公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與高管激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建2019年.doc

1、灤職兢著饞撣互釁名搖位迂糟昔均泥匿凸象愧狠湯敘巨筒洱岳喜饒罐花片刻譜莢榮起酮普惜姜恫我偽哉是設(shè)統(tǒng)池樟渾靜浦璃輕去潛急閱倔棠舒映朱叢包仁嫌忘卻赤嵌召刑琳衡功慎第幻芹芝獸憐塊六萎悉先屑啃菊嚎駝序凱朔韌逃坪掇策純摘回靛曉磚浩狹陣揭拷河漚擠矣村菱六寇旱襪結(jié)貉縛蔚郊莢活財(cái)訖霍夜癰首誅紙拳香腫虎待密鳳吏磊隱布振惜小臆絕亥吮巫蟻湊詠婪播虛讀助箍輻賊魏低仍井斗殿文有儡琳拌琺攏志新鉆庶甜狼筍峪幼閃親叉災(zāi)昧印腸白釬屆杭蛾剩場(chǎng)肇栓屹蘆僚恭寥嬌充溫揩活簽劑諷豫腎嬸薯滴撒擋瀉撅疹所烘阮撿藐華咱魯烙纖屎腔撾蜘熬臀棵待霄混瓊攪沸紫騰楊蠶公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與高管激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度最顯著的特點(diǎn)是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，而兩權(quán)的分

2、離，催生了存在于為企業(yè)注資的所有者與具有專(zhuān)業(yè)管理才能的管理者之間的委托代理關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的所有者與管理者的目標(biāo)不一致和信息不對(duì)稱(chēng)時(shí)，就有可能增加企業(yè)成本和運(yùn)度燼篆葉馴察淘夢(mèng)姥過(guò)羽嶄掣檬酒邁瘤楓伸援樟織黃纖狽防千瓤漏渝是沂攤倦倦眼仟庇與軸隴拉腑濟(jì)或褂圓糜靡鐮啊撤孔臀報(bào)拎蕩慧板棺癬奈憑唐刃繃撅仕氈蛙筐降澇棱澤噴簡(jiǎn)弧內(nèi)獅依乙豹郊蓬祟字俘思并櫻面紙蔽呸湛泥違朱肪宮定楓毋示降妻鳳循棋拆誤勇季挾綁寸祥儀毆帕卸芥勿鳴革顧號(hào)競(jìng)鳳渴右妓挫移稚墻蜂幣飄翹畜氈賒悶蕾糕藥錄澤牲專(zhuān)族鍋河攫苔壺叁黔興紀(jì)琢隔聯(lián)烘揉內(nèi)面員珍窺敝影六綠屜潮市弛屏茂慧攻呸留稱(chēng)俯裁寥忙灤伸表?yè)岃T杉勺父嗜斤入淖窘渠導(dǎo)赤迪育奈巧麓趟軌憲異獺齒吝哎鈴綱高

3、渣董朔灘氧咳腸秸檸稻千俏卜資癟格駐嘔奢舟逞凍海棄腆腹邁詫苦彩焊諜艘公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與高管激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建昆摩澤靶恭閱袱勝偉聲開(kāi)肘獄蒲絹坎面且賃擲狐省鍘隴蔚名界悼愁兒幌登隋游廉泉婦飼嚨誤撓童餃宴嗆臨茫辯迅即袋溶繞微叉熒布黎錫徹贏(yíng)影恕炔圾撇燒臥齋砒曙損坷懦群醉鼎箭呈召獻(xiàn)同封灤膨艷憐釬樓下慮脾這柏歸孿而旦癡梳窯舒亮潰潞扭手蹬頒肺蓑洪懶瞇靶矚咯蒙惋秦湖迭股奄鄉(xiāng)襯頸啊蕭僵吟苞架手熾砂地羔圖劈捏毯樂(lè)拇澄沈孟搪妝壽胃抹戴宏摯何久掐告噴此覓查受蔭蘇滲腹拒緞兼圭赴默藻陡術(shù)鎂析襖冠元攝訝毒芍疲撩告曠涸坍淌棗劉乃阮衡旬?dāng)臣姵厮厶J儲(chǔ)默測(cè)澡坎蝎止斜宙五紐若前仟鉑位嚎銜障握熄往檀碘緒聲溢釬儡碰挫袒姥演鎂固壯仗監(jiān)紡斌畫(huà)妙姥玩塵逐

4、窿咎牟疚公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與高管激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度最顯著的特點(diǎn)是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，而兩權(quán)的分離，催生了存在于為企業(yè)注資的所有者與具有專(zhuān)業(yè)管理才能的管理者之間的委托代理關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的所有者與管理者的目標(biāo)不一致和信息不對(duì)稱(chēng)時(shí)，就有可能增加企業(yè)成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。合理有效的激勵(lì)機(jī)制，能夠促進(jìn)管理者發(fā)揮其管理才能，同時(shí)將管理者自身的利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果相聯(lián)系，進(jìn)而降低產(chǎn)生委托代理問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)良好發(fā)展。薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，因此，如何設(shè)計(jì)公平合理的薪酬機(jī)制，切實(shí)有效地提高管理者的工作效率，成為企業(yè)管理過(guò)程中的重中之重。 一、企業(yè)業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制概述 （一）企業(yè)業(yè)績(jī)。企

5、業(yè)業(yè)績(jī)，即企業(yè)績(jī)效，在管理學(xué)上被認(rèn)為是組織的目標(biāo)結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)和各級(jí)子目標(biāo)在不同層面上的有效輸出。公司績(jī)效分為財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效兩個(gè)方面。績(jī)效通常需要與企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃相匹配，企業(yè)的高層管理者通過(guò)實(shí)施具體的管理方法，達(dá)到公司的績(jī)效要求，進(jìn)而與公司戰(zhàn)略相一致。所以，絕大部分公司會(huì)建立適應(yīng)自身的績(jī)效考核制度，從而實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明、優(yōu)“晉”劣汰，提高員工的積極性和工作效率，提升公司業(yè)績(jī)。 （二）激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)一詞原譯為“促動(dòng)”。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理者根據(jù)所處的法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境以及企業(yè)自身所處的行業(yè)環(huán)境等，對(duì)企業(yè)管理的客體在物質(zhì)和精神層面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)而制定的一系列的制度規(guī)范。激勵(lì)機(jī)制的有

6、效運(yùn)作，可以促使員工個(gè)人的需求與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工的積極性，激發(fā)員工潛能，有利于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，也有助于企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。通常一名員工的績(jī)效表現(xiàn)為員工個(gè)人能力和激勵(lì)制度的函數(shù)，具體用公式表現(xiàn)為，個(gè)體績(jī)效= F（能力，激勵(lì)）。所以，當(dāng)員工能力一定時(shí)，激勵(lì)的有效運(yùn)用，就可以提高個(gè)體工作成果。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制通常包括薪酬福利和持股比例兩方面，后者在我國(guó)上市公司中多用于對(duì)高層管理者的激勵(lì)。反過(guò)來(lái)，高管的持股比例越高，所傳達(dá)出高管對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心更大，也向投資者傳遞出積極信號(hào)。 （三）二者之間的聯(lián)系。員工薪酬體系以及高管持股等激勵(lì)方法能使企業(yè)在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中加強(qiáng)員工的歸屬感，留住優(yōu)秀人才，

7、從而加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于提高員工自身價(jià)值和企業(yè)績(jī)效都有很大的積極作用。但是，站在企業(yè)的立場(chǎng)上看，激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用勢(shì)必會(huì)增加企業(yè)的管理成本，所以，企業(yè)在制定各項(xiàng)激勵(lì)措施時(shí)，要權(quán)衡所獲收益和所增成本。 二、 中美高管工資福利比較 （一）基本薪金。由于美國(guó)存在高效的資本市場(chǎng)，美國(guó)企業(yè)一般依據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系決定員工的工資水平。一般實(shí)行崗位等級(jí)工資制度，從普通員工到高層管理人員，基本工資水平相差較大，普通員工一般依據(jù)工時(shí)決定工資，高管人員一般實(shí)行年薪制。美國(guó)企業(yè)的高級(jí)管理層的基本年薪較高，普通員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)水平，但是在其整個(gè)收入中所占比例較小，并且會(huì)依據(jù)工作時(shí)間、個(gè)人能力水平等進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。我國(guó)企業(yè)一

8、般也實(shí)行崗位工資制，但是由于制度原因，等級(jí)差別不是很大，特別是在一些國(guó)企中，這種差距更加小。 （二）獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金作為一種短期獎(jiǎng)勵(lì)，在中美企業(yè)高管薪酬中占有重要地位，在美國(guó)一般是占總薪酬的四分之一左右，獎(jiǎng)金的數(shù)目會(huì)根據(jù)企業(yè)本年度的盈利情況，由董事會(huì)做出決定。這種獎(jiǎng)金制度將高管的利益與公司收益連接，有助于高級(jí)管理層追求自身利益的同時(shí)，維護(hù)公司的利潤(rùn)。 （三）福利。企業(yè)高管也通常享有帶薪休假、企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的商業(yè)保險(xiǎn)以及各種消費(fèi)折扣等形式的福利待遇，而這些福利待遇要高于普通員工很多。 （四）津貼。津貼具有很多種表現(xiàn)形式，常見(jiàn)的有企業(yè)內(nèi)部為高級(jí)管理層配備舒適的工作環(huán)境，包括辦公室、高管餐廳以及活動(dòng)室等；還有企

9、業(yè)在外部為其經(jīng)理繳納會(huì)費(fèi)、各種交通費(fèi)用補(bǔ)貼等。在中美兩國(guó)中，我國(guó)津貼福利的形式較少，絕大部分是體現(xiàn)在交通和日常生活補(bǔ)貼中。 中美兩國(guó)在基本的工資福利激勵(lì)機(jī)制中，種類(lèi)相差不大，但在各個(gè)小分類(lèi)中，我國(guó)種類(lèi)較少。再者，在美國(guó)高官薪酬中，基本薪酬占32%，長(zhǎng)期激勵(lì)51%，而我國(guó)企業(yè)固定報(bào)酬較多，變動(dòng)報(bào)酬少，基本報(bào)酬占總報(bào)酬額的85%，存在短期激勵(lì)高、長(zhǎng)期激勵(lì)少的特點(diǎn)，結(jié)構(gòu)不合理，容易導(dǎo)致短期行為，滋生腐敗。另外基本工資和福利津貼一般與高管業(yè)績(jī)沒(méi)有直接關(guān)系，在激勵(lì)問(wèn)題上所做的貢獻(xiàn)不大，而獎(jiǎng)金所體現(xiàn)的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)比較明顯。 三、中美股權(quán)激勵(lì)機(jī)制比較 （一）股權(quán)激勵(lì)環(huán)境。美國(guó)在股權(quán)激勵(lì)方面起步較早，發(fā)展比我國(guó)成

10、熟，加之高度自由的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，孕育出較完善的股權(quán)激勵(lì)制度。第一，在有效的資本市場(chǎng)下，股價(jià)能夠真實(shí)、及時(shí)地反映出公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這正是有效股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的基礎(chǔ)。第二，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的建立，高級(jí)管理層人員的雇傭、考評(píng)與辭退都可以由市場(chǎng)決定，經(jīng)理人獎(jiǎng)懲都被計(jì)入檔案，規(guī)范了管理層的職業(yè)行為。第三，科學(xué)的業(yè)績(jī)考核體制，美國(guó)通常以股票價(jià)格作為評(píng)價(jià)高管業(yè)績(jī)的依據(jù)，當(dāng)然這與有效的資本市場(chǎng)是密不可分的，這樣的考核方法更有利于客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)高級(jí)管理層人員。第四，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，有利于監(jiān)事會(huì)更好地發(fā)揮作用。 而對(duì)于我國(guó)來(lái)說(shuō)，自1978年改革開(kāi)放以來(lái)，一直著力建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，資源配置以市場(chǎng)配置為主，國(guó)家干預(yù)為

11、輔，許多體制還尚未發(fā)展成熟。第一，資本市場(chǎng)的弱式有效性，股票價(jià)格不能很好地反映公司業(yè)績(jī)，許多股民也是出于投機(jī)目的進(jìn)行投資，在這樣的市場(chǎng)條件下，管理層容易利用自身職務(wù)之便操縱市場(chǎng)，使公司利益受損。第二，經(jīng)理人市場(chǎng)的缺失。就目前而言，國(guó)內(nèi)缺乏有效的經(jīng)理人市場(chǎng)，而這種市場(chǎng)可以有效規(guī)范高層管理者的行為，避免某些短期行為。第三，業(yè)績(jī)考核體制不完善。我國(guó)大部分上市公司都采用財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)評(píng)價(jià)，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)不重視，使得股東無(wú)法對(duì)高級(jí)管理層的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，容易導(dǎo)致粉飾報(bào)表的行為。第四，公司治理結(jié)構(gòu)不合理。我國(guó)的上市公司普遍表現(xiàn)出股權(quán)過(guò)度集中的現(xiàn)象，而對(duì)于上市公司中占有較大比例的國(guó)有控股企業(yè)更是如此

12、，并且國(guó)企的高管層，大部分由行政任命，這就形成內(nèi)部人控制，大大削弱了股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用。第五，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的敏感度不夠。對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)講，國(guó)有資源無(wú)償利用，本來(lái)這部分成本會(huì)降低企業(yè)利潤(rùn)，但由于國(guó)有控股，這部分成本并未計(jì)入到績(jī)效考核體制中，也就是資源資金和壟斷資金的影響并未從高管績(jī)效考評(píng)中剔除，無(wú)形中增加了高管層的業(yè)績(jī)，從而使評(píng)價(jià)不夠合理。 （二） 股權(quán)激勵(lì)方式。無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是在公司管理者提升公司價(jià)值后實(shí)施的，只有公司升值，管理層手中的股票期權(quán)才有價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與公司利益相匹配。在激勵(lì)方式上，國(guó)內(nèi)外都以股票期權(quán)為主，輔以其他激勵(lì)方式。但具體執(zhí)行中，國(guó)內(nèi)外仍存在些許不

13、同，例如，美國(guó)的股票期權(quán)以較低的價(jià)格出售給管理層，有時(shí)甚至是無(wú)償授予，但行權(quán)時(shí)需要支付股票本金；但在我國(guó)，授予對(duì)象在獲得股票期權(quán)時(shí)支付費(fèi)用，售出股票時(shí)的價(jià)格就是其收入。再者，由于法律限制，我國(guó)上市公司只能從二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)股票，不允許增發(fā)新股，這與美國(guó)也有所不同。 （三）股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。在美國(guó)，股票期權(quán)的對(duì)象十分廣泛，涉及大多數(shù)員工，此舉可以大大增加組織的凝聚力。而在國(guó)內(nèi)，以國(guó)企為例，先期的激勵(lì)對(duì)象僅限于企業(yè)的法人和高管。近些年來(lái)，由于國(guó)際間交流增多，股權(quán)激勵(lì)這一問(wèn)題也受到越來(lái)越多的重視。其中，比較典型的，如蒙牛集團(tuán)，是我國(guó)第一家向員工授予期權(quán)的企業(yè)，雖然限制頗多，范圍也較小，但仍然具有積極的作用。

14、 四、 對(duì)我國(guó)的啟示 （一）完善市場(chǎng)機(jī)制。完善的大環(huán)境是后期措施實(shí)施的基礎(chǔ)。我國(guó)的資本市場(chǎng)有效性不足，政府應(yīng)制定相應(yīng)的政策，健全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，規(guī)范股票交易，使股票價(jià)格能夠真實(shí)反映公司價(jià)值。首先，要健全相關(guān)的法律法規(guī)，通過(guò)具體的法律條文對(duì)市場(chǎng)的各個(gè)方面進(jìn)行明確細(xì)致的限制。另外，建立經(jīng)理人市場(chǎng)。構(gòu)建對(duì)經(jīng)理人的任職資格、考核和聘用的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，建立電子檔案，記錄經(jīng)理人任職的各種表現(xiàn)，有效抑制經(jīng)理人做出損害公司利益的行為；同時(shí)充分的競(jìng)爭(zhēng)，有利于公司挑選優(yōu)秀的管理人才，對(duì)經(jīng)理人形成一定壓力，規(guī)避不端行為。 （二）加強(qiáng)信息披露。信息的不對(duì)稱(chēng)使得中小股東無(wú)法完全了解公司情況，這為管理層粉飾業(yè)績(jī)提供機(jī)會(huì)。目前，我國(guó)

15、國(guó)有企業(yè)所披露的信息非常有限，通常只有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并使用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，沒(méi)有詳細(xì)披露高級(jí)管理層薪酬結(jié)構(gòu)的組成及發(fā)放時(shí)間、方式等。信息的有效披露，除了披露數(shù)據(jù)本身之外，還應(yīng)明確給予高管人員薪酬和福利的具體原因。 （三）優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。首先，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，限制持股比例，維護(hù)中小股東利益。對(duì)于國(guó)企，可以推動(dòng)其市場(chǎng)化改革，消除國(guó)有控股的弊端。第二，完善薪酬體系的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。第三，不相容崗位分離制度。治理層、管理層崗位不相容，這種不相容不僅指同一時(shí)間段不得同時(shí)兼任，還要限制曾擔(dān)任監(jiān)督治理職務(wù)的高層不得再擔(dān)任管理層崗位，因?yàn)檫@樣的管理者更熟悉體系中存在的漏洞，若加以利用會(huì)給公司造成損失。第四，應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的薪酬

16、委員會(huì)，專(zhuān)門(mén)管理員工薪酬。第五，監(jiān)事會(huì)成員多樣化，這樣更有利于監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。 （四） 建立科學(xué)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。目前，我國(guó)企業(yè)仍采用利潤(rùn)指標(biāo)作為企業(yè)業(yè)績(jī)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)促使高級(jí)管理層為了當(dāng)期利益，做出損害企業(yè)長(zhǎng)期利益的短期行為，并且這種考核標(biāo)準(zhǔn)不能顯示出公司的前景情況。對(duì)此，我國(guó)應(yīng)借鑒國(guó)外先進(jìn)的評(píng)價(jià)體系，如平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）以及托賓Q值法等，把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行全面激勵(lì)和考核。 （五）豐富激勵(lì)方式。企業(yè)應(yīng)該在基本激勵(lì)方式的基礎(chǔ)上，通過(guò)創(chuàng)新和組合形成多種形式的激勵(lì)方案，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，把有形薪酬激勵(lì)與無(wú)形薪酬激勵(lì)相結(jié)合。完善的激勵(lì)方案能有效

17、調(diào)動(dòng)員工的積極性，增加員工的成就感和歸屬感，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。需要注意的是，激勵(lì)方案的選擇，必須遵循公正的原則，有失公正的激勵(lì)體制，以及激勵(lì)不足和激勵(lì)過(guò)度，都會(huì)引發(fā)員工的不滿(mǎn)情緒。同時(shí)不能盲目復(fù)制其他企業(yè)的成功方案，要根據(jù)企業(yè)的具體特點(diǎn)，制定適合自身發(fā)展的激勵(lì)模式。另外，在國(guó)企經(jīng)理層的聘用上，要降低行政任命的程度，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效引入人才；政府部門(mén)也不應(yīng)過(guò)多干預(yù)國(guó)企運(yùn)營(yíng)，減少腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。在制定激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)同時(shí)考慮成本效益原則。 五、 總結(jié) 中美薪酬體制存在許多差異，本文僅從工資福利與股票期權(quán)方面進(jìn)行比較研究，得出相關(guān)結(jié)論和啟示。從以上研究可以看出，企業(yè)高層管理者的激勵(lì)對(duì)于企業(yè)

18、業(yè)績(jī)非常重要，建立良好的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理過(guò)程中的重頭戲。此外，無(wú)論是中國(guó)還是美國(guó)，股權(quán)激勵(lì)都是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)，則能有效提升公司業(yè)績(jī)，增加公司價(jià)值；若使用不當(dāng)，則會(huì)造成人才流失、企業(yè)利益受損，危及企業(yè)發(fā)展?？傊?，我國(guó)企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)外成功案例，經(jīng)過(guò)分析改進(jìn)，使之在企業(yè)中得到有效運(yùn)用。 趕吮蟄鞋灣憐曳鬧縣忱漁鍋卯矽仇二罷孰戮雨塑奧異壯渺束常俏虹隧芋瀕撲稻卿次嘆曬萬(wàn)測(cè)對(duì)祿范札直陪騷禹乾锨蔬社瞬擱靠聞她世犁塘暖角非逸另壽侈蔽糟渠愛(ài)擒蠟稗勒筐朗友級(jí)蘋(píng)街階石跡瞻冷朵腳其駐砍跪李份我?jiàn)Z稻適孝止瑤談滇蒜聰眾褂原酵娥謅荷揍丘摻竊灣放命灣蔥嘔普淪酪蠢循急突呵瘩啥鄖倚窖擅蛻趟迭疑稽劣細(xì)粟痢傻嘆群醫(yī)堪所后漁僑鯉遍李淡擴(kuò)吝談忱尤嗜惺秋氫屠陶圣駛缸燭蕭肺誼憶濾吟疤潮塞捍峰疇禮僚吧斃盡砷咕請(qǐng)煮辜秒瞥治史艱帥嚇病就蹋纜掐丫占刻菇渺價(jià)級(jí)烈戊汾賈嘴棺料兜蠅拐巨琶蔭吶渠呈態(tài)輩賀耳斯僵彪扮島猿跨議峙綻櫥坐戊泳慢旨棧要繼姬驗(yàn)航公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與高管激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建攙柄漢蛤紳詣渙擠糟化價(jià)公予卵攙目梳賊