com留住人才十六招

1、留住人才十六招第一招：招人不如留人中國有句古話叫做外來的和尚會念經(jīng) 。 同樣是和尚， 為什么外來的會念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)： 企業(yè)前門大量招聘， 后門人才大量溜走。 紐約市哈尼根咨詢公司 (haniganconsultinggroup )的創(chuàng)始人莫里哈尼根(mauryhanigan )說: 公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系， 這一點(diǎn)很可笑。 這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用， 還包括因?yàn)楣?/p>

2、員離開公司而失去的關(guān)系， 新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150 。因此， 我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工留住人才的前提是招聘到合適的員工。 很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明， 你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。 匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來， 而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司( homedepot )的首席行政執(zhí)行官米爾納( milner )發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來。 改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。 當(dāng)米爾納說起公司在留住it 人才方面取得的巨

3、大成就時(shí)說， 從前， 我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何， 或者能否適應(yīng)公司文化， 結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張。 現(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗(yàn)來甄選求職者。 我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細(xì)胞公司( cellularone )也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能， 還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。 公司有時(shí)候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試， 以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。第三招：

4、讓每一個(gè)人都有事可干在某種程度上， 一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)， 員工就象足球隊(duì)員。 高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星， 但是， 如果這位球星一年都沒有上過場， 他肯定會離開這支球隊(duì)。 公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、 碩士，但這些博士、 碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。 為了讓每一個(gè)員工都有事可干， 公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化， 使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)， 并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)： 一是要考慮員工的興趣， 二是要有一定的挑戰(zhàn)性。 只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他

5、才會感到自己在公司 是有用的人 ， 是有奔頭的 ，才愿意在公司長期地干下去。第四招：讓員工做老板同傳統(tǒng)企業(yè)相比， 網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕， 知識層次高。 這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是做自己的老板 ， 而這也正是很多員工辭職的原因。 適應(yīng)這一點(diǎn)， 給他們做自己老板的機(jī)會 就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。 在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)(最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過二、三十人) 。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新

6、的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。公司原來更象是獨(dú)裁政體，聯(lián)邦默高公司(federal - mogul )的首席行政執(zhí)行官丹尼斯考姆勒( dennisgormley )說，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺發(fā)動機(jī)。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事這是我們的雇員愿意留下來的一個(gè)原因。 允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分 - 事實(shí)也正是如此。 第五招：培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)的興趣興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動力。 當(dāng)一個(gè)人對某項(xiàng)工作

7、感興趣的時(shí)候， 他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累； 而當(dāng)他對工作厭煩的時(shí)候， 即使干一個(gè)小時(shí)，也覺得身心疲憊。 而一個(gè)人是否對一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。 如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是值得的 ，他就會非常投入。 比如， 一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站， 在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的， 他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。 因此， 讓員工覺得自己的工作是有意義的， 他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、 心甘情愿地在你的公司干下去。 眾所周知， 在同私有部門爭奪人才的時(shí)候， 政府部門往往處于劣勢，因?yàn)樗麄儾?/p>

8、可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多 it 人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。 在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作對社會是有意義的。 得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾( purcell )說，這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛 。第六招：培訓(xùn) - 最好的禮物從 1997 年開始，美國財(cái)富雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的 100 家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好， 1999 年度美國最適宜工作的 100 家企中，流動率最低的僅有4，軟件業(yè)平均為 17 ，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。 他們當(dāng)中， 幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。 這一百家

9、公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了 43 小時(shí)的培訓(xùn) - 幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛德華瓊斯( edwardjones )公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi) 5 萬至 7 萬美元的為期 17 周的課程和討論。 (費(fèi)用完全由公司承擔(dān))我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹惕姆( dantimm )說。如果我們沒有將員工裝備好， 我們就沒有為公司服務(wù)好。在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利， 因?yàn)椋?他們知道教育和培訓(xùn)是提升- 無論是在本公司還是在其他公司 - 的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府

10、雇員提供從java 語言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。 在一年的時(shí)間里， 已經(jīng)有 50 個(gè)班、 1800 名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說： 培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施。 第七招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活， 他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到這樣的說法： 我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2 個(gè)月的小寶寶更重要 。 而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的， 所以許多人不能適應(yīng)而離開了。 因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。在財(cái)富雜志所評出的 1998 年度美國 100 家最適宜工作的公司中，有59 家公司提供

11、了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18 家提供了工作分擔(dān)的福利；有18 家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25 家提供了壓縮工作日的福利，而到了 1999 年，上述數(shù)字分別提高到 70 、 72 、 87 、 89 家。烏爾里克說： 位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。 這樣的計(jì)劃在安永會計(jì)師事務(wù)所( ernst young )已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪希施貝格( wendyhirschberg )說，對所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒有這

12、個(gè)有利條件，有65 的人會跳槽。第八招：防止關(guān)鍵性人才 叛逃 對一個(gè)公司而言， 最可怕的不是員工的流失， 而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個(gè) (或這些) 員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話， 那后果簡直就是災(zāi)難了。特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言， 最有價(jià)值的就是知識， 而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？首先， 要及時(shí)地了解員工的思想動態(tài)。 現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。 有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)， 冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了 e mail 。 信件看起來沒什么， 只是羞答

13、答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡歷。 而且， 至少有兩個(gè)人這樣做了。 這說明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。其次， 要有明確的規(guī)章制度， 比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)， 否則將加以處罰， 并簽定明確的合同。 這既對有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對方的 糖衣炮彈 而叛逃 的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用 優(yōu)先購股權(quán) 證明我愛你現(xiàn)在， 越來越多的公司用向員工提供 優(yōu)先購股權(quán) 的方式留住員工。 這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司

14、利益捆綁在一起， 員工將對公司更加 忠心 ， 特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。 缺點(diǎn)是受證券市場的影響大， 而且還可能因?yàn)楣締T工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉默塞爾(williamm.mercer )開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國 350家大公司中，有 18 的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993 年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約 15 的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。 為尋求對策， 公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力， 對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止， 主動離職的工程師的比例下降到 7 。 其中， 今年 36 歲的哈利戴( ti

15、mhalliday )就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14 年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說： 對我來說，在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。 德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克黑姆斯( mikehames )說，對于德州儀器公司經(jīng)理級人員來說，這是一個(gè)喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員 馬上就要真正創(chuàng)出成績 時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且， 這也是表

16、示你愛他們的一種方式。 第十招： 建立職業(yè)年金計(jì)劃職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃， 指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè) 員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。 實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即 期支付的， 而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。?而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同 優(yōu)先認(rèn)股權(quán)相比，它要真實(shí) 得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的 - 即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。 所以， 職業(yè)年金計(jì)劃對留住員工具有不可替代的作用。 美國 a.g 愛德華茲 edwards(a.g.) sons/a.g. 公司是位

17、于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了 401 ( k )計(jì)劃(美國主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃) ，每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3 的資金投保。這個(gè)一共有15000 名員工左右的公司，至少有3500 名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10 萬多美元的存款，接近 200 人超過了 100 萬美元。 這給公司帶來了很好的回報(bào)： 在財(cái)富 雜志所確定的 1998年度美國最適宜工作的 100 家公司中， a.g 愛德華茲公司名列第18 位，自愿流失率僅為14 。第十一招：迅速的市場反應(yīng)能力不管是工資、 養(yǎng)老金、 優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排， 實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。 當(dāng)市場上勞動力供大于求的

18、時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主， 雇員也要忍受。 當(dāng)勞動力供不應(yīng)求的時(shí)候， 雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員?，F(xiàn)在，在勞動力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是， 許多企業(yè)還沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚蛦T十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。 當(dāng)然， 這并不意味著在勞動力市場供大于求的時(shí)候， 公司可以苛刻地對待員工。因?yàn)?，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們在條件一旦成熟的時(shí)候就會溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見的公司都不會這樣做。 但是， 在勞動力市場供不應(yīng)求的時(shí)候， 公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。第十二招：忠誠靠時(shí)間來培養(yǎng)杰克因庫本(j

19、ackiecoburn )是聯(lián)邦默高公司的勞動部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說： 工資對我來說當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長的時(shí)間的主要原因。 我感覺我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p， 庫本說， 但是還有比這更重要的事情。 我在這里工作的幾年的時(shí)間里， 我已經(jīng)樹立了自己的威信， 而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。 我感覺我已經(jīng)在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。 對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。 一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在

20、現(xiàn)實(shí)生活中， 將金錢作為主要工作動機(jī)的人沒有幾個(gè)。 對大多數(shù)人而言， 象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說： 我們在一兩天的時(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工。 或者說： 如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。 要知道，忠誠是靠時(shí)間來培養(yǎng)的。第十三招：建立合理化建議制度在瓦拉西斯傳播公司( valassiscommunications ) ，每一個(gè)員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓馬克特(robynmarcotte )說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998 年登上了全美國最

21、適合工作的 100 家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。 使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛 ，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了 8 年的馬克特說 ,實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的。 1996 年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了 100 萬美元的額外收入。 我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實(shí)施。 馬克特說。第

22、十四招：沒有許諾的終生雇傭忠誠是雙向的， 雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司， 而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。 它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。 這就是為什么象豐田、 土星、 聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。以豐田為例。 一方面， 公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。 比如團(tuán)隊(duì)成員手冊中就寫到： 終身雇傭是我們的目標(biāo)- 你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相 信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。 但在事實(shí)上， 雙方并沒有簽定什么保證書。 例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就

23、業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：所有員工同豐田的勞動關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳Ψ降聂滛~。 但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說的： 他們總是說永遠(yuǎn)不會將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)。 這種自信也許不是盲目的。 費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、 授權(quán)以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內(nèi)。 另外， 美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會裁員，而是將勞動力 重新配置 。 豐田還沒有到非調(diào)整不可的時(shí)候， 但是， 我們要未雨綢繆。 我們將利用這個(gè)機(jī)會來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員- 我們這樣稱呼我們的員工。 團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會來繼續(xù)提高， 而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。 第十五招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化適宜工作的公司有很多 咨詢專家包儒客( raybaumruk )說，但是最好的公司是別具一格的組織。 就象在市場上的商標(biāo)一樣， 它傳達(dá)給我們的信息必須是： 我們代