控股公司管理制度之探索

1、控股公司初期管理制度之探索關(guān)鍵字：控股、管理 .一. 何為控股公司？控股公司是指通過持有某一公司一定數(shù)量的股份， 而對該公司進行控制的公 司。控股公司按控股方式， 分為純粹控股公司和混合控股公司。 純粹控股公司不 直接從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)， 只是憑借持有其他公司的股份， 進行資本營運。 混合控 股公司除通過控股進行資本營運外，也從事一些生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。控股公司不但擁有子公司在財政上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)， 并對重要人員的任命和大政方針的確定有決定權(quán)， 甚至直接派人去經(jīng)營管理。 也 稱母子公司制。擁有其它公司的股份并能夠?qū)嶋H控制其營業(yè)活動的公司稱為母公司， 有時 也稱總公司 ; 資產(chǎn)全部或部

2、分地歸母公司擁有，但經(jīng)濟上和法律上都是相對母公 司而獨立的公司稱為子公司。隨著控股權(quán)的延伸還有孫公司。一家公司購買另一家公司達到控股權(quán)的股份的形式， 就是控股。 同時通過 委派管理人員， 業(yè)務(wù)往來等活動， 使多個公司在經(jīng)濟上一體化。 但母公司與子公 司各自仍然是獨立的法人， 實行獨立核算， 母公司并不承擔(dān)子公司的債務(wù)和虧損它是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展需要、實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分 離、利于強化企業(yè)經(jīng)營管理職能的一種企業(yè)組織形式，控股公司的特點：(1) 通過控股公司這種組織形式， 可以把不同形式、 種類的資本組合在一起， 形成資本集聚，充分發(fā)揮社會資本的力量 .(2) 通過控股公司這種組織

3、形式，可以把不同性質(zhì)的所有制經(jīng)濟，甚至完全 對立、矛盾的所有制經(jīng)濟組合在一起， 形成“你中有我， 我中有你”的混合所有 制經(jīng)濟，共同推進生產(chǎn)力的發(fā)展進步。(3) 通過控股公司這種組織形式，可以把分散的、不同層次、不同水平的生 產(chǎn)力迅速聯(lián)合成為集中的、 高層次的、 集約的社會生產(chǎn)力。 才能真正構(gòu)造成跨地 區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團。(4) 通過控股公司這種組織形式，可以為建立產(chǎn)權(quán)“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、 保護嚴格、 流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代企業(yè)制度奠定良好基礎(chǔ)。 使企業(yè)真正具有法人財產(chǎn) 權(quán)，可以獨立運用和經(jīng)營所有者投資形成的資本。(5) 通過控股公司這種組織形式，可以形成新的監(jiān)督和激勵運作

4、機制。企業(yè) 依法自主經(jīng)營，自負盈虧，可以使投資者、經(jīng)營者和管理者發(fā)揮所長，實現(xiàn)動態(tài) 最佳組合，以創(chuàng)造良好的業(yè)績。. 控股公司初期管理制度的現(xiàn)狀和管理方法的探索 1. 財務(wù)管理不嚴密 ：1.1 企 業(yè)管理職責(zé)不清 .企業(yè)法人在管理工作中不夠規(guī)范： 責(zé)、權(quán)不到位， 如企業(yè)的某些投資計劃、 財務(wù)預(yù)算案方案和利潤分配方案等重大事項不經(jīng)過控股母公司批準，即予以實 施；也存在控股母公司過度干預(yù)企業(yè)日常決策、獨斷專行、輕率決策；監(jiān)事未列 席董事會、不監(jiān)事；財務(wù)負責(zé)人未經(jīng)董事會聘任，而是總經(jīng)理直接決定 . 1.2 觀 念沒有徹底改變，忽視財務(wù)的中心作用 .由于計劃經(jīng)濟體制的影響， 長期以來， 人們對企業(yè)財務(wù)會

5、計所形成的觀念是 靜態(tài)的、被動執(zhí)行型的。 財務(wù)管理被認為是財務(wù)部門的事， 財務(wù)部門的主要作用 只是記賬、算賬、報表等事后反映，甚至是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿做賬、報表；財務(wù)管 理只能是從屬于經(jīng)營管理， 忽視財務(wù)管理的中心作用， 結(jié)果造成財務(wù)管理與生產(chǎn) 經(jīng)營管理嚴重脫節(jié)， 財務(wù)人員難以在企業(yè)管理中發(fā)揮積極的作用， 導(dǎo)致企業(yè)財務(wù) 管理混亂，資金嚴重流失、企業(yè)負債累累，甚至破產(chǎn) .1.3 會計核算混亂 . 企業(yè)任意簡化手續(xù)，濫用會計科目，對財產(chǎn)物資和現(xiàn)金不定期盤點；對銀行 存款金額、 債權(quán)、債務(wù)不經(jīng)常核對， 造成賬簿記錄與實物、 款項不符； 帳外設(shè)賬， 私設(shè)小金庫，會計結(jié)算實行體外循環(huán)；不顧利益好壞，盲目規(guī)定

6、“保底紅線”、 “保息分紅” ；在稅前支付紅利， 逃避所得稅。此外，大多數(shù)企業(yè)技術(shù)手段落后， 沒有真正實行會計電算化 .1.4 財務(wù)報告不準確 .企業(yè)把會計報表作為粉飾財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的工具， 匡算估計、主觀臆造， 對內(nèi)對外采用不同的口徑、 計算方法等，有的甚至編造多套和不相同的會計報表， 向不同的部門報送、 虛報浮夸和瞞報截留并存。 公司年度會計報表不按規(guī)定送交 各股東，在年度財務(wù)例會上不詳細介紹公司財務(wù)狀況，敷衍了事 . 1.5 監(jiān)督機制不健全 .企業(yè)財務(wù)管理制度不健全， 部分會計人員對原始憑證審核不嚴、 對財務(wù)收支 監(jiān)督不力， 甚至采取虛開發(fā)票、 開假發(fā)票等辦法， 處理違規(guī)活動中的資金

7、收支情 況.1.6 政府政策扶持基金無法落實 .由于是控股企業(yè)，部分企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)合是產(chǎn)業(yè)鏈上前后段的結(jié)合，雖然結(jié)合后 都符合政府基金扶持的條件， 但在政府并不了解結(jié)合后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下， 沒 有專人向當(dāng)?shù)卣f明企業(yè)的實際狀況、以及給當(dāng)?shù)卣鶐淼膶嶋H經(jīng)濟效 益，導(dǎo)致基金無法落實，企業(yè)在財務(wù)上蒙受損失 .控股企業(yè)在控股初期所出現(xiàn)的財務(wù)管理不嚴密的現(xiàn)狀，加強企業(yè)的財務(wù)管理 已經(jīng)成為需要邁過的第一道門檻， 否則，控股后的運行或下一步的合作將舉步維 艱，甚至面臨解體的風(fēng)險 . 具體運作如下：a. 開始控股時就規(guī)范會計基礎(chǔ)，健全財務(wù)管理職能 .按照會計基礎(chǔ)規(guī)范要求，建立會計賬冊，辦理會計手續(xù)，進行會

8、計核算；要 加強原始憑證審核和財務(wù)收支監(jiān)督，嚴格按規(guī)定填制記賬憑證和等級會計賬簿； 定期對會計賬簿的有關(guān)數(shù)據(jù)與庫存實物、 貨幣資金、有價證券、 來往帳款等進行 核對，做到賬證、賬賬、賬實相符；根據(jù)登記完整、核對無誤的會計賬簿記錄和 其他有關(guān)資料編制會計報表， 保證財務(wù)會計報告的真實性、 合法性和完整性； 嚴 格按照國家規(guī)定向外報送會計報告， 按照章程規(guī)定將年度財務(wù)會計報告送交董事 會，并在董事會會上如實披露企業(yè)財務(wù)狀況和重要理財事項b. 建立科學(xué)、規(guī)范的財務(wù)預(yù)算方案 .董事會在制定財務(wù)管理目標時，應(yīng)把財務(wù)管理的目標建立在財富最大化的基 礎(chǔ)上。股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴大財富， 他們是企業(yè)的所有者，

9、 企業(yè)價值最大化 也就是股東財富最大化。 為實現(xiàn)這個目標就要求在一個財務(wù)年度初把年度財務(wù)指 標制定下來，并把它按管理層的分工，分口把關(guān)、層層分解，做到每一個財務(wù)指 標都有人負責(zé)，并與個人利益切實掛鉤。因此，建立科學(xué)、規(guī)范的財務(wù)指標的預(yù) 測就顯得十分必要和重要。 現(xiàn)金流量要銜接并按良性循環(huán)運行， 要以市場需求為 基礎(chǔ)建立實事求是的財務(wù)預(yù)測， 根據(jù)財務(wù)預(yù)測指標建立一套完成預(yù)測的措施， 辦 法。只有這樣，才能保證公司的經(jīng)濟運行的穩(wěn)定性、可靠性，否則，就會在年度 運行中不斷地調(diào)整預(yù)測，最終導(dǎo)致年終運行結(jié)果和年初預(yù)測的目標大相徑庭了。 這種預(yù)測模型可以以管理會計中的影響因素：單價、銷量、變動成本、固定成

10、本 為切入點 .c. 最大限度地利用資金，提高資金的使用效果 . 資金管理是財務(wù)管理的重要組成部分，股份公司可根據(jù)市場需求和生產(chǎn)經(jīng) 營實際需要，靈活地運用、調(diào)動資金。為了防止影響正常的資金周轉(zhuǎn)、既要統(tǒng)一 規(guī)劃，合理安排長期需要，又要靈活調(diào)度，不使營運資金長期積壓造成浪費。要 求控股公司在資金管理上做到量入為出、綜合平衡、保證重點、兼顧一般，在公 司內(nèi)部要統(tǒng)一信貸， 負責(zé)資金的籌集、 融通和協(xié)調(diào)， 并把資金分為四個部分， 即： 經(jīng)營性資金、短期投資性資金、應(yīng)急性資金、資本性資金。控股公司首先要保證 應(yīng)急性資金的份額， 特別是在經(jīng)濟大環(huán)境不好的時候， 這部分資金的份額要加大， 其份額控制在必保費用

11、上。 短期投資性資金主要用于短期投資， 這一部分資金只 有公司經(jīng)營環(huán)境好， 且現(xiàn)金流量一直處于良性循環(huán)的前提下， 才可以較小份額運 行，而且要慎之又慎，因為這部分資金的運行回報較高，但風(fēng)險較大。經(jīng)營性資 金與企業(yè)的規(guī)模相一致， 這部分資金相對有較大的彈性空間， 應(yīng)視企業(yè)的商業(yè)信 譽程度而定， 主要體現(xiàn)在應(yīng)收與應(yīng)付的多少而定。 資本性資金運用是在考慮到技 術(shù)上的先進性和經(jīng)濟上的合理性對技術(shù)改造上的投入及進行對外收購、 兼并企業(yè) 的行為。因此，在保證公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動前提下加大技術(shù)改造力度和提高 設(shè)備的先進程度，可使公司資產(chǎn)保值、增值。提高每股凈資產(chǎn)的含金量，這也是 每個股東所期望的。d. 進

12、行投資、籌資決策時應(yīng)注重資金成本的核算 . 股份制企業(yè)可多種渠道的籌措資金，主要表現(xiàn)在舉債、發(fā)行股票。這就要 充分運用“籌資無差別點” 來考慮公司在任何情況下應(yīng)增加負債或者增加股票發(fā) 行。股份公司在直接融資上切忌殺雞取卵， 而要從長計議， 保證企業(yè)的利潤起點 高增長，不斷提高公司的盈利能力和直接融資能力。 現(xiàn)在化企業(yè)制度的建立是 一項艱苦而復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 與之相配套的是建立一整套管理制度以促進現(xiàn)代企 業(yè)制度的逐步發(fā)展和完善。 我國的股份制企業(yè)的推廣和發(fā)展， 是隨著市場經(jīng)濟的 發(fā)展和完善及現(xiàn)代化企業(yè)制度的推廣而不斷向前發(fā)展的。 除了技術(shù)進步的推動力 外，建立健全財務(wù)管理制度，完善整套嚴格、緊密

13、、科學(xué)、實用的財務(wù)管理制度 尤為重要 2. 人事管理存在較大差異 .2.1 人力資源構(gòu)成存在差異 . 控股公司（母公司）的運行模式和原公司（子公司）的運行模式存在較大差異，在行政人員的配置和能力要求上存在較大差異，導(dǎo)致子公司的人力 結(jié)構(gòu)造成較大沖擊，且雙方都希望按照自己的運行模式配置人力，確保企業(yè) 運行能夠按照自己的方式進行營運，出現(xiàn)人員臃腫的狀況，導(dǎo)致人力成本的 增加2.2人員素質(zhì)存在較大差異.控股前的母公司和子公司在獨立經(jīng)營過程中的管理理念、人員教育培 訓(xùn)、經(jīng)營模式、企業(yè)文化等的差異，導(dǎo)致控股后、重新組合的管理團隊無論是管 理經(jīng)驗還是管理方式上都存在較大差異，短期內(nèi)呈現(xiàn)出“多頭馬車”現(xiàn)象，

14、造成 產(chǎn)能嚴重下降、質(zhì)量出現(xiàn)異常等情況發(fā)生，也導(dǎo)致部分管理人員因此出現(xiàn)流失的 現(xiàn)象發(fā)生；員工因不適應(yīng)新的管理模式或新的生活環(huán)境出現(xiàn)流失（指交流至新的工作環(huán)境的人員）現(xiàn)象.2.3人員勞動合同需要重新簽訂.控股的母公司和子公司如果所處的地域相同，就不存在因地域差異帶來 的員工勞動合同問題；如果處于不同地域，控股后的母公司和子公司因人員調(diào)動 或交流，導(dǎo)致不同地域的在職人員需要重新簽訂勞動合同的現(xiàn)象，勞動合同的實質(zhì)內(nèi)容會相應(yīng)的發(fā)生變化，給人員的穩(wěn)定性造成一定的影響。2.4控股母公司和子公司在前期獨立經(jīng)營過程中的經(jīng)營模式、薪資結(jié)構(gòu)、地域消費標準、入職起點要求等等都不一樣，組建成立的控股公司的管理團隊重組

15、后， 存在同級不同薪、同工不同酬，甚至部屬的薪資福利比上司還高的情況 導(dǎo)致 公司的管理趨于“混亂”，甚至出現(xiàn)人員流失.2.5企業(yè)文化和培訓(xùn)的不同，確實存在母公司和子公司的人員素質(zhì)和能力的差異 現(xiàn)象，甚至母公司或子公司的一方，長期注重人員的培養(yǎng)，致使重組后的基層管 理隊伍中，經(jīng)過長期培訓(xùn)的人員在組織結(jié)構(gòu)上盡管處于下屬的位置，實際上的管理素質(zhì)和能力已經(jīng)超越他（她）的上司，導(dǎo)致薪資與工作能力不匹配的現(xiàn)象.2.6控股公司和子公司在績效考核上存在差異（考核幅度、考核指標、統(tǒng)計方式 等等），一旦管理團隊重組后，施行新的考核方式時，部分管理人員存在“水土 不服”現(xiàn)象，甚至擔(dān)心福利受到損害，出現(xiàn)一定程度的“抗

16、拒”心理.人力資源是企業(yè)經(jīng)營活動的第一資源，現(xiàn)代企業(yè)管理大師彼得.德魯克說過“企業(yè)只有一項真正的資源，就是人”.人力資源的素質(zhì)關(guān)系企業(yè)成長的高度，甚至決定企業(yè)的生存，人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素.企業(yè)控股后，雖然解決了企業(yè)發(fā)展的資金問題、經(jīng)營規(guī)模、樹立了市場地位等等，但混合控股企業(yè)初期的人力資源管理卻實實在在的受到?jīng)_擊和遇到挑戰(zhàn)，如何快速、合理的整合、提升新的團隊的能力是刻不容反的事情.a.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要重新建立.混合控股企業(yè)運行的初期，由于經(jīng)營管理層、部門或功能單位的變化， 導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化比較大，出現(xiàn)職能職責(zé)模糊的情況，需要快速建立一條 通暢的指揮通道，避免出現(xiàn)“多頭馬車”的

17、管理模式：1）.經(jīng)營層經(jīng)過討論確定組織結(jié)構(gòu)的形式.2）人力資源部根據(jù)經(jīng)營層確定的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，制定完整的組織結(jié)構(gòu)并經(jīng)經(jīng)營層審核后予以公示， 明確各級管理之間的權(quán)責(zé)關(guān)系、確定 職位配置的數(shù)量.3）經(jīng)理（含）以下崗位采用“競聘上崗”的形式執(zhí)行，報名參加崗位競聘的人員，提報自己的個人履歷，經(jīng)過“評審委員會”（公司領(lǐng)導(dǎo)層組成）審核完成“準入資格”后，統(tǒng)一參加書面、面試、演講的考核，最終由“評審委員會” 根據(jù)考核結(jié)果進行錄用，經(jīng)過總經(jīng)理核準后予以公示，確?？毓沙跗谏蠉彽墓芾?隊伍素質(zhì)能夠滿足公司正常運行的需求，自然淘汰那些管理干部中能力不符合要 求的人員。b.重新制定“部門職責(zé)說明書”、

18、“部門主要指標考核指標”、“崗位職務(wù) 說明書” 明確各部門、科室、各崗位的責(zé)任和工作目標，讓各級組織快速進入 工作狀態(tài)一基本資料部門名稱：所轄屬員：直屬管理：制定日期：二組織工作職責(zé)：編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限備注三.組織KPI （目標計劃）指標名稱定義計算公式（%管理頻度目標值核準：審核：制定:崗位職責(zé)說明書文件名人力資源部職務(wù)說明書版本/版次A/1編號一、基本資料1、職務(wù)名稱：2、直接上級：3、所屬部門：4、工作性質(zhì)：5、職務(wù)代理人：6、轄員人數(shù)：二、工作內(nèi)容1、職務(wù)說明（逐項說明工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限）編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限備注主要負責(zé)：2、工作關(guān)系：所施監(jiān)督所受監(jiān)督可直接升遷的職位職位關(guān)系可相互轉(zhuǎn)換的職位可升遷至此的職位文件名人力資源部職務(wù)說明書版本/版次A/1編號三、任職資格最低學(xué)歷專業(yè)其他