企業(yè)人力資源管理職業(yè)教程

1、企業(yè)人力資源管理職業(yè)教程 第一版時間:2002 年 11 月 28 日 著作權人：胡小能 聯(lián)系電話：86-755-86308032電子郵件： http:/ 郵編：518054 地址：中國廣東深圳市南山區(qū)海岸城大廈東座 611 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 企業(yè)人力資源管理職業(yè)教程 0.0 教程內容: 1) 人力資源管理基本理念 2) 人力資源分析與規(guī)劃 3) 人力資源招聘與配置 4) 人力資源培訓與開發(fā) 5) 人力資源協(xié)調與激勵 6) 人力資源績效管理 7) 人力資源薪金與福利 1.0 人力資源管理基本理念 1.1 人力資源管理學 人力資源管理學的前

2、身即人事管理學(或曰組織人事學)，它以一個組織 內部的個人特征和個人行為作為研究對象，目的是通過對本組織內部人力資 源的有效管理和使用來實現(xiàn)組織的既定目標。人力資源管理的基本內容通常 包括人力資源分析與規(guī)劃招聘與配置培訓與開發(fā)協(xié)調與激勵以及績效 管理薪金與福利等。 1.2 產(chǎn)業(yè)關系學： 產(chǎn)業(yè)關系學的研究對象不僅包含組織內部的個人特征和個人行為，而且 包含個人與組織組織與環(huán)境關系的研究，但其目的一樣是為了尋求有效的 管理來達成組織的既定目標。未來的人力資源管理學必將與產(chǎn)業(yè)關系學相融 合。 1.3 人力資本： 從美國經(jīng)濟學家舒爾茨的有關人力資本理論中，我們可以將其對人力資 本的內涵概括如下：人力資

3、本即人的健康知識技能經(jīng)驗等的綜合存量 及其動態(tài)趨勢。 但也有人提出了另外的意見，他認為如果把組織中的每個個體均作為一 種資源，那么這其中已把自己的命運與組織捆綁在一起的那一部分資源應該 稱為人力資本。但這一意見目前并未普及，大多數(shù)人對人力資本與人力資源 也沒有作實質性的區(qū)分。 1.4 人力資源管理投資成本； 1） 人力資源管理職能人員的工資與福利及上級主管單位的機會成本； -1- 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 2） 用于招聘的廣告場所租賃費用； 3） 為員工工作與生活提供的設備器材場所和各種必需品的費用； 4） 直接的外部師資的培訓費用及其連帶費用； 5） 為受訓人員受訓期間

4、支付的工資和其他福利及該期間受訓人員的機 會成本； 1.5 人力資源管理投資收益的特征 1） 間接性； 2） 滯后性； 3） 長效性； 4） 多效性。 1.6 典型人力資源管理模式主要特征比較（美日） 美國模式： 1） 人力資源分配高度市場化； 2） 以分工細致職責明確為特征的制度化管理； 3） 人才提拔“快車道”； 4） 對抗性勞資關系及鋼性工資。 日本模式： 1） 重視職工素質和對職工的培訓； 2） 有限入口和內部提拔； 3） 終身就業(yè)，彈性工資和合作性勞資關系。 （ 未來的人力資源模式應該是美日兩模式的有機磨合 ） 2.0 人力資源分析與規(guī)劃 2.1 職務設計(分析) 是怎樣的組 織呢？

5、 2.1.1 企業(yè)有關經(jīng)營信息分析 應對以下信息準確把握：、 1企業(yè)經(jīng)營范圍目標方針 2企業(yè)用人方針 3企業(yè)生產(chǎn)力狀況（或預期） 4企業(yè)文化（或核心領導個性） 權力結構適 合嗎？ 2.1.2 組織分析(或設計) 通常以組織結構圖來體現(xiàn)的組織體系，其實質是圍繞經(jīng)營范圍與經(jīng) 營目標的職能分解，同時也意味著目標的分解，組織體系亦即分工合作 體系。正因此，組織設計單從形式上講不可存在高低優(yōu)劣之偏見，設計 -2- 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 者應關注的是如何高效而又盡可能低成本地達成組織目標，并且考慮到 企業(yè)一定時間內發(fā)展的需要。 典型組織結構介紹： 廠長 職能部門 車間主任 職能部

6、門 車間主任 職能部門職能部門 車間主任 1. 當增加有參謀機構時稱為直 線職能參謀式結構 2. 有人把各階職能單位未有自 主權的稱為 o 型結構,而把有 一定自主權的稱為 a 型結構 1.直線職能式組織結構 也稱 u 型結構 廠長 職能部門職能部門職能部門 甲產(chǎn)品（項目）小組 乙產(chǎn)品（項目）小組 丙產(chǎn)品（項目）小組 1. 有黑標識部分對應的單位有 職能部門與產(chǎn)品小組兩組管 理人員,稱為矩陣組織結構 2. 矩陣結構有時候可以是個別 單位,甚至個別職能人員 2.典型矩陣組織結構 -3- 1. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 公司領導 職能部門職

7、能部門 事業(yè)部或子公司事業(yè)部或子公司事業(yè)部或子公司 職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門 生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造 1. 事業(yè)部制結構是典型的 m 型結構 2. 集團公司制或控股公司制 組織結構又稱為 w 型結構 3. 控股公司制組織結構又稱 為 h 型結構 3. m 型事業(yè)部制或集團公司制 或控股公司制組織結構 ( 注：上述 oamwh 型的分法是以字母象形喻示權力結構 ) 工作分解成怎 樣才最好呢？ 2.1.3 職務分析(或設計) 職務分析(或設計)的內容 職務目標 (或職能范圍) 厘定 2. 職務命名 確定系統(tǒng)中的位置(工作關系) 細分工作內容 (崗位職責)

8、明定上崗要求(入職條件) 指定信息傳播渠道 明確工作時須參考的文件與資料 明確考核規(guī)則等 -4- 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 責人, 直屬總 人 力 管轄人 事/文 源 主 管 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 職務設計的準則與技巧 應有助于人力的發(fā)揮 全部職務體系應能保證總目標的實現(xiàn) 與現(xiàn)有資源現(xiàn)有條件相適應 以精簡高效節(jié)約為原則 組織小時通才化，組織大時專才化 盡量使緊密相關的工作一體化 以團隊或流程效率作為第一考慮 注意尊重既往習慣 注意權變（即個性化設計） 職務設計（或分析）示例-某百人工廠人才職務分析表(部分)

9、職 職職責業(yè)績工作參考職 能 務 位（ 工 作 內 容 ）指標文件要 求 1 參與公司組織的設計，及其合理化評估1. 員 工 文 件 與 1.開明; 2 負責公司各部門員工的招聘（辭退）以及手 不 勝 任 離資 料 控 制 2. 具 備 心 理 學 中階管 續(xù)的辦理工作。職率低于程序,或人類學相關 理 人 3 負責建立與維護公司在職員工檔案。 2%品質記知識; 員 , 人 4 對入職員工制定崗前培訓計劃，促進新入廠 2. 員 工 行 錄控制程3. 具 備 敏 銳 的 力資源 員工了解公司各項規(guī)章制度和廠規(guī)。政滿意度序,洞察力; 部門負 5 負責公司在職人員培訓策劃、組織執(zhí)行與 高于 70% 記

10、錄管理工作。 3. 內 部 審 6 參與制或修訂公司有關行政/人事管理制度。 核中文控 人力資 源管理程 序, 4 大專以上文 化程度; 5 二年以上同 資 經(jīng)理, 7 組織對在職員工進行績效考評，確保各崗位要求合格生產(chǎn)設類職務經(jīng)驗; 員工的勝任性與待遇的公平性。 率 100% 備維護程 6 溝通協(xié)調能 8 負責公司人員出勤的監(jiān)督管理及人力協(xié)調。 4, 年 度 來 序, 力強; 控 / 接 9 確保受控文件屬于受控狀態(tài)并確保公司有關 賓 投 訴 接 品 質 手 7. 懂 國 家 有 關 待/后 文件的打印與宣傳。待 不 周 低 冊,勞動政策/法律 勤 / 設 10 確保正常禮儀地接待一切來賓。

11、 于 2 起 員 工 手 法規(guī); 備 / 環(huán) 11 負責車輛安排及工作紀律維護。 境諸職 12 確保宿舍整潔舒適,伙食符合大多數(shù)人口味 能單位 12 確保設備可靠性及工作環(huán)境的適宜性。 13 負責公司與當?shù)卣捌渌嘘P部門的行 政外協(xié)工作。 5.5s 稽查 冊 中不符合 其它規(guī)章 項 整 改 一 制度 次合格率 高于 90% 8. 具 備 一 般 教 材編寫與培訓 能力; 9.懂 iso9000 10.會電腦操作 定編定員 定編定員意味著一種比例關系的確定，或者同時還包含對管理幅度的 確定，亦可能出于對高效單位的組成的一種肯定。定編定員應當在一開 始的職務設計中就要考慮，不過

12、它通常要在觀察一個時期之后才會正式 公布。但公布并不是必須的。 -5- 1. 2. 3. 4. 5. 6. 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 2.2 人力資源存量及其動態(tài)分析 在職務分析基礎上進行的人力資源存量及其動態(tài)分析，主要包含： 1. 崗位人員配置率 2. 儲備人員比例 3. 崗位人員勝任性 4. 崗位人員適合性 5. 崗位人員穩(wěn)定性 6. 同一流程中或相關崗位間人員的協(xié)調性 7. 各從業(yè)人員的自我發(fā)展規(guī)劃與實際動態(tài) 8. 相關信息的數(shù)據(jù)化(文化程度/技術職稱/男 女比例/籍貫分布/親友關系/工齡與連續(xù)工 作年限/工資狀態(tài)/居住狀態(tài)等) 2.3 人力資源需求分析 企業(yè)人力資

13、源需求預測 人力資源增聘需求預測結果 人力資源替補需求預測結果 2.3.1 人力資源增聘需求預測 企業(yè)業(yè)務拓展 企業(yè)管理水平提升 企業(yè)現(xiàn)有人力資源結構狀況 外部宏觀政策與法制環(huán)境 外部技術環(huán)境發(fā)展狀況 外部市場環(huán)境競爭壓力 影響人力資源需求因素識別 在對上述因素的分析中,尤其注意 現(xiàn)有人力資源結構狀況分析的深度 影響人力資源需求因素分析 （應含潛質趨勢可變性等）,及 外部市場競爭環(huán)境的調研的幅度 （應含素質待遇策略等） 人力資源增聘需求預測 1經(jīng)驗預測法 2上報審批法 3人員比例法 -6- 內部調職規(guī)劃 2. 5. 、 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 2.3.2 人力資源替補需

14、求預測 影響人力資源外流因素識別 1. 3. 4. 6. 薪金/福利 工作壓力(量/難度/挑戰(zhàn)性) 工作環(huán)境 人際關系 成就感或尊重感 個人發(fā)展 影響人力資源外 流因素分析 現(xiàn)有人力資源心 理狀態(tài)調研分析 人力資源外流情況預測 內部調職規(guī)劃 人力資源替補需求預測 2.4 人力資源規(guī)劃 1. 引導個人生涯職業(yè)規(guī)劃 2. 內部調職規(guī)劃 3. 招聘規(guī)劃（要考慮外部人力資源狀況） 4. 培訓規(guī)劃 5. 績效（或勝任性）考評規(guī)劃 6. 其它 小結： 應該用什么 樣的人呢? 現(xiàn)有人員是 2.1 怎樣的呢? 差距與需求 2.2 2.3 -7- 有哪些呢? 2.4 如何去做這 些事情呢? 1. 2. 3. 6

15、. 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 3.0 人力資源招聘與配置 3.1 基本過程 水到渠成喲! 招聘職務/人數(shù)/要求確定 4. 5. 7. 內部篩選 前往學校招聘 面向社會公開招聘 網(wǎng)絡招聘 報刊招聘 獵頭公司推薦 關系者引薦 8. 接受自薦等 別忘了企業(yè)形 招聘渠道選擇 象的宣傳喲！ 1. 教育培訓經(jīng)歷技能 招聘廣告制作與發(fā)布 體力性格意向等？ 2. 考慮實際應征對象，入職 要求可作可操作性轉換 資料收集,初步印象與篩選 有假喲！ 有關證書/經(jīng)歷的驗證 別漏項,并及時記 錄/評估！ 面試和(或)筆試/實際操作 如果不確切，千 萬要再來一次 再面試(根據(jù)需要) 1企業(yè)文化或規(guī)章

16、制度說明 2如上人才職務分析表的一 別縱容傲慢 或散漫的人！ 錄用通知 入職手續(xù)辦理 切相關說明 3一些必須的知識宣講 4協(xié)助他定位定向 5告訴他相關的工作準則 6 協(xié)助他認識一些人與生活 方面的物事 入職培訓與上崗交流 -8- 。 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 3.2 重要的過程解說 3.2.1 筆試與實際操作 筆試是對文化程度或專業(yè)知識考評的最理想方式，但設計一份精簡而又 能體現(xiàn)答題者內涵的試題卻也并非易事(一般來講應是測驗式與論文式或 方案策劃式的結合)。這需要出題者緊扣入職要求將每道題的檢查用意事先 考慮清楚，并盡可能地進行揉合。 實際操作是考察技能的最理想方式，對于

17、技工來講需要到工作現(xiàn)場， 而且大多數(shù)要用到設備或工具等，對于職員來講，一般根據(jù)需要，應對其 文字輸入表單制作軟件應用及專項設計等方面進行實際操作考察。 3.2.2 面試技巧 面試是對應試者基本能力重要的認知既往經(jīng)歷與成績的真實性以 及個性應征動機等的綜合考察，因其靈活多變，很難把控，所以無論對 于面試者還是應試者都是一種挑戰(zhàn)。為高效完成面試任務，作為招聘人員 最好的辦法就是事先作一份面試檢查表，將需要考察的項目（即入職要求） 及該如何進行事先策劃好（或者把整個招聘過程的策劃及記錄均放在一個 表格里） 面試檢查表制作要求； 1. 對照職務設計要求及企業(yè)文化要求 2. 參考該職務上級人員的附加要求

18、 3. 重要能力重點考察 4. 選擇典型而又有代表性的問題 5. 問題應有機動性 6. 考慮造勢的輔助語言 7. 應注意可操作性 3.2.3 錄用基本準則 1. 有成熟的或適合的職業(yè)能力 2. 有成熟的或適合的基本能力 3. 有合適的職業(yè)意識與職業(yè)道德 4. 與企業(yè)文化及上級個性相適合 5. 個體心理系統(tǒng)應是和諧的可自我調節(jié)的 6. 不要企圖在”百差中選一” 7. 不宜錄用能力明顯超越要求的人 8. 不宜錄用有家庭問題者 9. 不宜錄用有較重金錢債務者 10. 不宜錄用從未在同一家企業(yè)連續(xù)工作兩年以上者 11. 決定之前已澄清了所有應關心的問題 -9- 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè)

19、教 程 3.3 對招聘主持者自身的要求： （參見上人才職務分析表中上崗要求） 小結： 需要些什么 樣的人呢？怎 樣 去 找 呢？哪些才是合 適的呢？ 他(她)們明白 如何去做嗎？ 4.0 人力資源培訓與開發(fā) 企業(yè)中的人力資源培訓與開發(fā)是指：企業(yè)通過有計劃地組織學習訓練等 手段來開發(fā)員工的潛能，提高他們的知識水平工作能力，最大限度地促進 員工的個人素質與工作需求的一致，從而達到優(yōu)化員工的行為提高員工的 工作績效的目的。 4.1 現(xiàn)代管理哲學用人觀 1. 開發(fā)潛能 2. 終身培養(yǎng) 3. 量才配置 4. 適度使用 4.2 培訓與開發(fā)的基本過程 1. 專場培訓 2. 研討會 培訓與開發(fā)需求識別 培訓與

20、開發(fā)策劃 以第 2 章.為基礎 3. 上級督導 4. 專才輔導 5. 撰寫總結報告 6. 職務輪換或互換 組織與實施 7. 職務代理 8. 任命副職 9. 兼職或增加職責 10.下放基層 11.考察先進等 跟進與記錄 效果評估 不同的培訓方式應 有不同的評估方式 即再策劃 處置 - 10 - 3. 4. 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 4.3 培訓與開發(fā)方略概論 4.3.1 專場培訓 專場培訓即是指在特定的教學場所,采用集中授課的方式,傳授有關 知識或經(jīng)驗或訓練某種技能的培訓。專場培訓是成本相對最低，一次性 受訓人數(shù)最大，整合功能最佳的一種培訓方式。其弱點是培訓過程針對性 弱，

21、一般來說培訓的平均收益也差強人意。 專場培訓常用的方法 1. 2. 講演 書面練習 案例分析 模擬訓練 1. 角色模擬 2. 環(huán)境模擬 3. 突發(fā)事件模擬 4.3.2 研討會 研討會應當開始于一個制度框架下，至少應該確保每次會議有一個明確 的主題，公認的會議主持人，且會議主持人應具備確保會議圍繞主題充分 展開，以及及時進行引導與總結討論結果的能力。 研討會非常適合需要集思廣益的難題解決復雜決策經(jīng)驗推廣等情況 下，很多時候它既是在解決問題，亦是在進行專項的培訓。 4.3.3 上級督導 人們常常忘記上級督導也是一種培訓，事實上可以說上級督導是最直 接最有效也是應用最為廣泛的一種培訓方式，只是它非常

22、局限于上級的 表達能力或者責任心。 通常來說上級督導主要發(fā)生在以下情況： 1. 新進人員 2. 新的業(yè)務 3. 管理或技術革新 4. 下屬出現(xiàn)錯誤等 4.3.4 專才輔導 專才輔導通常出現(xiàn)于上級督導因為時間或能力而不能進行時，它是上 級督導的一種彌補，一般來說輔導的內容也比較單純。 所謂專才，可以是內部的熟手，也可以是外部請來的專家或顧問。輔 導的目的就是促使對象勝任其工作或有能力完成指定的任務。 4.3.5 撰寫總結報告 撰寫總結報告是促使主管人員進行經(jīng)驗升華，以提高其理論水平與實 - 11 - 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 際工作能力的好方法。 總結報告可以是對失敗的分析

23、檢討與教訓總結，也可以是對業(yè)績的全 面評估，分別對優(yōu)劣進行分析與總結。 4.3.6 職務輪換或互換 職務輪換是有計劃地讓受訓者在不同部門的不同位置上輪流工作，以 使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的工作經(jīng)驗，為 今后能在較高層次上任職打下良好基礎。 職務互換是有計劃地讓工作關系密切的兩者進一步熟悉對方的工作， 以期在未來的合作中能更好地互相配合。 職務輪換通常是為了培養(yǎng)高一層的領導，職務互換通常是為了培養(yǎng)協(xié) 作能力。 4.3.7 職務代理 職務代理是指在現(xiàn)任職務人員暫時離職時，有意識地讓有潛能的人員 接替其工作，以期該人員的潛能得到發(fā)掘，工作能力得到拓展。職務代理 期間應有上級

24、督導或專才輔導相配合。 4.3.8 任命副職 為培養(yǎng)儲備人才或通才，設立副職是一個有效的方法，但應注意原正 職的理解與支持。 4.3.9 兼職或增加職責 在未正式讓預期對象出任某職位前，先給其增加一些職責或者讓其同 時承擔另一職位的部份或全部工作，有時也是一個可行的方法，但應注意 工作量的把控。 4.3.10 下放基層 下放基層是一種曾經(jīng)在六十年代廣泛流行的鍛煉人才的手段，不過在 企業(yè)人力資源管理中使用面卻比較窄，一般來說非核心領導層的親朋或親 信是不可能有如此殊榮。 下放基層通常是因為預期對象是缺乏良好基礎但潛能又看好的人才或 者是必然要用但現(xiàn)在能力又不夠者。 4.3.11 考察先進 考察先

25、進有著“百聞不如一見”的功效，但這種機會卻很難得，主要 是先進者未必樂意你的打擾。 考察先進可以是一幫人走馬觀花，也可以是一二得力干將駐扎學習， 滿意為止。 4.4 培訓與開發(fā)效果追蹤 - 12 - 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 在企業(yè)中，培訓與開發(fā)的意義在于促使個體素質及實際工作能力的提升， 大多數(shù)培訓還有一個特別的意義在于促進團隊協(xié)作能力的提升，而這一切都是 為了創(chuàng)造更好的業(yè)績，所以培訓與開發(fā)效果最終落腳點在業(yè)績評估上，當然， 這之前的試卷測評溝通與觀察等評估在很多情況下也是有必要的。 小結： 誰應該接受 培訓呢？怎樣進行最 好呢？效果怎么樣 了呢？ 需要調整策 略嗎？

26、5.0 人力資源協(xié)調與激勵 5.1 企業(yè)中的沖突與協(xié)調 5.1.1 沖突 沖突是指個體自身內部或群體內部或個體與群體之間存在互不相容的目 標認識結論或感情傾向，并由此引起對立或敵對的行動的一系列表現(xiàn)。 目標性沖突，是指人們希望獲得或既定的最終狀態(tài)不相容，或者是人們偏 好的結果不相容時的表現(xiàn)。 認識性沖突，是指人們針對同一物事，意見或想法不一致時的表現(xiàn)。 感情性沖突，是指雙方感情或情緒互不相容時的表現(xiàn)。 因為環(huán)境的影響，沖突可能是顯性的，亦可能是隱性的。 5.1.2 沖突的協(xié)調 一般來說，目標性沖突與感情性沖突主要是消極影響，而認識性沖突既存 在消極影響的一面，也存在積極影響的一面。而人力資源的

27、協(xié)調方向就是將沖 突引導為認識性沖突并促使其主要產(chǎn)生積極的影響。 1)目標性沖突的協(xié)調 從理論上講在同一家企業(yè)是不應該存在目標性沖突的，因為企業(yè)目 標是統(tǒng)一的，問題往往出現(xiàn)在目標分解時考慮不周，或者接受者理解不 到位。因此目標性沖突的協(xié)調的基本思路是： 責任調整 尋找共同目標目標再分解權力調整 工作內容調配 - 13 - 。 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 2)認識性沖突的協(xié)調 單純的認識性沖突是最普遍的沖突，其協(xié)調也相對較簡單，但重要 的是協(xié)調者要有更高的認識水平與一定的技巧。其思路是： 找出分歧點分歧點再討論找到最好的 溝通會議培訓等 3)感情性沖突的協(xié)調 感情性沖突是最復

28、雜多變的沖突，它可能是先入之見，也可能是其 它沖突演化而來，不過它的協(xié)調有一個統(tǒng)一的法寶，那就是“生命至上， 尊重個性”的原則（這本質上仍是一個認識層面的問題），不過，要注意 演化而來的感情性沖突必須首先解決最初的問題。 5.2 企業(yè)中的人員激勵 激勵是指人們朝向某一特定目標行動的刺激過程，激勵措施即指刺激源。 企業(yè)中的人員激勵，就是針對員工們特定的動機采取相應的措施把他們的動 機引向組織的目標。 5.2.1 激勵(動機)理論簡介 分類典型理論特點管理實踐 1.需求層次理論 2.成就激勵理論 僅涉及挖掘分析歸 通過滿足人們對金錢 納引發(fā)人們外在行為 地位成就友愛 內容型 3.雙因素理論的內在動

29、機因素工作與生活條件舒適等 的需要來進行激勵 1.期望理論 2.強化理論 不僅涉及引發(fā)行為的 通過引導個體對工作輸 內在動機因素，而且牽 入的認識或對未來的預 過程型 3.公平理論涉行為選擇及行為強 期，以及獎勵所希望的 4.目標設置理論化背后的動機行為來進行激勵 激勵(動機)理論建立在對人性的充分理解上，因此學習與應用激勵(動機) 理論需要有深厚的人文基礎（人力資源協(xié)調亦然），這里不打算對激勵(動機) 理論作過多敘述，有興趣者請參閱作者另一教程企業(yè)人才素質工程 5.2.2 激勵過程 激勵措施的效果取決于對象對措施的理解與信任度，因此它事實上需 要一個言出必行，行出必果的環(huán)境，也需要管理者使措

30、施明朗化。 - 14 - 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 現(xiàn)象把握與原因分析 需求（動機）確認 注意關注預期對 象對措施的理解 激勵措施制定 措施實施 效果評估 ng ok 反饋及其分析 5.2.3 壓力及其協(xié)調與利用 當人們感覺到外在環(huán)境的某些物事為自身所不能或不愿接受的，就會產(chǎn) 生壓力感。沒有人真正愿意承受壓力，一般情況下也沒有人能夠長期超負荷 地承受壓力，人們總在力求回避或者消除它，正因如此，壓力轉化為動力成 為普遍的現(xiàn)象，也因此正確協(xié)調與利用壓力成為企業(yè)人力資源管理中非常重 要的一個方面。 如下圖,管理者只有引導對象做出劃線部分的決策，壓力才會轉化為動 力。而黑色箭頭所

31、指方向，愈向上愈是管理者們要防止其出現(xiàn)的。 1. 回避 1. 絕對回避 2. 相對回避 工作壓力對象反應 小結： 人們是積極 友好的嗎？ 2. 消除 沖突？還是 壓力太大？ 1. 調整內心找到心里平衡 2. 容忍同時積極消除其原因 去做些有效 需要調整哪 的溝通罷！ 些作法呢？ - 15 - 1 2 3 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 6.0 人力資源績效管理 人力資源績效考評不是一項單純的工作，它應與企業(yè)全面經(jīng)營管理相輔相 成，因此我們不提績效考評或績效考核而是提績效管理。 當人們談績效考核時，通常會提很多考核方法，但作為績效管理概念來講， 將考核方法割裂開來逐一去談亦失去了

32、意義，績效管理要求對人力資源進行全 方位的綜合性考察，對同一人或同一崗位一般需要運用多種考核方法，而且應 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段及個人定向規(guī)劃之不同而有所側重。 6.1 績效管理的三大功能及其應用 序號功能別 溝通功能 功能項目細分 1.縱向-上下級間 2.橫向-各從業(yè)人員間 3.內外-部門內外/企業(yè)內外 應用 1.薪酬福利 2.職業(yè)或崗位資格 認證 3.評定職能級別 1.改進不足4.職位調整 激勵功能 評價功能 2.爭當先進 3.爭取利益 1.個體職業(yè)能力及其發(fā)揮程度 2.個體職務擔當狀況及其影響 3.個體某段時期內業(yè)績 4.個體品質及其對團隊的影響 5.培訓與開發(fā) 6.團隊建設 7.組織設計 8

33、.職務設計 5.個體潛能及其開發(fā)可行性 6.團隊協(xié)作狀況 7.組織業(yè)績狀況及其架構合理性 6.2 績效管理成本 在企業(yè)管理實踐中離開成本控制，任何措施都可能會失去意義，績效管理 也一樣，從一開始設計考評方案就應盡可能設法降低成本，并且對考評本身及 其所能創(chuàng)造的價值進行預期評估，當成本大于或等于預期價值時，我們應該放 棄它。反之則應堅持實施。 實際上，大多數(shù)企業(yè)采納績效管理時，都會依據(jù)對象的重要性，采取相適 應的考核方法，這樣既可保證績效管理效果，又可節(jié)省成本。 6.3 績效管理體系設計與運行 績效管理體系設計與運行的基本原則是：明確且一致的戰(zhàn)略；積極且 可衡量的目標；高效的組織結構；透明且有效

34、的績效溝通績效考評與反 饋；迅速且廣泛的績效考評結果應用。 - 16 - 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 清晰的企業(yè)愿景成熟的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 確定績效考評目的 成熟的企業(yè)目標管理體系 平衡計分法設計 以績效管理手冊反映 制定考評機制 應與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及 其關鍵業(yè)績掛鉤 確定各階 kpi 和 cpi 注意綜合考慮各種適 當?shù)目荚u方法 制定考評量表 組織相關學習 不僅是考評，而且應當 廣泛的應用其結果 體系運行 滿意度調查 檢討改進 6.3.1 平衡計分法 顧客服務 資源開發(fā)愿景與戰(zhàn)略 內部運作 - 17 - 財務狀況 3. 4. 2. 3. 4. 5. 企 業(yè) 人 力 資 源 管

35、理 職 業(yè) 教 程 平衡計分法的核心思想就是通過考慮財務與一些非財務因素間相互驅動的 因果關系，來構建一個關鍵業(yè)績驅動模型，該模型最終關注的是企業(yè)愿景與戰(zhàn) 略。其模型實質包含了以下四個方面的業(yè)績指標，被稱為企業(yè)關鍵業(yè)績指標。 1. 2. 財務績效指標 客戶績效指標 內部改善績效指標 內部改善關鍵因素改善指標 ( 通常被認為是人力資源 ) 6.3.2 績效考評機制的建立 績效考評機制由一套制度構成，這套制度必須確保能夠產(chǎn)生合理的目標， 并將目標分解到合適層次，同時它還必須確保制定合理的衡量標準，以促使從 業(yè)人員朝著目標前進。 這套制度通常應形成文件化的績效管理手冊，其內容一般包括： 1. 前言

36、2. 績效管理制度 3. 目標制定分解更改工作規(guī)范 4. 考評量表制作規(guī)范 5. 考評工作規(guī)范 6. 考評結果分析工作規(guī)范 7. 考評結果應用工作規(guī)范 8. 滿意度調研工作規(guī)范 6.3.3 關鍵業(yè)績指標（kpi）和一般業(yè)績指標 cpi 企業(yè)關鍵業(yè)績指標（kpi）應緊扣企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確定，部門級 kpi 緊扣企 業(yè) kpi 而定，部門之下的崗位或子單位級 kpi 則緊扣部門級 kpi 而定。但不 是每個部門或每個子職能單位或崗位都存在 kpi。除開被定義為各階 kpi 以 外的業(yè)績指標統(tǒng)稱為一般業(yè)績指標 cpi，cpi 應充分對應對象的主要職責。 制定 kpi 的 smart 原則： 1. 明確(

37、specific) 可衡量(measurable) 可達成(attainable) 與關鍵職責相關(realistic) 有時間限制(time bound) 6.3.4 考評量表的制作 考評量表制定的復雜程度及其所采納的方法決定了考評成本，同時也極 大程度上影響著績效考評的準確性。 - 18 - 2. 3. 4. 5. ： 6. 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 職 業(yè) 教 程 長期單純使用單一的個性特質考評量表或者單一的業(yè)績考評量表或其它， 都是不科學的，無論考察何種對象考評量表都應該在考評范圍上是完整的， 至少在主要項目上是完整的(節(jié)省成本只能在項目細分及考評方法上做文 章)。 考評量表應包含的項目 （范圍） 1. 人品及其與組織的融洽性 個體職業(yè)能力與潛能 工作要求履行狀況 業(yè)績狀況 客戶(或內部客戶)滿意度 上級滿意度與分析報告 1. 統(tǒng)計分析法 2. 面談法 考評量表一般可