目標(biāo)管理法在醫(yī)療企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

1、目錄一、目標(biāo)管理法2（一）目標(biāo)管理的哲學(xué)視角2（二）目標(biāo)管理理論發(fā)展過程2二、績(jī)效管理5（一）績(jī)效管理的含義5（二）績(jī)效管理中存在的誤區(qū)5（三）目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的有效運(yùn)用61.建立績(jī)效管理與目標(biāo)管理的互動(dòng)效應(yīng)62.以目標(biāo)實(shí)施于績(jī)效的運(yùn)程中63.以目標(biāo)管理建立有效的績(jī)效管理體系74.以目標(biāo)管理強(qiáng)化績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作8三、目標(biāo)管理法在管理人員績(jī)效考核中的主要流程8四、目標(biāo)管理法在南方醫(yī)院中的應(yīng)用10（一）績(jī)效考核制度10貢獻(xiàn)值的計(jì)算10貢獻(xiàn)值目標(biāo)11日常管理11將評(píng)估結(jié)果與崗位聘任掛鉤11（二）分配方式與績(jī)效考核的結(jié)合12（三）多樣的培訓(xùn)機(jī)制12摘要：企業(yè)管理人員的考核一直是企業(yè)績(jī)效考核工作的

2、難點(diǎn)之一，而目標(biāo)管理法是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理一種有效的工具和方法，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理中運(yùn)用這一方法，通過目標(biāo)的落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效，已取得一定成效。筆者將以南方醫(yī)院為實(shí)例，詳細(xì)分析“目標(biāo)管理法”在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，并在文中談?wù)摿四繕?biāo)管理法在管理人員績(jī)效考核中的意義，提出了目標(biāo)管理法在管理人員績(jī)效考核中的流程和注意事項(xiàng)，希望對(duì)企業(yè)管理人員的績(jī)效考核工作具有一定的指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理 績(jī)效考核 貢獻(xiàn)值一、 研究背景和意義隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國(guó)家出臺(tái)了各種各樣的政策來保證我國(guó)醫(yī)療體制的完善。在這種大形勢(shì)下，對(duì)各地醫(yī)院既為它們的發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)，也會(huì)使醫(yī)院面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

3、醫(yī)院想要在這樣的一個(gè)特定背景下得到長(zhǎng)足的發(fā)展，必須加強(qiáng)管理，結(jié)合醫(yī)院自身的情況不斷創(chuàng)新。醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的精髓,更是打造醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石。統(tǒng)計(jì)顯示,目前患者對(duì)醫(yī)院的各類投訴中,80、以上來自醫(yī)療質(zhì)量事故。在新形勢(shì)下,醫(yī)院如何加強(qiáng)質(zhì)量管理,是我們亟待探討和解決的問題。筆者從醫(yī)院自身特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)管理理念這種管理方式，探討如何為醫(yī)院的發(fā)展注入新鮮血液。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向、以人為中心、以成果為目標(biāo)、而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，在醫(yī)院管理中也同樣發(fā)揮著巨大作用。目標(biāo)管理這一詞是由管理大師彼得德魯克于1952年在其著作管理實(shí)踐中首次提出的，他認(rèn)為每個(gè)人有了目標(biāo)才能夠明確工

4、作職責(zé)。但是近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展醫(yī)院與患者之間的關(guān)系比較緊張，醫(yī)院的服務(wù)水平明顯不能適應(yīng)當(dāng)前人們的期望，看病環(huán)節(jié)冗雜，這一系列問題嚴(yán)重制約著醫(yī)院自身的發(fā)展。也從另一方面反映出醫(yī)院管理的滯后、效率低下。因此，將目標(biāo)管理引入醫(yī)院管理模式中有助于改善當(dāng)前局面，能夠完善醫(yī)院管理激勵(lì)機(jī)制，提升醫(yī)院的綜合實(shí)力。（一） 醫(yī)院管理的現(xiàn)狀1. 外部環(huán)境現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)全面實(shí)施醫(yī)療改革，大力推行醫(yī)療保險(xiǎn)。在這樣的大環(huán)境下，醫(yī)療需求和服務(wù)水平急速上升，因此需要醫(yī)院必須加強(qiáng)自身建設(shè)，改變舊的制度體制，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，不斷創(chuàng)新醫(yī)院管理理念與方法，把新的管理理念深入基層，從而提升患者的滿意度，提升醫(yī)院的綜合實(shí)

5、力。目前大部分醫(yī)院的醫(yī)療工作量目標(biāo)管理，停留在以單純的工作量為目標(biāo)值，并與目標(biāo)考評(píng)掛鉤。使個(gè)別科室出現(xiàn)了另一種傾向，即為追求單純的工作量而愿意收治病情較輕、診療簡(jiǎn)易的病人,不愿收治疑難重癥、診療難度和風(fēng)險(xiǎn)大的病人，所產(chǎn)生的副作用恰恰違背了滿足病人醫(yī)療需求、提高質(zhì)量效益、促進(jìn)學(xué)科建設(shè)的意圖。如長(zhǎng)期下去，不利于醫(yī)、教、研工作的全面發(fā)展。如何建立更為科學(xué)合理的評(píng)價(jià)和自我約束機(jī)制，以抑制不合理的利益驅(qū)動(dòng)，是擺在每所醫(yī)院面前急需解決的問題。2. 內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀醫(yī)院作為一個(gè)特殊的行業(yè)，需要兼顧國(guó)家、集體和個(gè)人3方面的利益，這樣才能夠發(fā)揮其特殊的價(jià)值。通過實(shí)際調(diào)研醫(yī)院在管理上仍然存在著比較嚴(yán)重的問題。醫(yī)院管理

6、者大部分時(shí)間都用于部門之間的溝通管理，對(duì)于服務(wù)需求反應(yīng)遲鈍，業(yè)務(wù)的保值增值能力差；醫(yī)院在治病流程方面得到了很大的改善，但在很多環(huán)節(jié)還有欠缺；醫(yī)院的考核機(jī)制不完善，大部分醫(yī)務(wù)工作人員缺乏動(dòng)力，由于工作性質(zhì)單一，重復(fù)性強(qiáng)，導(dǎo)致醫(yī)院工作人員的服務(wù)態(tài)度越來越差；成本控制體系不完善。在醫(yī)院內(nèi)部成本核算不統(tǒng)一，不能達(dá)到醫(yī)院內(nèi)部控制協(xié)調(diào)運(yùn)作的要求。因此，醫(yī)院現(xiàn)在的體制和管理是不符合新時(shí)代的要求，尤其是在人民生活質(zhì)量和要求日益提高的今天，醫(yī)院的服務(wù)和管理已經(jīng)完全不能適應(yīng)當(dāng)代的社會(huì)。所以，醫(yī)院的改革勢(shì)在必行，而進(jìn)行什么樣的管理和創(chuàng)新呢？如今已經(jīng)有很多醫(yī)院走在了創(chuàng)新的前沿。筆者，將在后面以南方醫(yī)院為例，為大家?guī)?/p>

7、目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的實(shí)際應(yīng)用。（二） 我國(guó)醫(yī)院管理的特點(diǎn)醫(yī)院在我國(guó)屬于比較特殊的機(jī)構(gòu)，在國(guó)際中雖然大多數(shù)醫(yī)院都是私立的，但其特有的性質(zhì)，注定其擁有比較特別的地位。因此，醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身的特點(diǎn)，合理的實(shí)施目標(biāo)管理，而不是照抄照搬其他企業(yè)的管理方式。在我國(guó)醫(yī)院管理中有如下特點(diǎn)：1. 法規(guī)性醫(yī)院作為衛(wèi)生事業(yè)單位的重要組成部分，它必然要受到國(guó)家法律以及組織內(nèi)部的法規(guī)的約束，要以“治病救人、救死扶傷”為宗旨，要求廣大醫(yī)護(hù)人員要有較強(qiáng)的責(zé)任心，在自律的基礎(chǔ)層面上受到國(guó)家法律的制約。因此，醫(yī)院的第一大特點(diǎn)就是法規(guī)性。2. 實(shí)時(shí)性醫(yī)院遇到的大多數(shù)患者，有很多情況下是突發(fā)的，時(shí)間緊急。因此，在醫(yī)院實(shí)施管理中必

8、須要考慮到這一情況，能夠?qū)崟r(shí)做出調(diào)整和處理，對(duì)醫(yī)院來說是很重要的。那么在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中目標(biāo)的制定也要考慮例外原則，不能一概而論。3. 安全性醫(yī)生的天職是就是扶傷，讓病人脫離苦難，甚至拯救病人的生命，所以醫(yī)院的安全性格重要，在任何時(shí)候都是神圣不可侵犯的。而醫(yī)院在管理上的任何疏忽都會(huì)造成不可挽回的后果，很可能會(huì)直接危及病人的生命健康。因此，醫(yī)院的任何管理環(huán)節(jié)都要以安全第一，尤其是病人的安全，其次才是便捷性和高效性。4. 雙重性醫(yī)院由于其特殊的性質(zhì)，是屬于國(guó)家事業(yè)單位的，是應(yīng)該以非營(yíng)利機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，但在目前條件下，國(guó)家財(cái)政有些許困難，醫(yī)院職工也想獲得更好的生活質(zhì)量，所以醫(yī)院又在一定程度上希望盈

9、利。這種二重性質(zhì)對(duì)醫(yī)院提出很大的挑戰(zhàn)，那么醫(yī)院如何突破這種局面，關(guān)鍵就在于其職能上充分發(fā)揮衛(wèi)生事業(yè)單位的重要作用，同時(shí)提高自己的醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量，引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備。所以，醫(yī)院應(yīng)該在這些重要性中尋找平衡。以上特征客觀上為醫(yī)院制定目標(biāo)帶來很大的難度，但是醫(yī)院應(yīng)該協(xié)調(diào)好每一項(xiàng)目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，堅(jiān)持預(yù)防為主防治相結(jié)合的原則結(jié)合醫(yī)院目前的現(xiàn)狀及其特點(diǎn)，醫(yī)院進(jìn)行目標(biāo)管理具有重要意義，對(duì)于醫(yī)院的發(fā)展也具有推動(dòng)作用。一、 目標(biāo)管理法（一）什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理已經(jīng)成為一種比較廣泛、有效的管理手段，它有很多定義。中國(guó)企業(yè)管理百科全書是這樣定義的：“目標(biāo)管理是讓企業(yè)管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)制定，在工作

10、中實(shí)行自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。”而最新企業(yè)管理大辭典則是這樣定義的：“目標(biāo)管理系統(tǒng)乃是一種廣泛被一般企業(yè)所愛用的一種管理程序。在此程序下，上司與下屬將聯(lián)合設(shè)定組織的共同目標(biāo)及確定每一個(gè)人對(duì)預(yù)期成果的責(zé)任范圍?！钡P者認(rèn)為，目標(biāo)管理并不僅僅是一種方法，首先應(yīng)是一種管理哲學(xué)，它特別適用于對(duì)高級(jí)管理人員的管理，所以，它也是“管理中的管理”。（二）目標(biāo)管理理論的發(fā)展過程目標(biāo)管理理論的形成經(jīng)歷了很長(zhǎng)的一段時(shí)間，是由眾多的管理大師一起完成的。包括科學(xué)管理理論學(xué)派、管理過程理論學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派等對(duì)組織中的“目標(biāo)”、“任務(wù)”和“計(jì)劃”等內(nèi)容進(jìn)行的不斷的論述和解釋。而管理大師德魯克

11、在前人基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了超越，并形成“目標(biāo)管理”系統(tǒng)的理論體系，并于1954年在管理實(shí)踐一書中，第一次提出“目標(biāo)管理”的概念。1、從任務(wù)管理到組織目標(biāo)科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人泰勒認(rèn)為，管理者首先要做的工作是著重解決三個(gè)問題：一是要做什么；二是怎樣去做；三是何時(shí)以及用多長(zhǎng)時(shí)間去做。泰勒通過這種“任務(wù)管理”模式來規(guī)范并檢驗(yàn)工作者的工作表現(xiàn)。同時(shí)，工人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)依照預(yù)先細(xì)化并被驗(yàn)證為可行的工作安排領(lǐng)取報(bào)酬。雖然泰勒所提到的任務(wù)與我們現(xiàn)在所談的目標(biāo)有所區(qū)別，但泰勒所說的任務(wù)實(shí)質(zhì)上就是目標(biāo)?？梢哉f，早期泰勒的這種任務(wù)觀念就是目標(biāo)管理的前身。泰勒對(duì)目標(biāo)管理的另一個(gè)重要貢獻(xiàn)就是提出了把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開的思想。

12、此外，泰勒提出的勞資雙方密切合作的觀點(diǎn)就是“個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合”的雛形。雖然這種觀念在泰勒所處的時(shí)代和社會(huì)很難實(shí)現(xiàn)，但他卻揭示了目標(biāo)管理中的一個(gè)基本道理：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，能夠給各方帶來更大的利益。可見，泰勒對(duì)“任務(wù)”的重視和“計(jì)劃不同于操作”的見解以及對(duì)“個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合”的獨(dú)特理解，對(duì)德魯克目標(biāo)管理思想的形成奠定了理論基礎(chǔ)。2、從組織目標(biāo)到組織職能管理過程學(xué)派側(cè)重于對(duì)管理過程的研究，這一學(xué)派在科學(xué)管理理論重視任務(wù)的基礎(chǔ)上，開始把計(jì)劃作為管理的一種職能。管理過程學(xué)派的主要代表人物法約爾對(duì)“計(jì)劃”的獨(dú)創(chuàng)性管理思想和理性認(rèn)識(shí)對(duì)德魯克目標(biāo)管理的產(chǎn)生具有十分重要的啟發(fā)作用。以法

13、約爾為代表的管理過程學(xué)派基本都把“計(jì)劃”作為管理的一個(gè)職能提出來，給予了“目標(biāo)”和“計(jì)劃”高度的重視。英國(guó)著名管理史學(xué)家、教育學(xué)家林德爾厄威克在“法約爾五職能說”的基礎(chǔ)上進(jìn)行了分析和綜合，把組織的職能劃分為計(jì)劃、組織、控制三項(xiàng)職能，并提出了適用于一切組織的八項(xiàng)原則，其中第一項(xiàng)就是目標(biāo)原則。他認(rèn)為，所有的組織都應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)，因?yàn)榻M織的目標(biāo)既是組織存在的前提，也是組織活動(dòng)的方向和標(biāo)準(zhǔn)。雖然德魯克并不是把制定目標(biāo)作為一種組織職能提出來，但他曾明確指出，管理最重要的任務(wù)就在于制定目標(biāo)，這才是管理的核心。3、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的結(jié)合人際關(guān)系學(xué)派把組織中的人作為“社會(huì)人”進(jìn)行研究，這一學(xué)派有很多代

14、表人物不僅非常重視“目標(biāo)”在組織中的作用，而且對(duì)個(gè)人需要與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系有了新的認(rèn)識(shí)，其中很多觀點(diǎn)為德魯克目標(biāo)管理體系的形成提供了一個(gè)基本框架。被譽(yù)為古典管理理論和行為科學(xué)理論的橋梁的美國(guó)著名管理學(xué)家瑪麗帕克福萊特非常強(qiáng)調(diào)協(xié)作原理。道格拉斯麥格雷戈提出的“X理論、Y理論”把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，對(duì)目標(biāo)管理思想的產(chǎn)生起到了巨大推動(dòng)作用。德魯克的目標(biāo)管理理論與麥格雷戈的Y理論的出發(fā)點(diǎn)是相同的，都注重發(fā)揮員工的才干和熱情、重視人的行為、尊重人格，并且假設(shè)人是愿意工作和愿意取得成就的。人際關(guān)系學(xué)派的理論盡管關(guān)注人的本性和需要、行為的動(dòng)機(jī)尤其是生產(chǎn)中的人際關(guān)系，但是福萊特的協(xié)作原理、馬斯洛

15、的“人類需要層次論”、赫茨伯格的“激勵(lì)因素、保健因素理論”、麥格雷戈的“X理論、Y 理論”都直接或者間接地對(duì)德魯克目標(biāo)管理思想的產(chǎn)生起到了推動(dòng)作用。4、目標(biāo)管理雛形社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派側(cè)重從社會(huì)學(xué)和系統(tǒng)論的角度來研究管理理論，把組織中的人與人之間的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作的社會(huì)系統(tǒng)。其中，切斯特巴納德是社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，他的很多關(guān)于“目標(biāo)”的思想與德魯克的目標(biāo)管理理論似乎如出一轍，所以可以把他的思想看成是德魯克目標(biāo)管理的一個(gè)雛形。巴納德認(rèn)為，社會(huì)的各級(jí)組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。把正式組織的要求同個(gè)人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是一個(gè)重大突破。但是

16、，這些思想都只反映了“目標(biāo)”這一要素在組織中不可或缺的重要地位，沒有把目標(biāo)作為管理的一種需求進(jìn)行研究，沒有形成一個(gè)完整的“目標(biāo)”研究體系。莉蓮吉爾布雷思認(rèn)為，“目標(biāo)管理的綜合過程的完善應(yīng)歸功于德魯克，是德魯克把所有的要素結(jié)合在一起，并將其融入到了目標(biāo)管理的管理哲學(xué)之中?！?、與前人不同的德魯克目標(biāo)管理德魯克目標(biāo)管理的主要內(nèi)容。德魯克認(rèn)為，“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！币虼?，目標(biāo)管理是以目標(biāo)為基礎(chǔ)或以目標(biāo)為指導(dǎo)的一種管理體系。德魯克從三個(gè)方面闡述了目標(biāo)管理模式的結(jié)構(gòu)。（1）全單位、全過程、多層次的目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理是吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過程。（2）

17、運(yùn)用四大原則，在八大領(lǐng)域中確立目標(biāo)?！按_立目標(biāo)”是目標(biāo)管理中非常重要、而且不易解決的一個(gè)問題。德魯克對(duì)此提出了一種有效的方法，即分別確定每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)要衡量的是什么以及衡量的標(biāo)準(zhǔn)。八個(gè)需要設(shè)定具體的目標(biāo)領(lǐng)域是：市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會(huì)責(zé)任和利潤(rùn)要求。德魯克分析了制定目標(biāo)時(shí)，需要堅(jiān)持的主要原則：一是制定目標(biāo)要具體化；二是制定目標(biāo)要具有超前性；三是制定目標(biāo)要具有平衡性；四是制定目標(biāo)還要注意目標(biāo)之間的邏輯順序。（3）目標(biāo)管理注重整體績(jī)效和自我控制。企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向。于是，目標(biāo)管理又稱成果管理，它不以行動(dòng)表現(xiàn)為滿足，而以實(shí)際成果為目的。同

18、時(shí)，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使員工用自我控制的管理來代替他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。德魯克目標(biāo)管理的獨(dú)到之處。德魯克提出的目標(biāo)管理與此前的管理學(xué)家所提出的“目標(biāo)”是不同的，其獨(dú)到之處表現(xiàn)在：（1）德魯克并不只是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對(duì)于一個(gè)組織的重要意義，而是構(gòu)建了以“目標(biāo)”為中心的一種系統(tǒng)的管理體系，具有完整性和系統(tǒng)性。（2）此前管理學(xué)家的思想中把制定目標(biāo)作為組織管理的一種職能提出來的，而德魯克在目標(biāo)管理體系中是把目標(biāo)看成是一種協(xié)作手段。（3）此前的管理學(xué)家都認(rèn)為目標(biāo)是行動(dòng)的一部分，與組織的計(jì)劃是密不可分的，而德魯克則認(rèn)為，目標(biāo)管理是應(yīng)該先于計(jì)劃的，只有在確立了組織目標(biāo)的前提

19、下，才能夠做出各種計(jì)劃。（4）此前的管理學(xué)家都認(rèn)為公司或企業(yè)的“目標(biāo)”是眾所周知、顯而易見的，而德魯克認(rèn)為，制定“目標(biāo)”有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此他提出了制定目標(biāo)時(shí)需要堅(jiān)持的原則，從而來確保目標(biāo)的建立。（5）此前的管理學(xué)家認(rèn)為管理是對(duì)整個(gè)組織工作的計(jì)劃、組織、整合和衡量，其中的整合是通過目標(biāo)的設(shè)定而達(dá)到的組織中各因素相互協(xié)調(diào)的一種狀態(tài)。而德魯克認(rèn)為，管理的真正含義就在于設(shè)定目標(biāo)，以此來決定管理者做什么、應(yīng)該是什么以及如何才能實(shí)現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)，即把目標(biāo)作為管理的核心，把管理作為圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐。二、 績(jī)效管理（一）績(jī)效管理的含義國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部對(duì)績(jī)效管理最新的定義是：組織為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用

20、科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度或工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工或組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其職業(yè)生涯里發(fā)展至更高一級(jí)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià)活動(dòng)過程。簡(jiǎn)言之，績(jī)效管理就是將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織者、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確

21、定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）績(jī)效管理中存在的誤區(qū)1、把績(jī)效評(píng)估等同于績(jī)效管理，有許多的企業(yè)所進(jìn)行的績(jī)效管理就是給員工打分，進(jìn)而再依此進(jìn)行名次排序，這種評(píng)估既沒有設(shè)立組織目標(biāo)及員工目標(biāo)，更沒有評(píng)估后的培訓(xùn)及評(píng)估結(jié)果的相應(yīng)應(yīng)用。2、認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門的工作，認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門的工作，缺乏組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)以及組織全員的參與和配合。人力資源部成為績(jī)效管理中承受壓力最大的部門，組織績(jī)效管理實(shí)施的成敗完全由該部門承擔(dān)。3、認(rèn)為績(jī)效管理只是對(duì)員工的管理，認(rèn)

22、為績(jī)效管理只是對(duì)員工的管理，沒有把績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略管理的地位。組織的績(jī)效管理沒有將個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)結(jié)合起來，從而使得所有員工的個(gè)人績(jī)效的合力與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績(jī)效產(chǎn)生一定的偏差，影響組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。4、對(duì)績(jī)效管理的作用認(rèn)識(shí)不清，對(duì)績(jī)效管理的作用認(rèn)識(shí)不清。許多的組織往往把績(jī)效管理的結(jié)果只與人員的職位變動(dòng)和去留及工資待遇的調(diào)整相聯(lián)系，而忽視了對(duì)每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)，更沒有根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃。（三）目標(biāo)管理在績(jī)效管理中的有效運(yùn)用1建立績(jī)效管理與目標(biāo)管理的互動(dòng)效應(yīng)在績(jī)效管理與目標(biāo)管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類似齒輪傳動(dòng)的循環(huán)關(guān)系，

23、以期豐富績(jī)效管理工作的具體操作方法，推進(jìn)人力資源管理的有效開展?？?jī)效管理工作系統(tǒng)中一項(xiàng)重要的核心內(nèi)容是績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理工作的支撐點(diǎn)，但考評(píng)不等于管理；同時(shí)，靜態(tài)的管理，而非動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理。也就是說，只是以“秋后算賬”的形式被動(dòng)地去評(píng)估員工過去的表現(xiàn)，更明確地說，是以員工過去的表現(xiàn)給考評(píng)者留下的感覺來考評(píng)。有時(shí)甚至因?yàn)橐恍┎僮髡呋蚬芾碚咴诳荚u(píng)時(shí)缺乏科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而采取了不科學(xué)、不嚴(yán)謹(jǐn)、任意性的做法。比如，主要憑印象進(jìn)行定性的考評(píng)，而這樣又極容易因?yàn)椤皶炤喰?yīng)”、“首因效應(yīng)”、“投桃報(bào)李”等原因?qū)е虏荒苓M(jìn)行公平、客觀的考評(píng)。員工們雖然有努力的愿望，但由于沒有明確的目標(biāo)，不知道如何努力

24、才能得到管理者的好印象而無所適從。所以，考評(píng)反而起了負(fù)面作用，引起員工的不滿、跳槽、消極怠工甚至惡意對(duì)抗。如果消極放棄，又導(dǎo)致績(jī)效管理及考評(píng)不了了之。如何解決上述問題，筆者認(rèn)為，應(yīng)該在績(jī)效管理與目標(biāo)管理之間建立一種互動(dòng)關(guān)系，在目標(biāo)管理工作推進(jìn)的同時(shí)，共享信息和一些工作成果，制定績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法，進(jìn)一步以績(jī)效管理的工作來推進(jìn)下一輪目標(biāo)管理工作，從而形成這種齒輪狀咬合前進(jìn)的良性循環(huán)系統(tǒng)。績(jī)效管理與目標(biāo)管理之間的咬合點(diǎn)是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與分解目標(biāo)能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一為一體。目標(biāo)是源于員工的，標(biāo)準(zhǔn)是源于績(jī)效管理者的，但二者卻能夠在一個(gè)雙方都滿意的點(diǎn)獲得平衡。因此，在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就要以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，崗位說明書

25、為基礎(chǔ)，同時(shí)根據(jù)目標(biāo)管理中層層分解的部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來制定群體或員工個(gè)人的可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且制定績(jī)效考評(píng)辦法，這樣，員工在努力達(dá)到自己的目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也可以與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而透明、客觀地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。當(dāng)然，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的升遷、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)等動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理過程也會(huì)激勵(lì)員工在明確達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)下，對(duì)自己負(fù)責(zé)，從而對(duì)組織負(fù)責(zé)。這也同時(shí)符合了目標(biāo)管理與績(jī)效管理的“Y理論”的哲學(xué)假設(shè)。2.以目標(biāo)實(shí)施于績(jī)效的運(yùn)程中績(jī)效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時(shí)應(yīng)該涵蓋及融合目標(biāo)管理的工作內(nèi)容。首先，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門

26、目標(biāo)再明確地劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。與此同時(shí)，績(jī)效管理人員也要參加到目標(biāo)的制定過程中，一定程度上使得績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定與目標(biāo)的制定實(shí)現(xiàn)一致性、同步性，因此分解的部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)也就可以作為績(jī)效考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。其次，由于每位員工有不同的工作任務(wù)，特別是某些崗位需要接受多個(gè)上級(jí)部門的管理，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)一致的工作目標(biāo)，同時(shí)兼顧或者協(xié)調(diào)多個(gè)上級(jí)的要求。在工作目標(biāo)定出后，主管應(yīng)與員工對(duì)制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)。此外，在目標(biāo)實(shí)施過程中，績(jī)效管理者要按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行事中監(jiān)控，與直接主管溝通，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，

27、并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡(jiǎn)化的目的。第三，經(jīng)過一定的時(shí)期，員工對(duì)照目標(biāo)，績(jī)效考評(píng)者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，雙方都主動(dòng)地做客觀的檢查和考評(píng)，找出不足和原因，確定改進(jìn)的方向和方法，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。這樣，讓每一個(gè)人都知道自己要做什么？做得好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？所做的工作與企業(yè)或部門的目標(biāo)有什么關(guān)系？與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求有無差距？通過績(jī)效管理的事前溝通、事中調(diào)控、事后考評(píng)等一系列工作，讓每一個(gè)人都自覺地動(dòng)起來，自總經(jīng)理到基層員工，就像齒輪一樣，實(shí)現(xiàn)自我計(jì)劃、自我執(zhí)行、自我確認(rèn)和自我調(diào)整的自我管理的最高境界。這樣，既實(shí)現(xiàn)了有據(jù)此可以進(jìn)行科學(xué)考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，又實(shí)施了真正的動(dòng)

28、態(tài)績(jī)效管理。這樣員工和監(jiān)督者均參加考核程序，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是在考核期開始前事先確定的，是事先討論過的考核方法在員工成績(jī)已經(jīng)完成之后的應(yīng)用。由于考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績(jī)實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事中，又給員工一定的空間，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性。在考評(píng)之后，考評(píng)者與員工雙方在共同認(rèn)可的情況下，制定下一個(gè)循環(huán)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而積極地進(jìn)入下一個(gè)工作程序，從中體現(xiàn)了激勵(lì)性。可見，如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長(zhǎng)，有明確的可以跳起來摘到的果子的目標(biāo)，并對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度的最高指導(dǎo)原則。所以，要想績(jī)效管理取得績(jī)效，達(dá)到目標(biāo)管理的目標(biāo)，就應(yīng)該自始至終

29、以目標(biāo)實(shí)施于績(jī)效的運(yùn)程中。3.以目標(biāo)管理建立有效的績(jī)效管理體系績(jī)效管理既要重視結(jié)果更要重視過程。有效的績(jī)效管理是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋面談四個(gè)過程的有效結(jié)合與循環(huán)?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過程，單純的強(qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)都不是有效的績(jī)效管理。在績(jī)效管理的第一階段即績(jī)效計(jì)劃階段，管理者根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與員工共同制定部門目標(biāo)及員工個(gè)人的工作目標(biāo)，使員工了解組織戰(zhàn)略及員工個(gè)人目標(biāo)在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的地位和作用。接下來的績(jī)效實(shí)施與管理階段，管理者通過觀察記錄員工的績(jī)效實(shí)施情況，及時(shí)掌握員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效存在的問題，并為員工提供順利實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的指導(dǎo)和幫助，協(xié)調(diào)員工

30、目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致。在績(jī)效評(píng)估階段，依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的員工工作目標(biāo)，對(duì)照其目標(biāo)的達(dá)成情況對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。在最后的績(jī)效反饋面談階段，主管依據(jù)每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其進(jìn)行溝通面談，傾聽員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的看法、申訴，為員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)和改進(jìn)計(jì)劃及下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效管理是一個(gè)全員參與的過程，任何一個(gè)角色的缺位都會(huì)阻礙績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者到基層員工的全員參與。人力資源部門是整個(gè)績(jī)效管理工作的策劃和執(zhí)行者，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可和支持是推動(dòng)績(jī)效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵，中層管理者和基層管理者在績(jī)效實(shí)施過程中擔(dān)當(dāng)著重要的溝通者、指導(dǎo)者的角色，基層員工則

31、是組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)者。4.以目標(biāo)管理強(qiáng)化績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作包括目標(biāo)管理和工作分析及有效溝通。目標(biāo)管理使得管理者和員工對(duì)組織目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)都有清晰的認(rèn)識(shí)，從而明確自己的工作在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的地位及自己努力的方向，保障組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，制定的明確目標(biāo)也為績(jī)效評(píng)估提供了考核的依據(jù)，避免了評(píng)估的主觀性。工作分析的作用是明確各職位的具體職責(zé)和需完成的工作任務(wù)，在績(jī)效管理中根據(jù)工作分析得出的各職位描述來進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，進(jìn)而依據(jù)設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)各職位的員工進(jìn)行績(jī)效考核。所以，目標(biāo)管理和工作分析對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施都起到了基礎(chǔ)性的作用?？?jī)效管理過程中要始終注重溝通，溝通在績(jī)效

32、管理中起著決定性的作用?？?jī)效計(jì)劃階段制定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效實(shí)施管理環(huán)節(jié)指導(dǎo)員工，并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、績(jī)效評(píng)估階段進(jìn)行評(píng)估、績(jī)效反饋面談環(huán)節(jié)分析績(jī)效原因?qū)で筮M(jìn)步等都需要溝通。因此，通過培養(yǎng)管理者的溝通意識(shí)，提高管理的溝通技巧，可以有助于績(jī)效管理的順利推行，績(jī)效管理的過程就是員工和管理者持續(xù)不斷溝通的過程。在績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用方面，正確的用途應(yīng)該是用來發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，通過制定相應(yīng)的培訓(xùn)和幫助計(jì)劃，提升所有員工的工作能力，改善每個(gè)人的工作績(jī)效，進(jìn)而促進(jìn)組織績(jī)效的進(jìn)步，達(dá)到目標(biāo)管理的目的。三、 目標(biāo)管理法在管理人員績(jī)效考核中的主要流程實(shí)施目標(biāo)管理法對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核的主要流程如下圖所示。建立

33、基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理機(jī)制實(shí)施要求如下：1. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確績(jī)效管理的整體思路。基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理機(jī)制的整體思路是以目標(biāo)管理法為主，結(jié)合其他方法綜合運(yùn)用。2. 進(jìn)行組織規(guī)劃，健全組織機(jī)構(gòu)，明確工作職責(zé)和權(quán)限。2.1 進(jìn)行工作分析與崗位設(shè)計(jì)。在理順業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的崗位職責(zé)，建立職位說明書。2. 2 成立績(jī)效考核評(píng)審委員會(huì)(兼申訴仲裁委員會(huì)) ，并下設(shè)績(jī)效考核辦公室，明確各委員會(huì)、職能部門及執(zhí)行部門的工作職責(zé)，形成順暢有序的管理鏈條。3. 建立關(guān)鍵目標(biāo)管理體系，確立績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。3.1 根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的整體目標(biāo)，形成企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這一

34、步驟應(yīng)該由企業(yè)高層管理人員共同參與。3.2 在企業(yè)共同目標(biāo)確定的情況下，通過對(duì)職能部門職責(zé)的梳理，將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)分解，并確立部門關(guān)鍵考核指標(biāo)。3. 4 明確個(gè)人目標(biāo)，建立崗位考評(píng)指標(biāo)。崗位考評(píng)指標(biāo)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)等方面。根據(jù)崗位的不同對(duì)各績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行賦值。3 5 建立部門及員工的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效管理實(shí)施的成功與否，關(guān)鍵在于建立一整套科學(xué)、有效的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)盡量使用量化指標(biāo)，必須切合實(shí)際，而且要有明確的時(shí)間要求。在確定崗位考評(píng)指標(biāo)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要及時(shí)與員工溝通并達(dá)到一致。4. 建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核方案。建立一整套科學(xué)、有效、操作性強(qiáng)的績(jī)效考核方案，在方

35、案中明確績(jī)效考核所用的方法，考核所用的表格，如何將目標(biāo)與部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效掛鉤，將績(jī)效與獎(jiǎng)金、崗位掛鉤等內(nèi)容，指導(dǎo)部門制訂內(nèi)部二次分配考核方案。5. 加強(qiáng)宣傳，進(jìn)行全員培訓(xùn)。讓員工理解“什么是目標(biāo)管理、績(jī)效管理，學(xué)會(huì)如何進(jìn)行溝通”，宣傳的主要對(duì)象側(cè)重企業(yè)的中層及以上管理人員，因?yàn)樗麄兪强?jī)效管理推行成功與否的關(guān)鍵，推行阻力往往來源于他們，能否正確理解和執(zhí)行目標(biāo)管理具有重要的影響。中上層管理人員在目標(biāo)管理中起著承上啟下的作用，是建立目標(biāo)鏈鎖體系的關(guān)鍵。同時(shí)也要在全員中進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，通過多種途徑，利用多媒體、企業(yè)報(bào)、電子郵件、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等形式分階段、分層次、分部門、分內(nèi)容、分班組地實(shí)施，認(rèn)真講解，明確

36、考核方案及二次考核方案的內(nèi)涵和操作程序。6. 績(jī)效實(shí)施與考核6.1 績(jī)效考核由部門績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核二個(gè)層次構(gòu)成。企業(yè)自上而下設(shè)定部門重點(diǎn)工作目標(biāo)及目標(biāo)值，根據(jù)部門完成結(jié)果量化分?jǐn)?shù)，折算系數(shù)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，完成一級(jí)考核分配； 部門自定二級(jí)分配考核方案，完成二級(jí)考核分配。6.2 部門績(jī)效考核. 按照考核周期，由考核小組依據(jù)部門關(guān)鍵指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部門的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。考核人員可依據(jù)信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)，或進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)資料和記錄查看及談話等，實(shí)事求是地對(duì)考核打分，雙方確認(rèn)，做好記錄?？己私Y(jié)束后，按照考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，作為一級(jí)考核結(jié)果，也作為各部門內(nèi)部二次考核的依據(jù)。6. 4 個(gè)人績(jī)效考核. 各部門將部

37、門的工作目標(biāo)完成情況與員工個(gè)人的目標(biāo)完成情況相結(jié)合，根據(jù)員工的工作質(zhì)量、數(shù)量和工作效率考核打分，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，完成二級(jí)考核分配。考核期末結(jié)合個(gè)人的年度得分和民主評(píng)議結(jié)果，按規(guī)定程序進(jìn)行崗級(jí)調(diào)整，保證績(jī)效考核和崗位考核的完整性。6. 5 過程指導(dǎo)。根據(jù)事先確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考察員工的實(shí)際績(jī)效狀況，并及時(shí)地予以激勵(lì)、反饋和指導(dǎo)。6. 1 持續(xù)的績(jī)效溝通?？?jī)效管理的一個(gè)核心就是溝通，而且整個(gè)績(jī)效管理過程就是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。目標(biāo)的確定、考核過程中的指導(dǎo)、績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整、績(jī)效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都需要溝通。對(duì)各部門的考核結(jié)果進(jìn)行公開，同時(shí)員工個(gè)人的考核結(jié)果在一定層面上公開，允許被考核單位及個(gè)人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行申辯

38、，以提高績(jī)效考核的透明度和權(quán)威性； 另一方面，對(duì)考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門要主動(dòng)深入基層與基層人員進(jìn)行溝通，完善績(jī)效管理體系，獲得員工的認(rèn)可。7. 績(jī)效反饋面談及考核結(jié)果的應(yīng)用。7.1 主管領(lǐng)導(dǎo)將考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通與反饋，使員工明確工作中存在的差距，成績(jī)及時(shí)得到肯定，不足及時(shí)得到改進(jìn)，幫助員工制訂改進(jìn)計(jì)劃，并予以實(shí)施。7. 2 將績(jī)效考核結(jié)果與晉升、薪酬、培訓(xùn)等人力資源管理結(jié)合。通過績(jī)效管理實(shí)施激勵(lì)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙向溝通，使企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)問題和偏差并加以糾正，以提高績(jī)效； 同時(shí)也有利于員工找到差距，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的目標(biāo)。總之，企業(yè)通過實(shí)施基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理機(jī)制，形成突出績(jī)效

39、的氛圍，創(chuàng)造公平和公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過員工個(gè)人績(jī)效完成提高企業(yè)的業(yè)績(jī)和目標(biāo)，不斷改善和提高員工的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展“企業(yè)發(fā)展”社會(huì)和諧的統(tǒng)一。四、 目標(biāo)管理法在南方醫(yī)院中的應(yīng)用（一）績(jī)效考核制度南方醫(yī)院采用的是一種與認(rèn)同目標(biāo)相比的考評(píng)方法臨床醫(yī)師貢獻(xiàn)值目標(biāo)管理方法，是一種典型的目標(biāo)管理方法(Management by Objectives)，需要在相應(yīng)的計(jì)算機(jī)軟件基礎(chǔ)上，通過衛(wèi)生部及醫(yī)院歷史相應(yīng)的數(shù)據(jù)得出員工在一定時(shí)期內(nèi)需達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，以及檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理作為一種現(xiàn)代管理的績(jī)效考評(píng)方法，一般比較適應(yīng)于從事工作獨(dú)立性較強(qiáng)的人員考評(píng)，因而比

40、較適合醫(yī)務(wù)人員的工作特點(diǎn)。貢獻(xiàn)值的計(jì)算貢獻(xiàn)值含義：貢獻(xiàn)值是評(píng)價(jià)臨床醫(yī)師醫(yī)療質(zhì)量、效率、效益的一項(xiàng)綜合指標(biāo)，又稱為醫(yī)療產(chǎn)出指數(shù)。貢獻(xiàn)值=門急診貢獻(xiàn)值十住院貢獻(xiàn)值住院貢獻(xiàn)值計(jì)算：住院貢獻(xiàn)值由病例分析軟件自動(dòng)生成，并且按照臨床醫(yī)師實(shí)際承擔(dān)職責(zé)按主任檔45、，主治檔32、，住院檔23、統(tǒng)計(jì)；門急診貢獻(xiàn)值 = 標(biāo)化門診總費(fèi)XP值標(biāo)化均費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)P值標(biāo)化門急診總費(fèi)=治療性收人100+檢查性收人60十藥品收人15P值 = 1-ABC250100貢獻(xiàn)值目標(biāo)根據(jù)各級(jí)各類臨床醫(yī)師承擔(dān)的責(zé)任和醫(yī)院支付報(bào)酬的差別，南方醫(yī)院從大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中得出了不同職務(wù)員工的貢獻(xiàn)值目標(biāo)，貢獻(xiàn)值目標(biāo)見下表：醫(yī)師類別年貢獻(xiàn)值目標(biāo)主任、副主任

41、醫(yī)師416主治醫(yī)師/二級(jí)責(zé)任醫(yī)師292住院醫(yī)師/一級(jí)責(zé)任醫(yī)師208科主任(按主任級(jí)標(biāo)準(zhǔn)80)332三級(jí)責(zé)任醫(yī)師(按主任級(jí)標(biāo)準(zhǔn)90)375日常管理有了完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和分析處理軟件，并不意味著一套考核制度的建立成功，要使績(jī)效考核的作用體現(xiàn)在日常的工作中，還需要醫(yī)院對(duì)醫(yī)務(wù)人員的管理以及評(píng)估制度的維護(hù)：首先，這樣的制度需要得到被考評(píng)人員的認(rèn)可。因此，醫(yī)院與所有相關(guān)醫(yī)務(wù)人員簽訂一年一度的臨床科室貢獻(xiàn)值目標(biāo)管理責(zé)任書，明確雙方的責(zé)任和權(quán)利，獲得員工的認(rèn)可。其次，成立質(zhì)量管理部門督查輔導(dǎo)。因?yàn)獒t(yī)院不同于企業(yè)或者其它事業(yè)單位，承擔(dān)著更多的社會(huì)責(zé)任，醫(yī)院醫(yī)教科負(fù)責(zé)住院質(zhì)量的督察輔導(dǎo)，重點(diǎn)在幫助臨床科室或醫(yī)師提高

42、P值、減少未達(dá)標(biāo)病例數(shù)、增加住院貢獻(xiàn)值、降低藥品比例、縮短平均住院日；而門急診辦公室則負(fù)責(zé)門急診質(zhì)量的督查輔導(dǎo)，重點(diǎn)幫助臨床科室或醫(yī)師降低藥品比例、合理調(diào)整平均費(fèi)用、減少物價(jià)或醫(yī)?？劭?、增加門急診人次、控制醫(yī)保復(fù)診率。再次，為了體現(xiàn)出考核系統(tǒng)的公平性，以及使員工隨時(shí)能夠了解自己的情況，醫(yī)教部門負(fù)責(zé)每月對(duì)各臨床醫(yī)師貢獻(xiàn)值的統(tǒng)計(jì)，并且每月在醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)上公布。將評(píng)估結(jié)果與崗位聘任掛鉤這是績(jī)效考核的主要作用之一。通過以上的步驟，醫(yī)院可以得出每位參加考評(píng)的員工的貢獻(xiàn)值，并且可以通過橫向和縱向的比較得出許多重要的信息。具體措施如下：A. 凡評(píng)估等第為達(dá)標(biāo)級(jí)以上者，下年度續(xù)聘；B. 凡評(píng)估等第為基本達(dá)標(biāo)者，下年度可續(xù)聘或向社會(huì)公開招聘；C. 凡評(píng)估等第為未達(dá)標(biāo)者，下年度試聘3個(gè)月或向社會(huì)公開招聘。向社會(huì)公開招聘即意味著原先崗位的員工面臨著下崗的可能，因此通過這種可量化的考核方式，醫(yī)院可以做到各個(gè)崗位的競(jìng)聘上崗，充分調(diào)動(dòng)其員工的積極性。（二）分配方式與績(jī)效考核的結(jié)合雖然競(jìng)聘上崗能夠調(diào)動(dòng)起員工的積極性，但同時(shí)也增加了其職業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性，那種以往在事業(yè)單位中的鐵飯碗意識(shí)被打破了，員工同時(shí)也產(chǎn)生了危機(jī)意識(shí)。美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，員工的滿意程度不僅取決于保險(xiǎn)因素，更取決于對(duì)他們的激勵(lì)因素，因此這就要求醫(yī)院在改革的同時(shí)也要考慮到激勵(lì)的因素，沒有激勵(lì)