二級人力資源管理師復習筆記之五

1、人力資源管理師 （二級）復習筆記 -第五章 薪酬福利管理第五章 薪酬福利管理 選判類：薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。 薪酬管理與企業(yè)發(fā)展 是相輔相成的。薪酬管理的內容包括：崗位評價與薪酬等級；薪酬調查；薪酬計劃；薪酬結構；薪酬制 度的制定與調整；人工成本測算。有效的薪酬管理應遵循以下原則： 對外具有競爭力原則； 對內具有公正性原則； 對員工 具有激勵性原則。崗位評價的方法有：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。 崗位分析的方法有：觀察法、面談法、工作日寫實法、典型事例法、問卷調查法。 在劃分薪酬等級時，將崗位評價點數相近的崗位劃分為一個等級。崗位分析是普

2、遍而重要的人力資源管理技術， 是對企業(yè)各個崗位的設置目的、 性質、 任 務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需資格條件進行系統(tǒng)分 析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位評價是對企業(yè)所設的崗位的難易程度、 責任大小等相對價值的多少進行評價。 崗位 評價是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。崗位評價的原則： 1 崗位評價的是崗位而不是崗位中的人； 2 讓員工積極的參與到崗位 評價的工作中來，以便他們認同崗位評價的結果； 3 崗位評價的結果應該公開。企業(yè)中最常用的崗位評價方法是要素計點法。 薪酬調查包括薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。 薪酬市場調

3、查目的： 為以下工作提供參考和依據： 整體薪酬水平的調整， 薪酬差距的調 整；薪酬晉升政策的調整；具體崗位薪酬水平的調整。在選擇要調查的企業(yè)時，應本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則，調查 10 家以上。 在確定調查崗位時， 應選擇其工作責權、 重要程度、 復雜程度與本企業(yè)需調查崗位的責 權具有可比性的崗位?？蛇x擇企業(yè)中的主要崗位，一般點所有崗位的20。統(tǒng)計分析調查數據的方法： 數據排列、 頻率分析 （被調查企業(yè)只給出平均薪酬而未給出 準備的薪酬水平時，采用此法）、回歸分析、制圖。崗位分析與評價的目的是為了得到崗位等級、 薪酬等級；為了保證薪酬管理的外部公平， 要進行薪酬調查。員工的薪酬應與企業(yè)

4、經營目標完成程度， 員工所在小組（部門）考核結果，個人考核結 果直接掛鉤。制定薪酬計劃需要搜集的資料包括： 員工薪酬的基本資料、 企業(yè)人力資源規(guī)劃資料、 物 價、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策的變動資料、企業(yè)薪酬支付能力資料等。薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占比重。 薪制度是企業(yè)根據勞動的復雜、 精確、繁重程度、勞動現任的大小、能力要求的高低和 勞動條件的好壞等因素，將種類崗位劃分為若干等級，再按等級確定薪酬標準的一種制度。企業(yè)的薪酬策略有： 1 能夠吸引并保留適當原工所必須支付的薪酬水平；2 企業(yè)有能力支付的水平； 3 實現企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。從性質上分薪酬結構的類型：高

5、彈性類（績效工資）：激勵作用大，不穩(wěn)定；高穩(wěn)定類 （年功工資）；折中類（崗位工資及組合式薪酬）。薪酬等級往往與崗位等級相對應。薪酬激動幅度是指在同一個薪酬等級中， 最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差 距，也可以指中點檔次與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。 薪酬的過渡辦法：某員工所在崗位在新制度中經崗位評價后的薪酬等級比原有的等級 低，那么處理方法可是采用該員工的薪酬等級仍按新的薪酬等級， 但薪酬標準保持原薪酬標 準不變，直到薪酬等級與薪酬標準一致。薪酬制度中必須明確的內容：薪酬分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結 構、薪酬等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其它規(guī)定等。工資定級

6、是對那些原來沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。包括： 1 對試用期滿 或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級； 2 對原來沒有的崗位或沒有在企業(yè)中聘 任的軍隊轉業(yè)人員的工資定級； 3 對已工作過但新調入企業(yè)的員工的工資定級。工資定級性調整應考慮的因素： 1 員工的生活費用； 2 同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的 勞動力的市場薪酬水平； 3 新員工的實際工作能力。企業(yè)從業(yè)人員年平均人數統(tǒng)計中，在崗員工年平均人數要單列其中。 企業(yè)利潤總額是指企業(yè)的稅前會計利潤。員工的勞動報酬總額包括：計時工資、計件工資、獎金、各種津貼和補貼、加班加點工 資、特殊情況下支付的工資（其他工資）、計件超額工資等。

7、住房費用不包括已經統(tǒng)計在員工工資中的住房補貼、房租補貼、房改補貼等。 人工成本是企業(yè)因使用勞動力而發(fā)生的所有費用。包括：企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額、 社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。社會保險是由德國的俾斯麥提出的。 加班加點工資和其他工資屬于補貼的范圍。 非經濟性福利的基本目的是全面改善員工的工作生活質量。 福利一般是低差異高剛性的。各種福利項目的特點： 補貼是低差異高剛性的； 津貼中有些是低差異高剛性的如地區(qū)津 貼， 有些是高差異低剛性的如技術津貼； 基本醫(yī)療保險是低差異高剛性的， 而基本養(yǎng)老保險 則是高差異高剛性的。簡答及技能類： 崗位評價的工作程序：

8、 1選擇崗位分析的方法進行崗位分析，包括：1 確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標； 2 選擇適當的分析方法進行崗位分析； 3 確定進行崗位分析的具體方面； 4 形成系統(tǒng)化規(guī)范化的文件， 即崗位說明書。2二成立崗位評價小組，履行以下職能：1 確定 10-15 個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價； 2 確定其他崗位相對于基準崗位的價值； 3 推薦確定薪酬的相關要素（但最 終由人力資源部審定）； 4 選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價。3選擇崗位評價的方法進行崗位評價。崗位評價的方法： 1崗位排列法：是一種簡單的崗位評價方法，小企業(yè)運用較多。它包括：定限排列法 和成對排列法。2崗位分類法：工作程序是：

9、1 確定崗位類別的數目； 2 對各崗位類別的各個級別進行定義； 3 將被評價崗位與標準 進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上； 4 當崗位評價完成后就可以以 此為基礎設定薪等級了。例： P203 表3要素比較法：工作程序是：1 獲取崗位信息； 2 確定薪酬要素：心理要求、身體要求、技術要求、職責和工作條件； 3選擇關鍵基準崗位： 15 25個； 4根據薪酬要素將關鍵崗位排序； 5根據薪酬要素確定各 崗位的工資率； 6 再根據工資率將關鍵崗位排序； 7 根據兩種排序結果選出不便于利用的關 鍵崗位； 8 確立崗位薪酬等級； 9 使用崗位比較等級。例： P172 表4要素計點法：工作

10、程序是：1 確定要評價的崗位系列； 2 搜集崗位信息； 3 選擇薪酬要素； 4 界定薪酬要素； 5 確定 要素等級： 56 等；6 確定要素的相對價值，即確定每個要素的權重；7 確定各要素及各要素等級的點值； 8 編寫崗位評價指導手冊。例： P175計算：起薪點=平均薪酬/ （1+薪幅百分率 吃）頂薪點=平均薪酬 x（ 1+薪幅百分率 吃）=1 +薪幅百分率/ （2 +薪幅百分率）例：P178企業(yè)薪酬調查的方式：1 企業(yè)之間相互調查：比較適合有著良好關系的企業(yè)使用；2委托調查：委托咨詢公司進行。難以在類似企業(yè)中找到對等崗位時使用，費用較高； 3調查公開的信息；4調查問卷：前三種是面對少數的規(guī)范

11、的崗位，大約20 25的企業(yè)是通過正式的問卷調查來實現薪酬調查目的的。薪酬滿意度調查工作程序：1 確定調查對象：企業(yè)內部所有員工；2確定調查方式：比較常用的方式是發(fā)放調查表；3確定調查內容：包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距（與 企業(yè)內部，與市場）、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發(fā)放形式等的滿 意度。薪酬調查的作用：1 外部競爭性：通過市場薪酬調查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，從而檢查分析本企業(yè) 各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力。2內部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價 以及期望， 了解員工對薪酬分配公平性

12、的看法， 了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平員 工的薪酬與市場水平大體相當； 內部公平員工的薪酬與其工作價值大體相當， 和個人公平 員工的薪酬與其個人、所在小組 （或部門 ）的業(yè)績相當。制定薪酬計劃的工作程序：1 通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平；2解企業(yè)財力狀況，根據企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水 平，是 90%點處、 75%點處、還是 50%點處、 25%點處；3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；4將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬計劃計算表；5根據經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值， 將計算出的比值與同行業(yè)的

13、該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較， 如果計算的比 值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平， 則該薪酬計劃可行； 如果大于同行業(yè)水平或企業(yè) 往年水平，可以根據企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低；6各部門根據企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情 況，各員工的基本情況做出部門的薪酬計劃， 并上報到人力資源部， 由人力資源部進行所有 部門薪酬計劃的匯總；7如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整；8將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。制定薪酬計劃的方法： 1從下而上法：比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本； 2從上而

14、下法：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，降低了計劃的準確性，不 利于調動員工的積極性。薪酬計劃報告包括的內容：1本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額；2人辦資源規(guī)劃情況； 3預測的下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增長率以及各主要部門薪酬增長率等。應用不同員工的薪酬構成項目：研發(fā)人員實行能力工資制，薪酬構成項目主要是能力工資；銷售人員實行績效工資制， 薪酬構成項目主要是提成工資； 生產工人的工資構成中主要是計件工資。 同一企業(yè)不同薪酬 等級的員工薪酬構成項目也不所不同： 高級管理人員和企業(yè)骨干人員可能除基本工資、 崗位 工資、獎金等還有職務津貼、股票期權等項目。低等級員工可能沒有。應用確定不同員

15、工薪酬等級的薪酬結構比例：1不同性質工作的員工薪酬結構比例有所不同：銷售人員應重激勵，浮動工資（獎金）應占較大比重，管理部門的人員生保障，浮動工資（獎金）比重小一些。2不同薪酬等級的員工薪酬結構比例也有所不同：高管人員其工作成果對企業(yè)影響較 大，勞動績效可以自己控制， 所以浮動工資比重較大； 執(zhí)行層的普通員工工作成果對企業(yè)影 響小，勞動績效自己無法控制，浮動工資比重較小。各種薪酬結構：1傳統(tǒng)的薪酬結構類型：1 以績效為導向的薪酬結構（計件工資、銷售提成工資、效益工資）；優(yōu)點：激勵效果 好。缺點：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識新技能的動力。只重 視自己的績效，不重視與人合作

16、、交流。2 以工作為導向的薪酬結構（崗位工資制、職務工資制）；優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工 作熱情和現任心。 缺點： 無法反映在同一職務上工作的員工因技術、 能力和現任心不同而引 起的貢獻差距。該法適用于各工作之間責、權、利明確的企業(yè)。3 以能力為導向的薪酬結構（職能工資、能力資格工資、工人技術等級工資）；優(yōu)點： 有利于激勵員工提高技術能力。 缺點： 忽略了工作績效及能力在實際發(fā)揮程度等因素， 薪酬 成本較高， 適用范圍窄， 只適用于技術復雜程度高，勞動熟練程度程度差別大的企業(yè)， 或處 于艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。4 組合薪酬結構（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。 2新型薪酬結構

17、：為了更好地激勵高管人員和骨干人員。職位越高基本薪酬越低，相應的獎金和長期激勵越多。薪酬等級設計：薪酬等級分兩種類型：1分層式薪酬等級：特點：薪酬等較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高隨著 個人崗位級別的向上發(fā)展而提高的。適用于成熟的、等級型企業(yè)；2寬泛式薪酬等級：特點：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因為 個人崗位級別向上發(fā)展而提高的， 也可以是橫向工作調整而提高的。 適用于不成熟的、 業(yè)務 靈活性強的企業(yè)。 這種薪酬策略告訴員工， 借助各種不同的職位去發(fā)展自己比職位升遷更重 要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。應用薪酬級差的設計：不同等級之間的薪酬相差的幅度， 即薪酬級差

18、。 主要是確定企業(yè)內最高等級與最低等級 的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系。 其中高等級與最低等級的薪酬比例關 系決定了企業(yè)內員工之間薪酬差距的大小， 差距太小， 不能體現薪酬分配的養(yǎng)大性原則， 會 影響員工的積極性；差距太大，可能會造成員工的不團結，使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。高級別崗位之間的薪酬級差要大一些， 低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。 同級別中 檔次之間的薪酬差距反映了員工能力之間的差別。 在同一薪酬等級中， 高檔次之間的檔次級 差要大一些，低檔次之間的檔次級差要小一些。薪級差的大小與薪酬等級的劃分方式、 等級數量有直接關系。 如果是分層式薪酬等級類 型，由于等級較多

19、，薪酬級差一般小一些，如果是寬泛式薪酬等級類型，由于等級較少，薪 酬級差要大一些。應用浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計：員工的浮動薪酬不僅要與企業(yè)經濟效益、 部門業(yè)績考核結果掛鉤， 還必須與個人業(yè)績考 核結果掛鉤。 員工浮動薪酬在計算時一般以員工薪酬等級所對應的固定薪酬水平為基數，即兩個不同薪酬等級的員工同在一個部門，考核結果相同，但二人的浮動薪酬會有差別。1確定浮動薪酬總額：薪酬總額減去所有員工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的 就是浮動薪酬總額。2確定個人浮動薪酬份額。人工成本的核算程序：1核算人工成本基本核算指標，包括：1 企業(yè)從業(yè)人員年平均人數； 2 企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數； 3

20、企業(yè)銷售收入； 4 企業(yè) 增加值； 5 企業(yè)利潤總額； 6 企業(yè)成本總額； 7 企業(yè)人工成本總額2核算人工成本投入產出指標，包括：銷售收入與人工費用的比率、勞動分配率等。計算年人均工作時數=（企業(yè)年制度工時+年加班工時損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數企業(yè)增加值（純收入）：1生產法：增加值=總產出一中間投入2收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額 +社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護 費用 +住房費用 +其他人工成本人工費用比率=人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）=（人工費用/員工總數）珥銷售收入（營業(yè)收入）/員工總數=薪酬水平/單位員工銷售收入（營業(yè)收入）勞動分配率 =人工費用 /增加值（純收入）人工費用比率=人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）=增加值（純收入）/銷售收入（營業(yè)收入） 從工費用/銷售收入（營業(yè)收入）=增加值率構動分配率員工福利的內容：員工福利分為社會保