及考核指標列示等方面的內(nèi)容。其中，組織 結(jié)構(gòu)變化通過組織結(jié)構(gòu)圖的變化來反映業(yè)務(wù)模式的演化；人 員結(jié)構(gòu)變化通過員工結(jié)構(gòu)變化反映資源投入變化；考核指標 說明考核所牽引的內(nèi)容，即組織各功能部門圍繞什么重點開 展工作。 對比和關(guān)注各廠家的銷售模式的優(yōu)勢，尤其是注意這些優(yōu)勢 的成因、演化趨勢以及其潛在的影響。 完成 IT 項目或達到某個里程碑應(yīng)該取得的效益。 年終做出的對未來一年的經(jīng)營結(jié)果的預(yù)測。 根據(jù)中期述職情況和結(jié)果對上年終對本年全年做出的預(yù)算進 行調(diào)整，其中包括為保證實現(xiàn)修正后的預(yù)算目標而調(diào)整資源 的分配。 本財年，經(jīng)銷商全年提貨次數(shù)總和的十二分之