伏虎九式-廠家如何制衡經(jīng)銷商

1、在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，隨著競爭加劇，品牌推廣費(fèi)用、終端營銷費(fèi)用不斷飛漲，導(dǎo)致快速 消費(fèi)品企業(yè)把市場營銷工作轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商操作，廠家提供助銷支持。廠家更多的精力投入帶產(chǎn)品研發(fā)，品牌策劃上，形成營銷環(huán)節(jié)的合理分工。但是，經(jīng)銷商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費(fèi)用，甚至沖貨，令制造商頭痛不已。如何才能讓經(jīng)銷商按照廠家的要求運(yùn)作市場產(chǎn)生1+1 2 的效果呢？筆者結(jié)合十多年的管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)， 只要廠家按以下伏虎九式一一施展出來， 經(jīng)銷商不僅非常聽話，而且離不開你。第一式 幫助經(jīng)銷商做市場戰(zhàn)略規(guī)劃大多數(shù)經(jīng)銷商由于學(xué)歷不高，沒有受過嚴(yán)格專業(yè)銷售培訓(xùn)，再加上由于其生存方式的特點(diǎn)（經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷

2、期限），往往很少或不知道對自己代理的品牌進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以在操作市場上，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益。如果按照這個思維去運(yùn)作市場的話，對于品牌而言是致命的。當(dāng)?shù)卣麄€市場是由多種渠道有機(jī)結(jié)合而成的，有對整個市場起決定性作用，但無利可圖的戰(zhàn)略渠道；有銷量大，但利潤很薄的主渠道，還有銷量不大，利潤很高的贏利渠道；要想把整個市場做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做一個渠道，都不可能把整個市場運(yùn)作起來，經(jīng)銷商在選擇渠道時，肯定是哪個渠道賺錢就做哪個渠道，這樣市場操作肯定有問題。所以，在選擇經(jīng)銷商的同時，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅氖袌鋈萘?，市場環(huán)境，當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，興趣愛好，競爭狀況，廠家的營銷

3、策略以及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌龅匚?，?shí)力，資源等情況作出詳細(xì)的市場調(diào)查，擬訂市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。待雙方達(dá)成共識后，才開始運(yùn)作市場。關(guān)鍵是如何讓經(jīng)銷商接受我們的戰(zhàn)略？經(jīng)銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來的市場發(fā)展趨勢有很好的預(yù)測，有其他市場成功的案例，并能說出如果經(jīng)銷商不這樣做會給他帶來 的損失時，經(jīng)銷商是不可能不接受的。因?yàn)榻?jīng)銷商是想賺錢的，你指出一條能長期 讓他賺錢的路，他難道不走嗎？經(jīng)銷商認(rèn)同這個戰(zhàn)略，經(jīng)銷商才會成為與我們同舟 共濟(jì)的戰(zhàn)略合作伙伴，才能保證廠家穩(wěn)固的市場地位。第二式 全程助銷，后顧無憂，讓經(jīng)銷商對廠家產(chǎn)生依賴市場發(fā)展戰(zhàn)略制訂好以后，經(jīng)銷商雖然接受了，但他

4、內(nèi)心還是有些半信半疑， 不敢完全按此戰(zhàn)略進(jìn)行，這時制造商需要跟進(jìn)，與經(jīng)銷商一起制定出基于以上發(fā)展 戰(zhàn)略的市場拓展方案，并成立品牌運(yùn)作小組，成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員共 同組成，制造商的人員主導(dǎo)市場開拓，經(jīng)銷商的人員進(jìn)行市場維護(hù)，并要求經(jīng)銷商 做好物流及資金支持活動，同時制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷商前期啟動市場所需的部分廣 告費(fèi)和終端費(fèi)用。在市場啟動期間，以制造商的名義運(yùn)作市場比以經(jīng)銷商名義運(yùn)作效果要好得多, 況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經(jīng)銷商深切感受到制造商的支持力度；其 二、由于市場開拓是由制造商進(jìn)行的，弱化經(jīng)銷商在終端銷售商心目中的地位，讓 終端銷售商始終認(rèn)為他們是在和制造商直接合作，

5、消弱了經(jīng)銷商的控制力。于是， 就讓經(jīng)銷商對制造商有了很大的依賴。第三式合理實(shí)現(xiàn)利潤有序分配要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個原則一一那就是不能讓經(jīng)銷商太強(qiáng)大，經(jīng)銷商 太強(qiáng)大就會對制造商有威脅。另一個原則一一就是讓經(jīng)銷商成為專銷商，不允許經(jīng) 營競爭品牌。否則廠家要經(jīng)銷商出局。在市場競爭中，是由強(qiáng)者來制定游戲規(guī)則， 因?yàn)閲捞珡?qiáng)大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話，所以給各級經(jīng)銷商設(shè)計利潤空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。要讓各渠道成員都很能得到合理的利潤回報。如何來設(shè)計呢？讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法則，但是決不能讓經(jīng)銷商賺暴利，所以我們在設(shè)計時考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計經(jīng)銷商每年利潤

6、的增長幅度，設(shè)計一個“雞肋”讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧可惜。做一每年總有固定增長的收入。第四式 有針對性，有策略地對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工素質(zhì)，提高工作效率，我認(rèn)為對經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去參加 emba 教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜，因?yàn)樗X得自己很厲害，做你這個品牌的經(jīng)銷商有點(diǎn)屈才， 于是他們?nèi)マk廠創(chuàng)立自己的品牌， 至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識是沒法運(yùn)作市場。但是我們給經(jīng)銷商培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)

7、展戰(zhàn)略，公司的企業(yè)文化，公司的價值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的發(fā)展理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展，記住，制造商的發(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷商的發(fā)展速度，制造商對市場的洞察力以及發(fā)展理念一定要領(lǐng)先于經(jīng)銷商。第五式 不斷對經(jīng)銷商進(jìn)行思想灌注我們向來憎恨傳銷這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式，應(yīng)該經(jīng)常讓我們的業(yè)務(wù)員去給經(jīng)銷商“洗腦”。為此，需要給經(jīng)銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道，當(dāng)他們做好我們品牌后會得到什么樣的好處。實(shí)踐證明，效果是非常明顯。那些口才好，說服能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度，明 顯強(qiáng)于那些口才稍差，說服能力弱的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度

8、。所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想灌注的工作猶為重要。第六式 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作能力中小企業(yè)對應(yīng)的經(jīng)銷商大多是公司的規(guī)模相對較小、流程和管理都不規(guī)范。制 造商要引導(dǎo)他們建立各種規(guī)章制度，完善內(nèi)部運(yùn)營流程，提高管理水平，幫助經(jīng)銷 商培養(yǎng)人才，制造商的中高管理人員不定期到經(jīng)銷商處巡察市場，做現(xiàn)場示范管理 等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團(tuán)結(jié)。第七式制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)經(jīng)銷商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下屬。經(jīng)銷商們只考慮自身如何能 夠賺錢，所以他們不但不會維護(hù)制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的 策略，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗(yàn)，要想管理

9、好市場，沒 有嚴(yán)密規(guī)范的市場管理制度是不行的。青島雙星集團(tuán)福州代理商市場做的不錯，每年銷售額位列代理商前五名，隨著 銷量增加，經(jīng)銷商的野心欲望也在急劇膨脹，沖貸、竄貨，耍政策、違規(guī)事件此起 彼伏，鑒于該經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)貙?shí)力雄厚，青島雙星集團(tuán)不敢處理，該經(jīng)銷商變本加厲, 在豐厚利潤的驅(qū)使下，該經(jīng)銷商竟在一夜之間把自己旗下雙星專賣店換成自營品牌 專賣店?？梢娭圃焐坦庥兄贫?，不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的，客戶有時違規(guī)，對公司來 說是一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強(qiáng)，立即予以懲罰，客戶下次就不敢了。假如公司管控部嚴(yán)，下次他就會變本加厲，到那時公司在想去管已是來不 及了。第八式 適當(dāng)把握品牌經(jīng)銷的期限

10、和區(qū)域有三種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約公司的發(fā)展，一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把握 很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操縱起來，有很多市場都是空白，但是中 心城市運(yùn)作較好，讓制造商很難做出配合，動他一一中心城市可能也不保， 不動他一一還有大片的市場沒做。 另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期, 做出調(diào)整對于經(jīng)銷商來說損失太大。第三種是制造商在市場開拓期間給經(jīng)銷商有鋪 底或月初發(fā)貨月底結(jié)款的經(jīng)銷商，或在當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷商但嚴(yán)重違紀(jì)的經(jīng)銷商， 這種問題經(jīng)銷商若終止合同對公司造成較大的經(jīng)濟(jì)損失，但若繼續(xù)合作，此類經(jīng)銷 商市場又做不起來或給公司造成的負(fù)面影響會越來越大。這

11、是公司從中小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。以上三種情況均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時， 一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個地區(qū)甚至是一個縣設(shè)一個經(jīng)銷商。這樣可以 讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的 運(yùn)作市場一一做一個丟一個，每個市場都是蜻蜓點(diǎn)水似的進(jìn)入，每個市場都沒有做 細(xì)做透。同時，對于制造商來說還可以消弱經(jīng)銷商的勢力范圍，達(dá)到“分而治之” 的目的。即使某一市場出了問題，調(diào)整也容易，不會影響到其他市場的運(yùn)作。對于經(jīng)銷合同，最好有三個月的試銷期，合同一年一簽，合同期限最好采用統(tǒng)一截止合同時間（即合同期限從年 月 日開始至年 12 月

12、31 日止）這樣也有利于公司管理，也有利于集中經(jīng)銷商返利，有利于財務(wù)核算。對于支付方式，建議采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，若確實(shí)需要鋪底，一般鋪底金額不能超過第一次訂貨的 30% ，把風(fēng)險降到最低，對嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)的經(jīng)銷商，必須痛下殺手。格力空調(diào)的董明珠就把年銷售達(dá)1.5 億元經(jīng)銷商逐出經(jīng)銷商隊伍，最終使格力空調(diào)成為國內(nèi)第一品牌。古人云：亂世用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。第九式 制造商要不斷提升品牌價值最終，經(jīng)銷商是否有一想和制造商合作，是看經(jīng)銷商經(jīng)銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌是不是能得到消費(fèi)者認(rèn)可？消費(fèi)者購買你產(chǎn)品的理由是什么？你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列？你的品牌是否有鮮明的個性？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？為什么可口可樂、寶